曾幾何時,，當(dāng)年炙手可熱且被渠道商看成是香餑餑的國內(nèi)食品A品牌,，如今已是風(fēng)光不在。就在Ａ品牌還在為如何整合渠道資源而焦慮時,，該品牌安徽Ｓ市的經(jīng)銷商張某因持續(xù)盈利不佳已經(jīng)開始考慮退出,。這個擁有多個品牌的渠道商,，以決絕的方式告別了A品牌的代理。無獨(dú)有偶,，A品牌國內(nèi)其它區(qū)域的經(jīng)銷商也有的開始“見異思遷”,，并準(zhǔn)備更換其它品牌或者是沒有像以前那樣和A品牌“相愛如初”了，有的甚至“腳踏兩只船”,，并以“誰的好處多”就主推誰的品牌相“倒逼”,。

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益”,。用這句話來描述渠道代理商,、分銷商與廠商之間的合作關(guān)系，是非常恰當(dāng)且貼切的,，面對突來的渠道變化和經(jīng)銷商的“不守商道”,，品牌商該何去何從？是該和渠道商博弈還是分手,？

在中國目前的市場上,，幾乎所有的品牌商，都會面臨這個問題,。有實(shí)力的大的渠道經(jīng)銷商永遠(yuǎn)想要操控品牌商,，品牌商也永遠(yuǎn)想操控渠道經(jīng)銷商，這種博弈現(xiàn)象不管是明爭還是暗戰(zhàn),，在商場中幾乎每天都在重復(fù)上演,，讓雙方欲罷不能、欲休無止,。就像是由雙方父母包辦的夫妻一樣,，從拜堂（合作）開始，就潛藏婚姻“危機(jī)”,，在一塊注定定要吵架,，如果相處既不和睦也不拌嘴，可想而知就該離婚了,。因此,，品牌商對渠道商的博弈，表面看來是正常的,，實(shí)際狀況是令人堪憂的,，更是令人深思的。

筆者認(rèn)為,，作為一個品牌廠商，首先要秉承“博弈共贏”的態(tài)度,，因?yàn)閱握婆牟豁�,，雙手才能鳴,。生意人常掛在嘴邊的有一句話：有錢大家賺。要想使雙方博弈有個好結(jié)果,，品牌商和渠道商就必須解決好資源及利益的分配問題,，這個關(guān)鍵問題解決好了，即達(dá)到了彼此的共贏,，博弈的結(jié)局是“你好,、我好、大家好”,，這才是真的好,。如果只想自己吃肉，連湯也不讓渠道商喝上一口,，別說兩者是“生意”關(guān)系,，就是父子關(guān)系也早晚會反目，甚至?xí)�斷絕父子之情,。

其次,，品牌商一定要想方設(shè)法讓渠道商“跟你混”，并且“混的不錯”,。當(dāng)渠道商感覺跟你混與跟其他品牌廠商混結(jié)果都一樣或比其他品牌商混的還好的時候,，顯然，也就不會分手了,；反之,，當(dāng)渠道商感覺跟你混不出“名堂”時，也就該分手了,。就如張三天天請李四吃海鮮鮑魚,，但李四天天卻賠錢，李四是不會再和張三在一起玩了,，因?yàn)槔钏摹巴娌黄稹�,；同樣，張三天天讓李四有錢賺,，李四就是天天被罵,，也會“心存感激”，暗地里偷樂,，因?yàn)槔钏挠X得跟他“混得值”,。

第三，自己建渠,，實(shí)現(xiàn)直營,。縱觀目前品牌商銷售模式無外乎分為三種：一種是渠道代理分銷模式；第二種是品牌商直銷與渠道代理分銷相結(jié)合的模式,；第三種是品牌商“甩開”渠道商,，采取直營銷售模式。誠然,，對于任何行業(yè)來說,，無論哪一種模式，但是都需要滿足品牌商,、代理商,、消費(fèi)者三者之間的“博弈訴求”。

眾所周知,，渠道商為了清理庫存,，都在想著法子低價促銷。但過度的打折會使品牌商的品牌受損,，導(dǎo)致消費(fèi)者以后不會再愿意買正價的品牌貨,。特別是每年的歲末年初，資金被占壓的渠道經(jīng)銷商為了取得返利及獎金,；或者為了代理資質(zhì)評價不受影響,；或者是為拿貨的政策不被調(diào)整，會想方設(shè)法“處理貨底”（血本甩賣,、低價竄貨,、買二贈一），這無疑讓本來可以做大的市場變的越來越少,；不科學(xué)促銷措施,，讓品牌的“三度”（知名度、美譽(yù)度,、信任度）也越來越低,，久而久之品牌商的利潤就會大大縮水。在這種情況下,，品牌商不能坐以視之,，必須要迅速扭轉(zhuǎn)被渠道商所控制的局面進(jìn)行“自營（或直營）博弈”；另外,，由于渠道商與訂貨商之間存在博弈行為,，把市場真正的尤其對品牌商有用的信息都“屏蔽”了，造成了市場信息反饋的失真或斷層,；品牌商沒有消費(fèi)者及市場一線的調(diào)查資料,，只是信任渠道商，最終在生產(chǎn)預(yù)期上出現(xiàn)偏差,，這是品牌商庫存產(chǎn)生的一大原因,，源于此,，品牌商需要進(jìn)行一定的渠道變革。在這種情況下,，必須極力維護(hù)自己價格,、品牌和供貨政策,，尋渠道變革,，實(shí)現(xiàn)直營。

最后,，打造O2O模式,，實(shí)現(xiàn)“雙線聯(lián)動”差異化發(fā)展。去年的“雙十一”大戰(zhàn),，讓很多品牌商開始調(diào)轉(zhuǎn)“槍口”瞄向“電商”,。但由于缺乏應(yīng)有的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果使許多品牌商拼了“子彈”不見“客戶倒下”,，花費(fèi)了成本又不見盈利,；同時又因?yàn)槠茐牧嗽�有的價格體系，而讓線下的渠道商“群攻圍擊”,。于是,，品牌商的“電商營銷”出現(xiàn)了幾多迷茫：一是低價吸客，雖然銷量有所增加,，但其線下銷量卻陡然減少,；二是線上電商搶走線下實(shí)營店的生意，或者說是分食了線下的“利益美羹”,；緣于此,，品牌商的電商模式，不能顧.. “上”不顧“下”,，也不能輕“實(shí)體”,、重“虛擬”。為了更好地規(guī)避“兩線”價格沖突,、利潤沖突,、人員沖突、盈利模式?jīng)_突等,，品牌商不得不實(shí)行O2O模式,。

O2O模式簡單概括來說就是線上下單，線下就近配送的雙向互動,，品牌商可以利用互聯(lián)網(wǎng)渠道,，將線下的商品在線上銷售，在O2O模式中,，線上平臺其實(shí)是起到一個形象展示的作用,。品牌商要借助第三方平臺,，將線上的互聯(lián)網(wǎng)用戶引到線下各地渠道上進(jìn)行消費(fèi)。眾所周知,，電商線上銷售只能起到形象展示的作用,，而消費(fèi)者不能進(jìn)行現(xiàn)場試穿體驗(yàn)，更無法滿足客戶的體驗(yàn)的需要,；另外,，由于產(chǎn)品差異化不明顯，消費(fèi)者更加關(guān)注的是品牌和價格等顯性因素,。反而是線上簡單快捷的信息檢索和篩選能夠讓消費(fèi)者在最短的時間內(nèi)選擇到合適的產(chǎn)品,，但運(yùn)輸對物流要求較高，傳統(tǒng)電商為此所支付的物流成本過大,；如果企業(yè)就近配送就極大地減少了物流成本,，降低了銷售費(fèi)用�,？梢�,，品牌商如果想進(jìn)一步擴(kuò)大消費(fèi)群體，還需要借助于實(shí)體店的影響力,。如果有線上平臺與線下配送有效結(jié)合起來,，就能打造一個完美的O2O閉環(huán)，通過“雙線聯(lián)動”進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ),，打造線上線下交互影響的差異化銷售新模式,，算是一個明智的“渠道”選擇。

綜上所述,，品牌商與渠道商之間不管是從博弈走向共贏,，還是獨(dú)辟商徑，實(shí)現(xiàn)直營,，但關(guān)鍵是如何趨利避害才是硬道理,。

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