“類快消”手法

A：2013年整個白酒行業(yè)都不太景氣,，尤其是中高端白酒，受沖擊特別大,，很多企業(yè)都在尋求轉(zhuǎn)型并在渠道操作上進行調(diào)整,。那么，對于郎酒而言,，有沒有出現(xiàn)這種新渠道運作的“不適應(yīng)癥”呢,？

Q（郎酒L總）：我一直運營中高端產(chǎn)品，像紅花郎和新郎酒這類產(chǎn)品,。剛才說的這種現(xiàn)象我有切身體會,。確實，如果現(xiàn)在讓我們單純地去做渠道,，我們可能會特別茫然到底要怎么做,。不過因為郎酒產(chǎn)品線還算較全，我們也有流通產(chǎn)品,，開工作會議聽別的部門匯報工作時,，多多少少對市場會有一些洞察。比如渠道怎么鋪貨,、怎么維護、怎么陳列,，包括在商超的一些促銷活動,，基本都能了解一些�,？梢哉f,，郎酒這一點還是比較有眼光的，想更市場化,，產(chǎn)品線必須要盡量豐富,。

2013年對我們高端產(chǎn)品青花郎這塊的銷量會影響很大，但紅花郎現(xiàn)在在煙酒店和商超都走得非常好,。像沃爾瑪,，一個中秋節(jié)（整個系統(tǒng)）至少要走幾百萬的貨。而且,，現(xiàn)在中高端白酒廠家普遍有價格回歸理性的趨勢,，紅花郎原來團購價在500多,，現(xiàn)在隨著渠道下沉，我們要求供貨價格300塊錢左右就可以,，電商這塊我們整體的價格不會低于260,。

但這樣會造成經(jīng)銷商價格倒掛，沒有利潤了,。那么,，我們怎么給經(jīng)銷商填補這部分的損失呢？郎酒的原則是,，最起碼要保證經(jīng)銷商不賠錢,。舉個例子，比如說一家經(jīng)銷商有500萬的庫存,，我們會相對應(yīng)給他補30%,，給他配贈，幫他消化庫存�,，F(xiàn)在商超包括電商方面,，很多推出的買一贈一活動，這個贈的“一”就是我們廠家給他補的費用,，等于幫他消化庫存,。

春節(jié)前我們的紅花郎和老郎酒就已經(jīng)斷貨了，特別是電商這塊,，現(xiàn)在沒有貨賣,，因為隨著庫存慢慢被消化掉，供銷體系已逐步形成良性循環(huán),。

A：但如果終端不按照企業(yè)定的這個價格去賣呢,？要怎么處理？

Q：目前經(jīng)銷商還是比較守規(guī)矩的,，因為價格已經(jīng)落到這么低了,，我們公司該補的費用就是這么多，他再落就是他賠錢了,。很重要的一點是,，紅花郎還有市場份額，還有很多人在喝,。所以很多大的經(jīng)銷商在做一些方案的時候都會給我們公司一個備案,，就是可行度有多高，然后我們公司再去下一步執(zhí)行,。

    A：據(jù)我所知,，郎酒總部各個品牌事業(yè)部是并存的，區(qū)域銷售組織是合在一起的（除了紅花郎）,，那么經(jīng)銷商到底是賣阿郎,、新郎酒,，還是老郎酒呢？產(chǎn)品比例怎么去分配,？

Q：我們是按渠道劃分,，比如餐飲、煙酒,，外線或者大流通,。比如煙酒渠道，談了500家煙酒店,，我們會要求這些煙酒店上全線產(chǎn)品,。因此我們設(shè)定的是綜合、平衡的考核指標,，不能說哪個好賣就賣哪個,，而放棄某一個產(chǎn)品。今年重中之重,、硬性考核的就是每一支產(chǎn)品都要均衡發(fā)展,。

A：這個問題通過考核能解決嗎？比如片區(qū)任務(wù)是5000萬,，原來可能沒有分結(jié)構(gòu),，今年分了品種、分了結(jié)構(gòu),，但如果該片區(qū)總量完成甚至還遠遠超越了5000萬,，但其中有一兩個品種沒有完成設(shè)定的指標，要怎么處理呢,？

Q：一定會處罰,。這在郎酒是有很清楚的規(guī)定的。比如你的任務(wù)是5000萬,，你賣6000萬,，但是你新郎酒沒完成，你的獎金會因為你沒完成而打折,。我們是按每個月考核，三個月如果你不達標,，甚至有可能降職,。

所以對“達標”的衡量，是要求全線產(chǎn)品而不是說某一單品達到多少銷量,，包括你這個產(chǎn)品達到公司在煙酒店需要多長時間的陳列,、達到多少促銷活動的執(zhí)行，有很多具體細化的標準,。后續(xù)才是一個動銷的情況,，前期你產(chǎn)品都沒有鋪進去,，你肯定動銷就更不用提。這一塊也是我們2013年比較注重的技術(shù)工作,。

A：具體的鋪貨這些工作,，現(xiàn)在是由經(jīng)銷商去做嗎？

Q：過去,，作為廠家,，我們對于經(jīng)銷商這塊配合度其實不算特別高。但2013年,，我們提出了更高的要求：每一家店都必須要有廠家的人去拜訪,、去鋪貨，必須要去協(xié)助經(jīng)銷商,。

餐飲渠道管理

A：餐飲是快消飲品非常重視的一塊渠道,，郎酒現(xiàn)在的餐飲渠道做得如何？

Q：餐飲店我們做得不是很深入,，新郎酒主要是團購,，餐飲店一般都是利用經(jīng)銷商現(xiàn)有的資源來做，我們沒有自己開發(fā),。而且北京市場的情況也比較特殊,，進店費特別高，所以我們傾向于把費用投入商超和煙酒店,，餐飲現(xiàn)在就是帶著走,。所以餐飲這塊，我們還是比較薄弱的,。目前我們做得最好的,，是C類餐飲店，因為C類它沒有門檻,。

A：那像C類店這樣的渠道,，會有費用支持嗎？或者說是否會去買斷經(jīng)營呢,？

Q：不會,，就是給他一些促銷，然后瓶蓋或者是箱皮回收,，這個操作好像跟雪花啤酒差不多,，就是下沉到渠道了嘛，比如你賣多少包,，我給你什么政策�,，F(xiàn)在我們的流通產(chǎn)品，也都是在做這些政策。

A：做這種類型的餐飲渠道,，或者說快消類型的終端,，有沒有標準動作？還是說發(fā)現(xiàn)問題再解決問題,？

Q：我們要求業(yè)務(wù)員把貨鋪進去后,，一個禮拜之內(nèi)最起碼要回來拜訪一次，問問老板這個產(chǎn)品有多少人問,，然后有什么情況,。再有就是，客情做的更多一點,。除此之外,，我們還有助銷員，旺季的時候會集中在商超,、煙酒店,，相當于理貨員那種類型。如果說我們某一個煙酒店賣得特別好,，我們甚至?xí)�讓理貨員駐扎在那里一段時間,。

A：作用是什么？具體幫店主做哪些事情,？

Q：可以說,，就是幫店主干活（笑），然后也要收集一些信息,。比如,，買酒的都是什么樣的人？為什么有些酒沒有賣,？包括詢問顧客,，沒買的酒哪里不好？并將這些信息反饋回來,，為我們調(diào)整終端策略提供信息支持,。可以說,，郎酒在這塊做得還是挺不錯的,，算是有點快消行業(yè)的模樣了。

【點評】(雪花啤酒代表胡總)

從營銷模式上來講,，白酒的做法離快消化還是有距離的,。

啤酒重餐飲（現(xiàn)飲）、輕流通（賣場/非現(xiàn)飲）,，餐飲是我們啤酒銷售的一個重要場所,，一些餐飲消費的制高點，哪怕是花再多的費用我們也要拿下來,。這可能和白酒有差異,，白酒可能不會這么做，要么是消費者自然選取,，或者這個店消費者要喝你自己進點就可以了,，白酒一般不會主動找餐飲店談進店。啤酒不一樣,，我們會主動找到餐飲店,。并且，啤酒的口感差異不是很大,，我們做餐飲店,，一般只要花了費用，就會想辦法讓這個店主推我們的產(chǎn)品,，有的還可能明里或暗里地屏蔽其它品牌,、讓其他品牌壓著銷售。白酒可能做不到這點,，沒法做壟斷,。消費者對白酒的偏好還比較嚴重，可能消費者就喝慣這個清香型了,，或喝慣這個濃香型的了,，可能就喝不慣你這個醬香型的。所以白酒可能沒法在終端做屏蔽,。

當然,，這就要求我們啤酒必須牢牢掌控好終端，并且和終端有良好的溝通關(guān)系,，而不只是掌控好渠道就可以了,。

渠道若是有大庫存需要消化，我們廠家絕對不會給他配一批產(chǎn)品,，讓他自行搭贈消化庫存,。我們會梳理一下這個渠道的下屬終端銷售情況，可以給他配點促銷品協(xié)助他鋪貨,、擴大鋪貨率,，并在終端搞一些拉動消費的活動等等，用這些辦法來協(xié)助他消化庫存,。

所以我們啤酒業(yè)務(wù)員的管理永遠都是下沉的,，下沉到終端，甚至到消費者,，和消費者互動,。

啤酒有保質(zhì)期,，一般六個月左右，而白酒則沒有保質(zhì)期,。啤酒的保質(zhì)期追著我們的經(jīng)銷商必須快進快出,，而且不能是把貨鋪到終端就不管了，還必須掌控好終端的銷售情況,。我們在沈陽等市場有一款瓶裝鮮啤,，7天的保質(zhì)期，經(jīng)銷商鋪貨到終端后,，三天之內(nèi)必須回訪銷售情況（有的大店還必須每日回訪）,，否則產(chǎn)品走不動，幾天后就得賠錢,。

啤酒,、白酒各有其特有屬性，所以,，營銷模式還是有差異的,。

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