俗話說：“生意好做,，伙計難搭,。”現(xiàn)實中因為合伙做買賣而出現(xiàn)的矛盾大多源于權,、利的紛爭,，這是人性中私心的本能表現(xiàn)，但是我們完全可以通過設計游戲規(guī)則來約束私心的膨脹,，讓私心得到恰到好處的滿足,，更重要的是讓生意更好做。

一個公司的股權分配直接決定了其權力的分配,，而權力的分配直接關系公司的決策和運營,，所以在創(chuàng)業(yè)初期,，如果有合伙人，一定要設計好股權結構,，避免因股權結構設計不合理導致權力分配不合理,，帶來各種利益紛爭，影響公司發(fā)展,。但是，中國民營老板大多沒有這個概念,，他們太看重情分,，看重面子，看重眼前,，沒有長遠,、系統(tǒng)地看待股權分配的重要性，往往一個不小心就會鑄成大錯,。

  兩人合伙,，忌股權均分

當年黃光裕與陳曉之間對國美控制權的爭奪、真功夫兩大股東之間的股權糾紛,，都是因為其股權結構設計出了大問題,。能把企業(yè)做到國美、真功夫那樣的規(guī)模,，卻玩不轉股權結構設計,，可見股權結構設計并不像我們想象的那么簡單。股權結構設計其實也是對一個創(chuàng)業(yè)者智慧,、眼光和胸懷的考量,。

真功夫創(chuàng)始人蔡達標和潘宇海，兩個人共同創(chuàng)業(yè),，各占50%的股份,，剛開始，兩個人各自發(fā)揮特長,，兄弟齊心,，合作得很好。但是隨著公司的發(fā)展,，兩人開始產生分歧,，對公司控制權也產生了微妙的心理變化，尤其是蔡達標和潘敏峰婚變以后,，蔡達標打算優(yōu)化股權結構,，就引入了兩家風投，結果矛盾激化,，兩大股東之間圍繞著股權問題展開了你死我活的爭斗,，演繹了一場人間恩怨情仇的鬧劇,。這樣的爭斗，不論誰輸誰贏,，都是代價慘重,。

兩人合伙創(chuàng)業(yè)，平分股份,，從眼前的人情來看似乎是最好的,，但是從股權分配來看卻是最差的，兩個人股份對等,，權力對等,，誰都沒有最終的決策權。這種高度制衡的股權結構,，最容易出現(xiàn)矛盾而發(fā)生控制權的爭奪,，因為兩個人不可能永遠意見一致。任何一個組織都需要一個核心人物來引領,，所以兩個人合伙創(chuàng)業(yè),，一定不要出現(xiàn)各占50%股份的情況，而是要一大一小,，一強一弱,，比如80%對20%，70%對30%,，或者60%對40%,，這樣才能保證一個核心股東的地位，一切才會有序,，公司才會健康發(fā)展,。

兩人合伙，不可避免也會有兩個人都很強的情況,，這時候兩個人一定要能夠高度互補才行,，比如一個外向，一個內向,，或者一個懂技術,，一個懂管理，就像夫妻兩人,，一個主內,，一個主外，這樣內外互補,，家就會很和諧,。潘石屹和張欣就把這種互補做到了極致。潘石屹擅長商業(yè)談判,、銷售,、與政府打交道,，張欣擅長建筑藝術、空間設計,，他們各自發(fā)揮專長,，共同打造了SOHO中國這樣一個商業(yè)地產帝國。對這樣的互補合作,，潘石屹說過這樣一段話：“找公司合伙人,，不要找一個班的同學，你會的他會,，你不會的他也不會,，這是敗筆。做合伙人最重要的是要互補,，這才是一個好的合作基礎。我老婆是海歸,，我是土鱉,，她從西方來，我從西北來,，因為教育背景完全不一樣,，我們就互相看對方的長處�,！�

多人合伙,，核心股東要占大股

在《中國合伙人》這部影片里，我們看到三個合伙人的股份分別是成冬青51%,、孟曉駿25%,、王陽24%，成冬青的股份大于孟曉駿和王陽的股份和,，即第一大股東的股份大于第二,、第三股東的股份總和，這是三人以上合伙時比較理性和穩(wěn)固的一種股權結構模式,。正是在這種股權結構下,，這三個人不管怎么沖突，怎么鬧的不可開交,，始終沒有散伙,，最終成就了“新夢想”的成功。

當股東人數(shù)有很多時,，比如有五位以上,，可參考的原則不僅是第一大股東的股份要大于第二、第三股東的股份和,，同時第一大股東的股份還要小于第二,、第三,、第四股東的股份總和，這樣才不僅會使大股東安全,，還會使小股東也感到安全,，相互約束，不能胡來,。也許有人會問,，這樣的安排會不會有第二、第三,、第四股東聯(lián)合起來對抗第一大股東的可能,？如果這種可能變成現(xiàn)實，那么這個第一大股東的能力就真的值得懷疑了,。

騰訊公司在初創(chuàng)的時候,，馬化騰和張志東等5個人共同出資50萬元，馬化騰出資23.75萬元,，占股份47.5%,，不到一半，馬化騰的觀點是“要他們的總和比我多一點點,，不要形成一種壟斷,、獨裁的局面”。同時他又要占大股,，因為他認為“如果沒有一個主心骨,，股份大家平分，到時候也肯定會出問題,，同樣完蛋”,。騰訊能夠度過艱難發(fā)展到今天的規(guī)模，不能否認其合理的股權結構所起到的助推作用,。

股權原則,，保證核心股東控制權

初創(chuàng)企業(yè)的股權結構，不能高度分散,，也不能高度制衡,，任何時候都要有核心股東掌握組織的控制權，這是最基本的游戲規(guī)則,，也是中小企業(yè)能從小做到大的最關鍵的一步,。中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候往往不大懂游戲規(guī)則，基本上是一種草莽式的創(chuàng)業(yè),，不知道套路和規(guī)范,，很容易犯錯，這時核心股東掌握組織控制權就顯得特別重要。因為只有這樣,，才能在將來的發(fā)展過程中有完善和修正的空間,，如果沒有控制權，一旦發(fā)現(xiàn)有錯誤,，就會連改正的機會都沒有,，這對初創(chuàng)企業(yè)來說是非常致命的。不能糾正錯誤,，企業(yè)就不能健康發(fā)展,，就沒有未來。

所以中小企業(yè)在初創(chuàng)期特別是治理還不規(guī)范的時候,，做股權結構設計一定要關注核心股東對組織的控制權,，只有這樣，核心股東才能掌握企業(yè)的命運,，讓企業(yè)從初創(chuàng)期就帶著能健康發(fā)展的基因,。　

編輯：王巧貞[email protected]

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