在廠商合作過程中,，各種糾紛矛盾是層出不窮的，輕則互相抱怨,，重則一拍兩散,，各自尋找新的合作伙伴，重組之后便展開針對性的攻擊,。

這些糾紛矛盾的背后,，必然是有原因的，也許是雙方所在的角度立場不同,，也許是利益糾葛,，也許是互相理解不對稱，這些方面已經(jīng)有很多的分析了,，在此不再贅述,，不過，還有個原因倒是很少有提起,，就是市場所有權(quán)的歸屬問題,。

廠家找某地的經(jīng)銷商合作，共同經(jīng)營某個區(qū)域的市場,，那么這塊市場的所有權(quán)究竟是屬于誰的——是廠家的,，還是經(jīng)銷商的？市場的所有權(quán),，也就決定了在雙方的合作中,，誰來主導誰來配合，畢竟,，商業(yè)合作,，沒有完全意義上的平等合作，有主次是必然的,。

那么,，市場究竟是誰的？這個沒有客觀的定論，不過,，廠家和經(jīng)銷商往往都認為市場是屬于自己的,，自己是市場的管理者，有指揮權(quán),，各類糾紛矛盾,，往往也出自于此。

廠家認為

產(chǎn)品是自己的,，品牌是自己的,，廠家在行業(yè)里也有多年的經(jīng)營歷史，甚至還有一定的行業(yè)地位,，對于全國市場,，有較為深入的洞察和了解，甚至還能在一定程度上影響和掌控市場,，在市場經(jīng)營方面,，有較為系統(tǒng)的研究和整體規(guī)劃，甚至,，別說某塊區(qū)域市場,，就是全國市場，也是在廠家的整體規(guī)劃與運控之下,。

對于經(jīng)銷商,，尤其是對于經(jīng)銷商所在的當?shù)厥袌觯瑥S家認為是在自己的整體規(guī)劃范疇內(nèi)（全國市場都是自己的,，更別說某塊區(qū)域市場了）,，早就做好了相關(guān)設(shè)計規(guī)劃，有些廠家還進行了針對性市場調(diào)查和市場設(shè)計,，根據(jù)市場規(guī)劃選擇了特定的經(jīng)銷商,，授權(quán)許可某經(jīng)銷商在當?shù)亟?jīng)銷自己的產(chǎn)品，甚至還有經(jīng)銷商是主動找到廠家,，主動爭取經(jīng)銷權(quán)的,，也就是經(jīng)銷商加入到自己的隊伍中，自然就是小弟或是下級了,。在市場的實質(zhì)運作階段,，廠家也做了很多實質(zhì)的工作，例如派駐人員,，策劃組織各類市場活動,，投入各類資源，支付各類費用等,。在經(jīng)銷商的自身能力水平上,，大多數(shù)廠家認為經(jīng)銷商的積極意識,，思維拓展能力，創(chuàng)新能力,，運作水平,，尤其是內(nèi)部業(yè)務(wù)團隊管理水平上是存在較多問題的，與廠家完全不在一個層級上,，所以,，經(jīng)銷商最好別抬杠了，聽我廠家的,，我們廠家的能力更強更全面,，經(jīng)銷商做好各類配合工作就好。

并且,，在絕大多數(shù)市場,，廠家在當?shù)睾献鹘?jīng)銷商的選擇上都是有余地的，也就是在當?shù)剡�有其他可選對象,，放給某個經(jīng)銷商來做,，就等于給這個經(jīng)銷商機會了,，若是不聽話不配合,，完全可以采取更換措施的。

總而言之,，對廠家來說,，全國市場就是是全國一盤棋，某個經(jīng)銷商或是某塊市場,，不過是其中的一個個棋子罷了,。經(jīng)銷商可不這么認為。

經(jīng)銷商認為

經(jīng)銷商大多數(shù)是本地人做本地生意,，在當?shù)赜兄�多年的生活及生意歷史,，多年前開始創(chuàng)業(yè)，一點點開始建立與各類下游客戶的關(guān)系,，經(jīng)過多年的經(jīng)營,，建立了較為完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，積累了良好的客情關(guān)系,，具備了一定的當?shù)厥袌龅匚�,，樹立了老板及公司的良好信譽口碑。也充分熟悉了當?shù)厥袌黾翱蛻舻奶匦�,，甚至還引導了某個品類或是某個品牌的產(chǎn)品進入當?shù)厥袌�,，或是推動了某個消費習慣在當?shù)厥袌龅男纬伞?span lang="EN-US">

所以，當?shù)剡@個市場,，就是與經(jīng)銷商公司一起發(fā)展并成長起來的,，經(jīng)銷商深度的參與其中,，融為一體，所以,，經(jīng)銷商理所當然地認為,，這個當?shù)厥袌觯�是我�?jīng)銷商這么多年一點點做起來的,，自然是屬于我的,，是我在經(jīng)營，是我在管理,。并且,，當?shù)厥袌龅脑S多特性我是最清楚的，我做出的規(guī)劃和策略,，才是最適合當?shù)厥袌龅摹?span lang="EN-US">

對于廠家的合作,，除了那些極其牛氣的產(chǎn)品和品牌之外，普通產(chǎn)品還得要靠我經(jīng)銷商在當?shù)厥袌鰜磉\營,，畢竟,，我更熟悉當?shù)厥袌觯�再說了,，許多下游客戶也是看著我的面子,，才會進貨出樣的，再退一步來說,，這些產(chǎn)品也是我經(jīng)銷商花錢從廠家進回來的,，貨物的所有權(quán)是我的，我想在當?shù)厥袌鲈趺促u,，當然是我說了算,。你廠家得要支持我，各類資源得要多投入些,，這樣才能促進我有更大的進貨量,。

同時，絕大多數(shù)的商品都有可替代性,，某類產(chǎn)品的廠家也很多的,，我經(jīng)銷商是有選擇權(quán)的，若是當前這個合作廠家玩不下去,，那我就換個廠家,，也沒什么大不了，在合作期間,，我不接納類似廠家的產(chǎn)品,，就已經(jīng)是給你廠家很大的面子了。

現(xiàn)在的情況是,，廠家也不清楚我當?shù)厥袌龅奶厥庑�,，自己想當然的做出來的市場�?guī)劃,，與我當?shù)厥袌霾唤拥貧猓�操作過于繁瑣,，見效期也較長,，再派幾個能力素質(zhì)也不怎樣的小業(yè)務(wù)員來，即不懂生意也不懂做人,，在我的地盤上瞎指揮一氣,，就想讓我聽他們的安排指揮？做夢,！我在做生意的時候,，這幾個小孩還在穿開襠褲呢。

雙方的底氣都很足,，都認為自己是對的,，都認為自己是主導者，對方是配合者,，都認為這市場的所有權(quán)在自己手里,，對方應(yīng)該積極配合自己的工作，所以在廠商合作的過程中,，各類矛盾糾紛不斷,。

在這個問題上，筆者的看法是遵循經(jīng)銷商的觀點,，當?shù)厥袌龅乃�有�?quán)應(yīng)該明確在經(jīng)銷商手里,，廠家更多應(yīng)該是配合的角色,。這是因為：

一,、中國市場的地區(qū)差異

出于經(jīng)濟水平，文化,，風俗,，消費特性等方面的差異，各地市場的差異其實非常大,，真正意義上的全國通用市場方案幾乎是不可能的,，絕大多數(shù)廠家也沒有能力為每塊市場單獨設(shè)計市場規(guī)劃，不如把市場的規(guī)劃權(quán)交給更加熟悉當?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商,。當然了,，若是經(jīng)銷商不擅長此道，廠家可給與一些技術(shù)層面的幫助和建議,，及參考模板之類,。

二、廠商的根本分工廠家的根本就是生產(chǎn)產(chǎn)品,，經(jīng)銷商的根本就是銷售產(chǎn)品,，沒有足夠的能力,、團隊、體系的話,，廠家最好別越俎代庖,。

三、產(chǎn)品不是自動賣出去的

你廠家的產(chǎn)品再好,，品牌再大,，這產(chǎn)品也不會自動賣出去，還得需要經(jīng)銷商大量的地面工作,，在當前,，渠道力的實際作用遠超過產(chǎn)品力和品牌力。渠道力掌握在經(jīng)銷商手里,，所以,，別抬杠，服務(wù)好經(jīng)銷商是應(yīng)該的,，等你的產(chǎn)品有著巨大的品牌拉力再說,。

四、廠家給經(jīng)銷商帶來的利益

產(chǎn)品經(jīng)銷利益是次要的,，通過產(chǎn)品在當?shù)氐耐茝V和經(jīng)銷,，幫助經(jīng)銷商健全網(wǎng)絡(luò)，增加網(wǎng)點,，強化客情,，打擊競爭對手，提升經(jīng)銷商公司的口碑信譽,，這才是第一的,。

五、爭取經(jīng)銷商的信任和認可,，后期再提出自己的觀點

作為廠家,，在沒有足夠能力來搞定經(jīng)銷商的前提下，干脆就老實一點,，先以經(jīng)銷商為主導,，以遵循經(jīng)銷商的市場規(guī)劃和策略為主，做好配合工作,，在力所能及的范疇內(nèi),，提供一些資源和支持，并做好分配給自己的本職工作,，在獲得經(jīng)銷商信任和認可的情況下,，逐漸提出一些建設(shè)性的更好策略，爭取經(jīng)銷商的接受,，及逐漸培養(yǎng)經(jīng)銷商在此方面的高度信任乃至依賴,。

（編輯 ：袁航[email protected]）

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