2013年12月29日,，沃爾瑪昆山店悄然關(guān)張。沃爾瑪方面稱,，關(guān)閉該店是綜合考量下的決定,。

事實(shí)上，從2013年開始,，沃爾瑪中國便有計劃地關(guān)閉業(yè)績不佳的門店,。去年整年，沃爾瑪在中國陸續(xù)關(guān)閉了十幾家門店,，創(chuàng)去年中國市場外資零售盤整之最,。據(jù)悉，沃爾瑪計劃在未來兩年內(nèi)關(guān)閉在華的15到30家門店,，這些門店的數(shù)量約占其在華門店總數(shù)的9%,，而銷售額僅占2%。

不過,，在關(guān)店的同時,，沃爾瑪亦在集中力量大力拓展其在三四線城市的布局。未來3年內(nèi),，沃爾瑪計劃在中國新設(shè)110家新址,，其中包括大賣場、山姆會員店以及配送中心,。

不難發(fā)現(xiàn),，沃爾瑪正試圖從一二線城市戰(zhàn)略收縮，并展開在三四線城市的全面布局,。在零售業(yè)的低潮下,，這一增一減,，表明了沃爾瑪在中國市場走上變革之路的決心,。可以說,，沃爾瑪?shù)拈T店網(wǎng)絡(luò),、物流系統(tǒng)和采購體系，均在重新調(diào)整布局,。

成長的煩惱

此前,，有媒體報道稱，沃爾瑪昆山店在開業(yè)之初生意尚可,，但在家樂福,、歐尚等競爭對手接連進(jìn)駐昆山后,，沃爾瑪昆山店的生意便開始下滑。

據(jù)悉,，沃爾瑪在昆山的口碑并不佳,，雖然其打著“天天平價”的口號，但在消費(fèi)者看來,，它的商品并不便宜,，生鮮品類的數(shù)量不多，也不太新鮮,。這些因素,，讓昆山的消費(fèi)者逐漸遠(yuǎn)離了沃爾瑪。

事實(shí)上,，這家全球營收最高的零售商,，在中國市場的步伐一直有些踉蹌。1996年進(jìn)入中國的沃爾瑪,，把進(jìn)入中國內(nèi)地的首站設(shè)在了深圳,。當(dāng)年，沃爾瑪照搬美國模式,，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店,。眼下，沃爾瑪在中國擁有沃爾瑪購物廣場,、山姆會員商店,、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。

進(jìn)入中國十幾年來,，沃爾瑪?shù)木�上與線下業(yè)務(wù)似乎都遭遇了水土不服,。在美國式的經(jīng)驗與中國市場消費(fèi)習(xí)慣的博弈中，沃爾瑪在中國這個新興市場的表現(xiàn)并不盡如人意,，與其全球零售霸主的地位也不相符,。

在一定程度上，是中國的工廠,，支撐起了沃爾瑪?shù)统杀镜娜�球供�?yīng)鏈,，使其在掌控生產(chǎn)流程方面得心應(yīng)手；但另一方面,，沃爾瑪試圖向中國消費(fèi)者出售產(chǎn)品時,，卻發(fā)現(xiàn)這要比在中國制造產(chǎn)品困難得多。

這是由多方面的因素造成的,，首先與中國市場的競爭環(huán)境有關(guān),。眾所周知，中國的零售市場競爭異常激烈，是全球經(jīng)營難度最大的市場之一,。沃爾瑪除了要面對家樂福,、樂購、麥德龍等第一梯隊的外資零售商,，還要面對日本,、韓國和臺灣地區(qū)的零售商。此外,，市場上大量的本土競爭對手也在步步緊逼,。

很多時候，沃爾瑪?shù)纳唐芬缘土�的價格著稱,。但在中國,，大街小巷到處可見各種小商店與小攤販，顧客購買低價產(chǎn)品的選擇非常之多,。況且,，在過去一段時間內(nèi)，整個新興市場的經(jīng)濟(jì)增長有所放緩,。

除了競爭環(huán)境,，沃爾瑪在華的“不適應(yīng)”，還與其經(jīng)營規(guī)模有關(guān),。截至目前,，沃爾瑪在中國開設(shè)了約400家門店，家樂福的門店數(shù)量約為200多家,。這些數(shù)字與市場的飽和狀態(tài)相距甚遠(yuǎn),，與其在各自母國的門店數(shù)量更是大相徑庭——要知道，沃爾瑪在美國,、家樂福在法國的門店數(shù)都達(dá)到了4500家左右,。換言之，這些零售商在中國還談不上規(guī)�,；���(jīng)營,。而店面數(shù)量的不足，也導(dǎo)致沃爾瑪引以為傲的信息物流系統(tǒng)難以發(fā)揮優(yōu)勢,，并使成本居高不下,。

此外，能否在門店中添加更多的本地化特色,，是外資零售商在中國面臨的又一個問題,。這意味著,，外資零售商需要在“自上而下的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營”與“自下而上的靈活經(jīng)營”間作出選擇,。

沃爾瑪中國前幾年的策略是，一定范圍內(nèi)放棄總部自上而下的決策控制，給予各地的門店更多的自主權(quán),。但2012年11月,，沃爾瑪將全國30個采購辦公室整合為8個區(qū)域采購辦公室。2013年10月,，沃爾瑪又加大中央集中采購范圍,，一些小供應(yīng)商被淘汰。

接二連三的食品安全事件,，是沃爾瑪加速“采購體系收權(quán)”重要原因之一,。2011年9月，重慶沃爾瑪超市3家分店被曝“以低價普通冷鮮肉,，假冒高價綠色食品”,，沃爾瑪被迫為此致歉；2013年12月,，沃爾瑪濟(jì)南門店被曝“以廉價的狐貍?cè)饷俺涫炫Ｈ�,、驢肉銷售”，沃爾瑪再度為此致歉,；2014年1月,，央視再度爆料稱，沃爾瑪特批“無資質(zhì)產(chǎn)品”進(jìn)場銷售,，7年開出200份通行證,。

顯然，在收權(quán)之后,，嚴(yán)格的政策和流程將進(jìn)一步確保供應(yīng)商和產(chǎn)品的質(zhì)量,，不過，集權(quán)化的管理,，也可能會削弱沃爾瑪在個體城市的競爭力,。

“對沃爾瑪來說，它的難點(diǎn)在于,，如何適應(yīng)中國的特點(diǎn),，把握規(guī)范與靈活的界限�,！绷_蘭貝格管理咨詢公司合伙人任國強(qiáng),，向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者指出，“對于組織架構(gòu),，究竟可以在哪些環(huán)節(jié)放權(quán),，該怎么放，不能一放就亂,；哪些品類必須收歸到總部管理,，收權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)又是什么，這都需要細(xì)節(jié)化的處理�,！�

除了運(yùn)營模式的設(shè)計,，外資連鎖零售商還會在中國面臨其它種種問題，從缺乏合格的員工,，到參差不齊的基礎(chǔ)設(shè)施,，以及缺乏合適可靠的冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)等。

事實(shí)上,，不止是沃爾瑪,，家樂福、樂購,、麥德龍等國際零售商,，近年來在中國大都經(jīng)歷了成長的煩惱。

結(jié)構(gòu)性調(diào)整

整個2013年,，零售企業(yè)在華關(guān)店,、盤整的新聞不絕于耳。

據(jù)聯(lián)商網(wǎng)《2013年主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示,，2013年主要外資零售關(guān)店總數(shù)達(dá)31家（不含家居,、電器），其中沃爾瑪2013年在華關(guān)閉的門店數(shù)達(dá)14家,，在主要外資零售企業(yè)中關(guān)店數(shù)量最多,。樂購去年因為經(jīng)營問題在華關(guān)閉了3家門店，卜蜂蓮花關(guān)閉了2家門店,。就國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)來說,，去年的關(guān)店總數(shù)達(dá)35家。

在關(guān)店原因解釋中,，最多見的是租約到期,、模式調(diào)整、盈利能力偏弱,、戰(zhàn)略性關(guān)店,、轉(zhuǎn)型、經(jīng)營不善等,。沃爾瑪中國區(qū)高級副總裁博睿（Ray Bracy）對媒體稱,，“我們關(guān)閉了部分門店，因為我們過去在中國過分癡迷于追求擴(kuò)張,。在某些情況下,，我們對擴(kuò)張的關(guān)注超過了我們對效益的關(guān)注。今后,，我們將不會再犯這種錯誤,�,！�

而沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾（Greg Foran）則表示，未來,，“我們在進(jìn)行110個新址發(fā)展規(guī)劃的過程中，也將根據(jù)嚴(yán)密的市場評估,，關(guān)閉一些業(yè)績不好的門店,。采取這樣的措施，是符合企業(yè)經(jīng)營管理要求的,，也可以幫助我們在中國市場更有質(zhì)量地發(fā)展,。”

在任國強(qiáng)看來,，沃爾瑪?shù)年P(guān)店舉措從整體上看是正確的選擇,。“從經(jīng)濟(jì)效益來說,，關(guān)掉一些盈利不好的門店,，將有限的資源向業(yè)績好的門店轉(zhuǎn)移，這種關(guān)停并轉(zhuǎn)是很正常的,，無需作太多計較”,，“畢竟，一二線城市商圈飽和,、物業(yè)租金上漲幅度超出預(yù)期,，人均工資和租金的同時上升，不斷擠壓著零售業(yè)的盈利空間,。關(guān)鍵是,，沃爾瑪在試錯之后，能否找到適合自身的擴(kuò)張方式,�,！�

沃爾瑪?shù)牟呗允牵�在一二線城市關(guān)店的同時,，在三四線城市重啟擴(kuò)張,。2013年10月，沃爾瑪公布了在華發(fā)展的一系列規(guī)劃,，公司計劃未來三年在華新增包括商場及配送中心在內(nèi)的110家新址,。同時，沃爾瑪稱其在2013年內(nèi)改造了45家現(xiàn)有門店,；2014及2015年,，沃爾瑪計劃分別改造55家和65家現(xiàn)有門店。

2013年,，沃爾瑪開設(shè)了30家新店以擴(kuò)大在新興城市的布局,，僅在2013年第四季度,，沃爾瑪已先后在湖南、四川,、廣東,、河北、江西,、河南,、湖北、云南,、山西等省市開設(shè)了14家新門店,，其中超過75%的新店位于三四線城市。此外,，沃爾瑪新建的多個配送中心也已投入使用,。2013年8月，沃爾瑪在湖北省武漢市的配送中心正式投入使用,；11月,，遼寧省沈陽市配送中心投入使用。

在此基礎(chǔ)上,，沃爾瑪在北京,、上海、廣州等城市設(shè)立了7個鮮食配送中心,。更多的配送中心將于2014年投入使用,。沃爾瑪計劃在2014年底前，將冷鏈配送系統(tǒng)覆蓋全國所有的沃爾瑪商場,。

與此同時,，沃爾瑪計劃在現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)進(jìn)口食品的力度,。2013年,，沃爾瑪超市的進(jìn)口商品的陳列面積，較2012年平均增長了40%,，銷售增長了超過60%,。包括紅酒、巧克力,、開心果等數(shù)十種商品,，均實(shí)現(xiàn)了直接進(jìn)口。

除了在內(nèi)陸城市加快布局,，沃爾瑪還在以另一種方式積極擴(kuò)張,，即加快山姆會員店在中國的開店計劃。和普通的沃爾瑪超市不同,，山姆會員店瞄準(zhǔn)的是那些一線城市中日益富裕的消費(fèi)者,。

這也是沃爾瑪“重整”在華業(yè)務(wù)的一部分,。隨著市中心的商鋪?zhàn)饨鸸?jié)節(jié)攀高，沃爾瑪,、宜家等零售商不得不從市區(qū)向城郊轉(zhuǎn)移,。于是，這些零售商開始嘗試著吸引更加富裕的有車一族,，試圖為他們提供獨(dú)特的服務(wù),。

通常，山姆會員店內(nèi)的商品種類比一般大賣場少得多,，僅為4000種左右,，且店內(nèi)主推一些精選出來的高價商品,，尤其是進(jìn)口商品,。這意味著，山姆會員商店售賣的商品通常是本地超市所無法提供的,，譬如從美國進(jìn)口的蔓越莓干,，從智利進(jìn)口的車?yán)遄樱�或是從法國進(jìn)口的紅酒,。

坊間數(shù)據(jù)稱,，這些進(jìn)口商品占到山姆會員店在華銷售額的30%左右，而在沃爾瑪超市,，進(jìn)口商品的銷售額占比僅為5%,。沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾此前表示，未來一年,，沃爾瑪購物廣場的進(jìn)口食品銷售將翻一番,，而沃爾瑪旗下的山姆會員商店，有望實(shí)現(xiàn)直接進(jìn)口商品銷售的5倍增長,。

值得一提的是,，山姆會員店的盈利主要依靠收取會員卡年費(fèi)，而非銷售商品,。山姆會員店從銷售商品中取得的收入僅夠抵消每家門店的運(yùn)營成本,。在中國，一張會員卡的年費(fèi)為150元,。沃爾瑪方面透露,，山姆會員店在中國目前擁有100多萬名會員。

顯然,，山姆會員店在中國的發(fā)展,，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)念A(yù)期。早在1996年,，沃爾瑪就已在中國深圳開出第一家山姆會員店,，但直到目前,，山姆會員店在中國僅區(qū)區(qū)10家，與沃爾瑪大賣場的400家門店相距甚遠(yuǎn),。未來,，沃爾瑪計劃每年在中國新開兩家山姆會員店。

創(chuàng)新與挑戰(zhàn)

對沃爾瑪來說,，深耕內(nèi)陸城市面臨的阻力并不小,。此前，家樂福,、麥德龍等零售巨頭已不約而同地將“渠道下沉”作為增長的動力--與這些外資零售商相比,，本土競爭對手似乎更加來勢洶洶。沃爾瑪作為后進(jìn)入者,，遭遇的競爭也將愈加激烈,。

沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾，2013年年底曾表示,，“如果說我們能夠找到合適的地址去開店,，能夠開出很好的店，有非常有經(jīng)驗的管理人員去管理這家店的話,，我們會非常有信心跟其他競爭對手去競爭,。”

但在任國強(qiáng)眼里,，包括沃爾瑪在內(nèi),，不少外資零售商都沒有“很成功地打開內(nèi)地市場”，相比之下,，本土零售商對當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)者,，有著更深入的理解和認(rèn)識。

“我并不覺得,，外資零售商在中國三四線城市扮演了多么重要的角色,。”任國強(qiáng)稱,，“本土零售商快速地學(xué)習(xí)著沃爾瑪?shù)膬?yōu)點(diǎn),，但沃爾瑪卻并沒有學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)�,！�

任國強(qiáng)指出,，在內(nèi)地某個城市，沃爾瑪與另一家本土零售商比鄰而居,，結(jié)果本土零售商的銷售業(yè)績比沃爾瑪更好,。“一定程度上,，沃爾瑪并沒有掌握在中國管理店面的秘方,，包括商品的引進(jìn),、價格、促銷,，以及對員工的激勵等,。我覺得，它應(yīng)該更多地向本地的賣場學(xué)習(xí),�,！�

至于山姆會員店，“如果經(jīng)營得好,，確實(shí)能支撐沃爾瑪在中國的一部分增長,，但它能在多大程度上支撐起沃爾瑪在中國市場的整個藍(lán)圖，目前還不能確定,�,！比螄鴱�(qiáng)指出，“沃爾瑪能否在中國市場真正落地生根,，開花結(jié)果,，關(guān)鍵還要看它‘經(jīng)典’的賣場業(yè)務(wù),�,！�

除了重構(gòu)線下賣場，能否在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力,，是沃爾瑪在中國能否領(lǐng)先的又一重要因素,。據(jù)悉，沃爾瑪在中國的銷售額占整個國際業(yè)務(wù)的10%左右,，電商渠道將是沃爾瑪在華業(yè)務(wù)的重要突破點(diǎn),。

而沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，在很大程度上將有賴于1號店的表現(xiàn),。2012年,，沃爾瑪將其在1號店的持股比例，從17.7%增加至51.3%,，正式成為后者的控股股東,。沃爾瑪對1號店的收購，是由沃爾瑪全球總部直接推動的,，雖然其啟動在華電商策略晚了一步,，但它看好的是中國持續(xù)井噴的網(wǎng)購市場。

通過借力1號店,，沃爾瑪試圖整合中國區(qū)線上,、線下的業(yè)務(wù)——目前，雙方的團(tuán)隊已展開對接,，今后雙方會在供應(yīng)鏈,、倉儲,、物流和自有品牌商品等多方面展開合作。在一些業(yè)內(nèi)人士看來,，沃爾瑪選擇1號店的眼光不錯,，收購?fù)瓿珊螅?/span>1號店在洗護(hù)、飲料等品類上的管理能力已大大增強(qiáng),。

即便如此,，沃爾瑪并不能就此高枕無憂。對它來說,，能否成功地整合1號店,，目前仍存在著較大變數(shù)。

眾所周知,，中國的電商市場較為特殊,，經(jīng)過幾年的快速增長后，淘寶,、天貓,、京東、蘇寧易購等已幾乎形成了“贏者通吃”的局面,。雖然1號店連年的交易額增長較快,，但其仍未能實(shí)現(xiàn)盈利。換言之,，1號店還沒有完全建立起獨(dú)立的生存能力,。

更重要的是，沃爾瑪與1號店在線上線下的互動（O2O）,，做得還很不夠,。“我們目前看到的是,，作為關(guān)聯(lián)企業(yè),，沃爾瑪與1號店目前只是在采購領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了協(xié)同；但在客流的導(dǎo)引,、商業(yè)模式的創(chuàng)新等方面,，目前還沒有實(shí)質(zhì)性的動作�,！比螄鴱�(qiáng)稱,。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。