我們的調(diào)研表明,，當技術替代市場成為CEO們眼中對其組織和戰(zhàn)略最具影響力的因素之后,，CEO們除了擁抱顛覆性變革之外,，還應該與客戶和用戶一起建立共同的價值觀,。許多組織面臨著新競爭對手的顛覆,，而越來越多的企業(yè)開始邀請客戶先來顛覆自己。一些CEO甚至反問：誰能比客戶更好地挑戰(zhàn)慣性思維和假設,？

       然而,，很大一部分CEO擔心他們的最高管理層同事與客戶缺少聯(lián)系,。移動和社交媒體所形成的代溝是引發(fā)擔憂的原因之一。造成代溝的這些技術同時為組織提供了向客戶了解應如何做出改變的新方式:不論年齡大小,，數(shù)字化的客戶越來越多地在社交網(wǎng)絡上公開,、自由地分享他們的想法，這為有能力傾聽這些想法的組織帶來了優(yōu)勢,。

       領先的CEO做得更好,。他們尋找新的方式主動與客戶交流和互動，直接聽取客戶的意見,，甚至因客戶的直接影響而改變戰(zhàn)略,。CEO已經(jīng)準備好在企業(yè)戰(zhàn)略愿景和業(yè)務戰(zhàn)略方面分享他們的控制權。事實上,，在衡量對企業(yè)戰(zhàn)略的影響力時,，CEO將客戶排在僅次于最高管理層之后的第二位。

       令人意外的是,，對于安全和隱私問題,，CEO認為客戶的影響力相對較低。60%的CEO已經(jīng)準備好讓客戶參與到企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的制定中,，而只有44%的CEO愿意考慮客戶對隱私的意見,。可以預見,，客戶愿意分享哪些數(shù)據(jù)在很大程度上取決于組織如何保護好客戶的隱私,。

       對于某些組織來說，如Honeywell,，應對客戶影響力的最佳方法是建立客戶顧問委員會,。一般情況下，這些團體處理的主題包括組織的業(yè)務戰(zhàn)略,、有可能改變公司產(chǎn)品的新趨勢以及企業(yè)的創(chuàng)新舉措等,。這些委員會由客戶組成，他們帶來了不同的經(jīng)驗和觀點,。有些企業(yè)采用社交網(wǎng)絡征求客戶意見,，了解他們希望在將來看到什么樣的新產(chǎn)品和服務。小米公司不僅通過微博讓客戶對這些問題進行投票,，而且每周發(fā)布操作系統(tǒng)的一個新版本來回應客戶,，這樣，客戶會持續(xù)感受到他們的影響力所帶來的直接效果,。

       當組織認可客戶影響力時,，就意味著放棄絕對控制權，追求共同價值。無可避免的是,，他們的戰(zhàn)略將因此而改變,。讓客戶參與到業(yè)務中，創(chuàng)建一種能夠對客戶意見做出快速和反復應對的敏捷運營模式是需要勇氣的,。但是,，最優(yōu)秀的領導者知道，其中的收益遠高于風險,。

       這些CEO認識到,，隨著價值鏈的分解和行業(yè)的融合，新生態(tài)系統(tǒng)即將出現(xiàn),。這些生態(tài)系統(tǒng)將圍繞那些對客戶有意義的活動而組織起來,。例如，航空公司將轉變?yōu)槁眯畜w驗生態(tài)系統(tǒng),，汽車公司將從注重車輛轉變?yōu)樽⒅匾苿有浴?/div>
銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 丁 偉)
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