如何研判當(dāng)前的形勢

    關(guān)于汾酒目前的形勢,，我先從兩個現(xiàn)象談起,。

    第一個現(xiàn)象，在全國許多的商超終端,，53度30年青花汾酒的市場表現(xiàn)價已經(jīng)超過了42度五糧液,，與38度茅臺酒的價格也相差無幾。

    對于這個現(xiàn)象,，不外乎三種看法：第一,，應(yīng)該漲價；第二,，應(yīng)該降價,；第三，應(yīng)該堅守,。

    短期來看,，青花汾酒與茅臺、五糧液的價格越來越接近,，銷售不很理想，好像是壞事,。但是,，從長遠(yuǎn)來看，這個現(xiàn)象卻是20多年來第一次出現(xiàn),，也是20多年來一次難得的機(jī)遇,。在30年青花的市場定位上，未來三五年,，甚至八年,、十年，我們的任務(wù)就是要堅守住這個新的定位,，毫不動搖,。這對汾酒的未來是有戰(zhàn)略意義的。

    第二個現(xiàn)象,，一年以來,，各大名酒廠推出了一大批20元以下的低價酒。有人認(rèn)為,，50元以下的產(chǎn)品,，將是未來中國白酒市場的主流,。但我認(rèn)為，低價產(chǎn)品可以作為短期的靈活戰(zhàn)術(shù),，而不應(yīng)該是長期的產(chǎn)品戰(zhàn)略,。幾千年的文化積淀，公認(rèn)的國家名酒,，必須要有自己的價格底線,、質(zhì)量底線。如果中國所有的名酒廠都去開發(fā)20元以下的,、食用酒精勾兌的,、技術(shù)含量很低的低端產(chǎn)品，具有高文化含量,、高技術(shù)含量的中國傳統(tǒng)名酒將失去未來,。

    汾酒是國酒之源、清香之祖,、文化之根,，汾酒是中國酒魂，這個定位不能變,。在省外市場,，30年、20年,、15年,、10年的產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)，單價100元以上的品種,，應(yīng)該是汾酒長期堅持的產(chǎn)品戰(zhàn)略,。其他低價位的產(chǎn)品，可以做,，也必須做,，但都是屬于短期的、戰(zhàn)術(shù)層面的,。這是我對汾酒戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的一個基本判斷,。

汾酒的未來方針

    下一步的汾酒營銷工作，我希望能夠做好“六個結(jié)合”,。

    第一個結(jié)合：戰(zhàn)略堅定和戰(zhàn)術(shù)靈活相結(jié)合,。

    汾酒在一線名酒中站穩(wěn)腳跟，并向前跨越,，是我們堅定的戰(zhàn)略目標(biāo),。這個目標(biāo)任何時候都不能動搖。但是,，面對當(dāng)前的種種困難,，我們又必須結(jié)合實際情況,，采取一系列的靈活戰(zhàn)術(shù)，甚至包括權(quán)宜之計,。在這個最容易迷失自我的特殊時期,，一定要冷靜，不能迷失我們的戰(zhàn)略目標(biāo),。

    第二個結(jié)合：隊伍建設(shè)與隊伍擴(kuò)張相結(jié)合,。

    這幾年，無論是我們銷售公司的營銷團(tuán)隊,，還是我們的經(jīng)銷商隊伍,，都有了一個大的成長。這是我們攻堅克難,、跨越發(fā)展的基本力量,。我們的產(chǎn)品線越來越長，產(chǎn)品的平均價格整體下移,，完成同樣的銷售收入,，需要更多的營銷人員，但是加強(qiáng)現(xiàn)有隊伍的建設(shè)是根本,。我們首先應(yīng)該幫助現(xiàn)有的經(jīng)銷商挖掘潛力,，擴(kuò)大隊伍，增強(qiáng)凝聚力,，提高戰(zhàn)斗力,。在此基礎(chǔ)上，也要通過各種有效的方式發(fā)展有實力的經(jīng)銷商,。主次分明,，穩(wěn)步擴(kuò)張。

    第三個結(jié)合：營銷策劃與市場營銷相結(jié)合,。

    今年以來，銷售公司與幾家國內(nèi)有影響力的咨詢公司合作,，讓咨詢公司的隊伍直接參與到市場第一線,，對汾酒自貿(mào)區(qū)市場的建設(shè)起到了積極的作用。同當(dāng)年毛主席“三灣改編”把支部建在連上一樣,，把專職的策劃人員建在市場一線,，針對每個市場的特性、數(shù)據(jù),、終端,、客戶進(jìn)行實時分析，及時應(yīng)對,，有助于汾酒市場營銷能力的發(fā)展和提高,。

    第四個結(jié)合：全國布局與重點突破相結(jié)合,。

    幾乎所有在一線的營銷人員，都強(qiáng)烈呼吁增加市場投入,。這是很正常的現(xiàn)象,。如果把全國市場投入的需求全部加起來，一定是個天文數(shù)字,。但“資源永遠(yuǎn)是有限的”,，公司不可能滿足所有市場的所有需求，所以才有重點市場與非重點市場之分,。

    即便是重點市場,，也存在主要矛盾的主要方面，要把優(yōu)勢的資源投入到重點的重點上,，把重點的地市,、重點的渠道做深、做透,、做扎實,，才能以點帶面，實現(xiàn)重點市場的整體提升,。

    同樣,，非重點市場更要把有限的資源集中到少數(shù)的幾個點上，精耕細(xì)作,，而不能廣種薄收,，靠天吃飯，靠運(yùn)氣賣酒,。

    第五個結(jié)合：主導(dǎo)產(chǎn)品與廣開新品相結(jié)合,。

    我去年提出的“春天論”，其實就是說一個時代結(jié)束了,，另一個時代開始了,。對于中國白酒新的發(fā)展周期，現(xiàn)在正處于這個周期的春天,。未來幾年,，一線白酒將形成新的格局，比如30年青花汾酒將可能成為一線名酒新格局中的重要成員,；同時,，也將會有幾個腰部的全國性超強(qiáng)單品出現(xiàn)，形成一個全新的腰部產(chǎn)品格局,。

    第六個結(jié)合：存量與增量相結(jié)合,。

    我們既要千方百計守江山，又要千方百計尋找新的增長點。盡管“三公消費(fèi)”影響了一部分市場,，但是這幾年畢竟積累了相當(dāng)?shù)闹苯涌蛻糍Y源,、終端資源，一定要把既有的資源全部利用起來,，潛力全部挖出來,，盡最大努力保住應(yīng)該有的存量。

    同時,，按照長遠(yuǎn)戰(zhàn)略與短期戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合的原則,，全公司上下集中精力拿出一個系統(tǒng)、全面的增量計劃,，每個市場從產(chǎn)品,、經(jīng)銷商、團(tuán)購客戶,、酒店,、商超、煙酒店等方方面面著手,，實實在在按照增量計劃去落實,，努力確保全年計劃的順利進(jìn)行。

（本文節(jié)選自汾酒集團(tuán)董事長李秋喜在2014年春交會汾酒經(jīng)銷商大會上的講話,。）

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