渠道體系：集權(quán)策略后來(lái)居上

2005年,，思念產(chǎn)能猛然增加至40多萬(wàn)噸,，遠(yuǎn)超預(yù)期。巨大產(chǎn)能需要消化,，思念投資“一江兩岸”快餐店,，宣布當(dāng)年要在全國(guó)開(kāi)47家店，計(jì)劃第一個(gè)5年將開(kāi)400家店,，第二個(gè)5年將開(kāi)600家店,。順利的話，40萬(wàn)噸產(chǎn)能就會(huì)變成白花花的銀子,，思念銷售規(guī)模就會(huì)倍增,，等于一個(gè)思念變成了兩個(gè)思念。

2005年2月,，三全第一家快餐店——“有知有味”在鄭州開(kāi)張,，當(dāng)年進(jìn)賬700萬(wàn)元,。有了鄭州的樣板，三全快餐迅速移師北京,，6家快餐店隨即開(kāi)業(yè),。人都有得意之時(shí)，陳澤民偶爾也失言：“10年之內(nèi),，三全開(kāi)1000家快餐店,。”

三全與思念都清楚，餐飲業(yè)是一條不可多得的渠道,，思念用來(lái)消化產(chǎn)能,，三全同樣需要先消化自己工廠的產(chǎn)品。但此時(shí)中式快餐在走相互模仿的路子,，裝修風(fēng)格,、著裝、餐具,、食品供應(yīng)等如出一轍,，甚至連洋快餐的“兒童樂(lè)園”也被照搬了過(guò)去。三全與思念同時(shí)陷入了困局：人才缺乏,，產(chǎn)品工廠化,，流水線產(chǎn)品無(wú)法滿足消費(fèi)者多層次、復(fù)雜化的口味需求,。

2006年,，思念３家快餐店關(guān)門(mén)。之后,，“一江兩岸”作為不良資產(chǎn)從思念股份剝離,。隨后思念食品開(kāi)始緩慢下滑，但思念不愿意放棄餐飲這條渠道,。之后,，思念又嘗試與肯德基、航空用餐,、醫(yī)院用餐,、團(tuán)餐等方面的合作，但這些渠道對(duì)業(yè)績(jī)的整體貢獻(xiàn)并沒(méi)有顯現(xiàn),。

三全的“有知有味”同樣沒(méi)能出現(xiàn)奇跡,，北京分店關(guān)門(mén)，隨后鄭州店也宣布歇業(yè),。

快餐業(yè)受挫,，讓兩者開(kāi)始將重心完全放在商超銷售渠道的鞏固和拓展上。憎恨商超的霸道,，卻還要依賴于商超的分銷能力,，商超讓人既愛(ài)又恨,。不能與商超硬碰硬，但也不愿將大部分的利潤(rùn)讓給商超,，思念執(zhí)行了一個(gè)折中的策略,。

2006年,，思念在全國(guó)的600多個(gè)辦事處,，全部變成經(jīng)銷商制，大量吸收地方經(jīng)銷商加盟,。各地銷售公司股權(quán)一并出讓,，僅保留鄭州自營(yíng)渠道。一方面,，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)資源豐富,，具備與商超博弈的能力；另一方面,，經(jīng)銷商獲得思念的傾斜政策支持,，積極性高漲，主動(dòng)承擔(dān)了商超的進(jìn)店,、促銷等費(fèi)用,。這樣的模式能夠極大地刺激經(jīng)銷商的積極性，讓思念產(chǎn)品在商超渠道迅速鋪開(kāi),。于是,，思念在商超渠道賺得盆滿缽滿，牢牢占據(jù)90%以上的商超,。2008年,，思念銷售猛然增至22億元，而這年三全只有12億元,。

但思念的勝利,，在三全看來(lái)卻是缺點(diǎn)不少：管理松散，不利于控制,，注重短期,，缺乏長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力。與思念背道而馳,，三全不斷大幅度削減經(jīng)銷商數(shù)量,，將外地的主要關(guān)聯(lián)銷售公司全部收購(gòu)到自己旗下，強(qiáng)化集權(quán)牢牢控制終端,。有了控制權(quán),，三全在各地的營(yíng)銷決策執(zhí)行得非常快,，市場(chǎng)反應(yīng)速度也更快,。

三全的集中制也有弊端,，因?yàn)楣芾砣藛T、程序復(fù)雜,，三全的銷售費(fèi)占銷售額的26%,，思念則只有10%。三全的利潤(rùn)率相對(duì)較低,。但思念的渠道體系也并非完美,，促銷執(zhí)行速度緩慢，中間環(huán)節(jié)過(guò)多,，更重要的是,，因?yàn)闄?quán)力分散，物流環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)漏洞,。

三全在終端的優(yōu)勢(shì)可以在后期漸漸顯現(xiàn),，雖然費(fèi)用巨大，但銷售也在同步增長(zhǎng),。“擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,，減少流通環(huán)節(jié)，攤薄銷售費(fèi)用”,，這是三全的渠道調(diào)整策略,。

之后，三全又建立了鄭州綜合基地和華東基地,。依靠規(guī)模效益,，2009年，三全保持住了33%以上的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度,，市場(chǎng)占有率保持在28%,，比思念多出9個(gè)百分點(diǎn)。

2010年,，思念不但丟掉了第一寶座,，而且隨后繼續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。2013年,，已經(jīng)牢牢占據(jù)商超的三全,，又進(jìn)行渠道精細(xì)化改革，降低營(yíng)銷費(fèi)用,。三全收購(gòu)龍鳳食品之后,，思念已經(jīng)無(wú)力再與之抗衡。

點(diǎn)評(píng)：思念省內(nèi)直銷和省外經(jīng)銷商分銷的模式,，可以快速提高收入,，且費(fèi)用率較低；而三全采用區(qū)域子公司直銷的模式在起初的市場(chǎng)拓展不如經(jīng)銷商拓展來(lái)得快，且銷售費(fèi)用很高,，降低了公司利潤(rùn),。

但是，三全區(qū)域子公司直營(yíng)模式的渠道掌控力強(qiáng),，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力要優(yōu)于思念經(jīng)銷商分銷的模式,。通過(guò)提升高端產(chǎn)品比重、強(qiáng)化規(guī)模優(yōu)勢(shì),，可以將費(fèi)用逐漸攤薄,。

縱觀兩者發(fā)展歷程可以看出，三全的戰(zhàn)略是先建渠道,，后擴(kuò)產(chǎn)能,，思念的戰(zhàn)略是先擴(kuò)產(chǎn)能,，渠道外包,。

品牌營(yíng)銷：在高端拉開(kāi)距離

快速崛起的思念早早地使用了炒作手段塑造品牌。上世紀(jì)90年代,，是對(duì)媒體炒作最為重視的年代,，無(wú)論是廣告、新聞還是公共關(guān)系,，都立竿見(jiàn)影,。1997年的思念在《大河報(bào)》發(fā)了一篇50萬(wàn)元聘請(qǐng)湯圓師傅的廣告。在當(dāng)時(shí)人均月工資不足1000元的鄭州,，引起了轟動(dòng),。這種出奇制勝的手法，讓思念當(dāng)年銷售600多萬(wàn)元,，廣告費(fèi)僅幾千元,，成為轟動(dòng)一時(shí)的四兩撥千金的營(yíng)銷典型。

在品牌度過(guò)艱難初創(chuàng)期后,，思念又將炒作及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茟?zhàn)略,。此時(shí)，毛阿敏以一曲《思念》,，唱響大江南北,，思念又?jǐn)D出100多萬(wàn)元請(qǐng)毛阿敏代言，隨后300多萬(wàn)元的廣告費(fèi)砸向央視,。同樣,，1995年，三全建廠兩年后,，以400萬(wàn)元的代價(jià),，制作了一個(gè)三口之家演繹的“三全味甜甜”的廣告投向電視，廣告一播就是7年。

此時(shí),，湯圓市場(chǎng)趨于飽和,，三全另外開(kāi)辟了水餃戰(zhàn)線。2004年,，三全推出了狀元水餃并不失時(shí)機(jī)地聘請(qǐng)了《中國(guó)式離婚》中的女主角蔣雯麗代言狀元餃子,、雞湯餛飩、麥香早點(diǎn)等,，在各渠道全面鋪開(kāi),。

在此階段，三全和思念的營(yíng)銷都比較平穩(wěn),，但轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在奧運(yùn)期間,。

2006年前后，思念開(kāi)始主打“文化牌”,，利用各種媒體手段開(kāi)展“傳統(tǒng)文化征文”,、“慶祝元宵節(jié)”、“包裝征集運(yùn)動(dòng)”,、“幸福一家人”等促銷活動(dòng),，各種媒體手段綜合利用，此起彼伏,。紛擾之下,，思念品牌知名度與美譽(yù)度大幅提升。

之后,，思念不惜投入重金成為2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商,，并且啟用了以“打”出名的功夫明星成龍全面代言思念水餃。2007年,，思念又推出金牌水餃與手打天下強(qiáng)化終端陳列,，上下夾擊競(jìng)品狀元水餃。到奧運(yùn)之時(shí),，思念食品的發(fā)展達(dá)到頂峰,，銷售額猛然增至22億元。

由于口味相似,，兩者長(zhǎng)期在鄭州等二線市場(chǎng)進(jìn)行拉鋸戰(zhàn),，讓很多人將兩家全部當(dāng)成了二線品牌。老大淪為老二,，三全意識(shí)到與思念糾纏只是窩里斗,。2009年，三全決定向高端進(jìn)軍,，此時(shí),，品牌推廣策略最好的辦法依然是明星的帶動(dòng)。

蔣雯麗給三全帶來(lái)巨大的品牌推廣效應(yīng)，但是原有的內(nèi)地家庭主婦品牌形象,，已不能完全表達(dá)三全的高端訴求,。于是三全導(dǎo)入全新的品牌形象策略定位，一線主持人徐熙娣成為了三全的新代言人,，美貌,、自信、典雅,、時(shí)尚等元素適合三全的新產(chǎn)品定位,。徐熙娣年輕時(shí)尚、兼顧家庭的形象立刻引起一線市場(chǎng)的好感,，三全水餃一躍成為速凍水餃第一,。

與此同時(shí)，思念也進(jìn)行了一些反擊,，但品牌破局一時(shí)無(wú)從下手,，只能從價(jià)格上取勝。2010年夏,，思念金牌水餃800克推出了新的傳播口號(hào)“比702克多98克”,。此時(shí)三全狀元水餃主推規(guī)格是702克，這無(wú)疑是在給思念做品牌推廣,。這一年三全與思念打了個(gè)平手。

可對(duì)思念而言,，平手已算是輸,。2011年初，思念食品重啟代言人策略,，思念食品全力打造家的味道,，因此聘請(qǐng)了有“新好男人”之稱的佟大為，但為時(shí)已晚且效果黯淡,。

此時(shí),，李偉對(duì)思念的熱情似乎有所遞減。這一年,，他開(kāi)始運(yùn)作起了酒水項(xiàng)目,。2011年思念銷售額僅有18.3億元，而三全已經(jīng)增加到了26.8億元,，在零售終端中市場(chǎng)份額超過(guò)27%,。

三全品牌漸漸發(fā)力，全面進(jìn)軍高端,。從2007年的東北水餃開(kāi)始,，到2012年的“私廚”系列，三全眼中的對(duì)手已經(jīng)換做了灣仔碼頭。思念因?yàn)檫^(guò)多地專注于多元化運(yùn)作,，留給了三全成功收購(gòu)龍鳳的機(jī)會(huì),。

點(diǎn)評(píng)：制造噱頭、廣告轟炸,、牽手奧運(yùn),，高舉高打的策略讓思念一度成為速凍食品的第一品牌，相較之下,，三全的品牌策略穩(wěn)健有余,，靈氣不足。

但三全巧妙地開(kāi)辟了“第二戰(zhàn)場(chǎng)”,，通過(guò)速凍水餃產(chǎn)品進(jìn)行高端破局,。當(dāng)單品的形象躋身高端之后，再回頭反向逐步提升整體的品牌,。

兩者的品牌策略,，難分高下，三全贏在整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變及格局的提升,。

合作與默契

三全和思念之間,，不僅有競(jìng)爭(zhēng)，也有合作,，雙方保持著微妙的默契,。

2001年10月，上海市場(chǎng)由臺(tái)灣龍鳳,、海霸王把守,，三全一度進(jìn)攻，但終因勢(shì)單力薄敗下陣來(lái),。針對(duì)龍鳳,、海霸王的大包裝，三全,、思念,、一改品牌產(chǎn)品的傳統(tǒng)套路，聯(lián)合賣(mài)起了散裝食品,。三全的銷售人員散發(fā)著散裝好處的傳單,，思念的銷售人員則在后腳補(bǔ)充“價(jià)格便宜，量也足”,。兩者同時(shí)采取了降價(jià)策略,，最終成功進(jìn)入上海。此招極具殺傷力,。半年后,，當(dāng)龍鳳,、海霸王降價(jià)并推出散裝時(shí)，為時(shí)已晚,，陣地失守,。

2004年在廣州市場(chǎng)，為了抵制好又多超市的漫天要價(jià),，思念,、三全再次聯(lián)合退場(chǎng)，迫使好又多降低了入場(chǎng)費(fèi)及管理費(fèi),。這樣的默契進(jìn)退,，在其他區(qū)域也多次出現(xiàn)過(guò)。

在思念緊逼的時(shí)期,，三全創(chuàng)始人陳澤民有自己的邏輯：如果山上僅有老虎,，到處都是山羊，老虎慢慢就會(huì)成為懶惰的老虎,，而如果山上還有一只獅子,，它們就會(huì)去拼殺，它們的身體都會(huì)很強(qiáng)壯,。三全有什么重大決策時(shí),，陳澤民甚至還邀請(qǐng)相隔不遠(yuǎn)的李偉來(lái)“旁聽(tīng)”，并稱“三全永遠(yuǎn)對(duì)思念和李偉沒(méi)有秘密”,。

從兩者交替領(lǐng)先的發(fā)展路徑中可以看到,，領(lǐng)跑者對(duì)于行業(yè)發(fā)展大局的維護(hù)，同時(shí)也可以看到后來(lái)者的“非常之道”,。兩者并沒(méi)有置對(duì)方于死地,，各自不斷地調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)體系，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,，而是在競(jìng)爭(zhēng)中形成良性發(fā)展，不斷地超越并甩開(kāi)其他對(duì)手,。

無(wú)論這種“對(duì)弈”是偶然還是必然,，兩個(gè)企業(yè)都因此走上了共贏的道路：通過(guò)明爭(zhēng)暗斗的較量，促使雙方將其他競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地隔離,。

2013年6月28日,，三全收購(gòu)臺(tái)灣第一大速凍巨頭龍鳳全部股權(quán)。這個(gè)收購(gòu)不是孤立的,，除了標(biāo)志著三全的市場(chǎng)份額將達(dá)到35%,，三全與思念的產(chǎn)品層次也將拉開(kāi)距離，三全已經(jīng)全面超越思念,。而思念雖然規(guī)模與業(yè)績(jī)都遜色于三全,，但是李偉在食品之外早已編織起了一個(gè)地產(chǎn),、白酒、資本運(yùn)作的大網(wǎng),，他以后來(lái)者身份,，為商業(yè)史提供了精彩的超越案例。

從某種角度講,，三全贏了,，思念也沒(méi)輸。

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