案例：

曾幾何時(shí),，一些當(dāng)年炙手可熱且被渠道商看成是香餑餑的國(guó)內(nèi)農(nóng)資A品牌，如今已是風(fēng)光不在,。就在A品牌還在為如何整合渠道資源而焦慮時(shí),，而該品牌S市的經(jīng)銷商張某因持續(xù)盈利不佳已經(jīng)開始考慮退出，這個(gè)擁有多個(gè)品牌的渠道商,，以決絕的方式告別了A品牌的代理,。無獨(dú)有偶，A品牌國(guó)內(nèi)其它區(qū)域的經(jīng)銷商有的也開始“見異思遷”,，并準(zhǔn)備更換其它品牌或者是不像以前那樣和A品牌“相愛如初”了,，有的甚至“腳踏兩只船”，并以“誰(shuí)的好處多”就主推誰(shuí)的品牌施于壓力,。

眾所周知,，在中國(guó)目前的市場(chǎng)上，所有的品牌商,，都會(huì)面臨這個(gè)問題,，有實(shí)力的大的渠道經(jīng)銷商永遠(yuǎn)想要操控品牌商，品牌商也永遠(yuǎn)想操控渠道經(jīng)銷商,，這種博弈現(xiàn)象不管是明爭(zhēng)還是暗斗,，在商場(chǎng)中每天都在重復(fù)上演。就像是由雙方父母包辦的夫妻一樣,，從拜堂（合作）開始就可能潛藏婚姻“危機(jī)”,，如果相處合不來，可想而知就該離婚了,。因此,，品牌商與渠道商的博弈，表面看來是正常的,，實(shí)際狀況令人堪憂,，更是令人深思。

孤掌難鳴,，互利共贏

筆者認(rèn)為,，作為一個(gè)品牌廠商，首先要秉承“博弈共贏”的態(tài)度,，因?yàn)楣抡齐y鳴,。就像生意人常掛在嘴邊的一句話,，就是有錢大家賺。要想使雙方博弈有個(gè)好結(jié)果,，品牌商和渠道商就必須解決好資源及利益的分配問題。如果只想自己吃肉,，連湯也不讓渠道商喝上一口,，別說兩者是生意關(guān)系，就是父子關(guān)系也早晚會(huì)反目,，甚至?xí)�斷絕父子之情,。

其次，品牌商一定要想方設(shè)法讓渠道商“跟你混”,，并且“混得不錯(cuò)”,。當(dāng)渠道商感覺跟你混與跟其他品牌廠商混結(jié)果都一樣或比其他品牌商混得還好的時(shí)候，顯然也就不會(huì)分手了,；反之,，當(dāng)渠道商跟你混感覺混不出“名堂”的時(shí)候就該分手了。

自建渠道,，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)

縱觀目前品牌商銷售模式,，無外乎分為三種：一種是渠道代理分銷模式；第二種就是品牌商直銷與渠道代理分銷相結(jié)合的模式,；第三種就是品牌商“甩開”渠道商,，采取直營(yíng)銷售模式。對(duì)于國(guó)內(nèi)的農(nóng)資行業(yè)來說,，無論哪一種模式,，都需要滿足品牌商、代理商,、消費(fèi)者三者之間的“博弈訴求”,。

眾所周知，渠道商為了清理庫(kù)存,，都在想著法子低價(jià)促銷,。但過度的打折會(huì)使品牌商的品牌受損，導(dǎo)致消費(fèi)者以后不會(huì)再愿意買正價(jià)的品牌貨,。特別是每年的歲末年初,，資金被占?jí)旱那�道�?jīng)銷商為了取得返利及獎(jiǎng)金，或者為了代理資質(zhì)評(píng)價(jià)不會(huì)受到影響,，或者是為拿貨的政策不被調(diào)整,，就想方設(shè)法“處理貨底”（血本甩賣、低價(jià)竄貨,、買二贈(zèng)一）,，無疑讓本來可以做大的市場(chǎng)變的越來越少,。不科學(xué)的促銷措施，讓品牌的“三度”（知名度,、美譽(yù)度,、信任度）也越來越低，久而久之,，品牌商的利潤(rùn)就會(huì)大大縮水,。在這種情況下，品牌商不能坐以視之,，必須要迅速扭轉(zhuǎn)被渠道商所控制的局面進(jìn)行“自營(yíng)（或直營(yíng)）博弈”,。另外，由于渠道商與訂貨商之間存在博弈行為,，把市場(chǎng)真正的,、對(duì)品牌商有用的信息都“屏蔽”了，造成了市場(chǎng)信息反饋的失真或斷層,。品牌商沒有消費(fèi)者及市場(chǎng)一線的調(diào)查資料,，只是信任渠道商，最終在生產(chǎn)預(yù)期上出現(xiàn)偏差,，這是品牌商庫(kù)存產(chǎn)生的一大原因,。源于此，品牌商需要進(jìn)行一定的渠道變革,，在這種情況下,，他們開始極力維護(hù)自己價(jià)格、品牌和供貨政策,，加快渠道變革,，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)。

雙線聯(lián)動(dòng),，差異化發(fā)展

去年的“雙十一”大戰(zhàn),，讓很多品牌商開始調(diào)轉(zhuǎn)“槍口”瞄向“電商”。但由于缺乏應(yīng)有的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),，結(jié)果使許多品牌商拼了“子彈”不見“客戶倒下”,，花費(fèi)了成本又不見盈利；同時(shí)又因?yàn)槠茐牧嗽�有的價(jià)格體系,，而讓線下的渠道商“群攻圍擊”,。于是，品牌商的“電商營(yíng)銷”出現(xiàn)了幾多迷茫：一是低價(jià)吸客,，雖然銷量有所增加,，但其線下銷量卻陡然減少；二是線上電商搶走線下實(shí)營(yíng)店的生意,，或者說是分食了線下的“利益美羹”,。緣于此,，品牌商的電商模式，不能顧“上”不顧“下”,，也不能輕“實(shí)體”,、重“虛擬”。為了更好地規(guī)避“兩線”價(jià)格沖突,、利潤(rùn)沖突,、人員沖突、盈利模式?jīng)_突等,，品牌商不得不實(shí)行O2O模式。

O2O模式簡(jiǎn)單概括來說就是線上下單,，線下就近配送的雙向互動(dòng),，品牌商可以利用互聯(lián)網(wǎng)渠道，將線下的商品在線上銷售,，在O2O模式中,，線上平臺(tái)其實(shí)是起到一個(gè)形象展示的作用。品牌商要借助第三方平臺(tái),，將線上的互聯(lián)網(wǎng)用戶引到線下各地渠道上進(jìn)行消費(fèi),。農(nóng)資作為一種農(nóng)作物的消費(fèi)品，具有其特殊性,。電商線上銷售只能起到形象展示的作用,，而消費(fèi)者不能進(jìn)行農(nóng)作物現(xiàn)場(chǎng)試用體驗(yàn)，更無法滿足客戶的體驗(yàn)的需要,；另外,，由于產(chǎn)品差異化不明顯，消費(fèi)者更加關(guān)注的是品牌和價(jià)格等顯性因素,。反而是線上簡(jiǎn)單快捷的信息檢索和篩選能夠讓消費(fèi)者在最短的時(shí)間內(nèi)選擇到合適的產(chǎn)品,，但運(yùn)輸對(duì)物流要求較高，傳統(tǒng)電商為此所支付的物流成本過大,，如果企業(yè)就近配送就極大地減少了物流成本,，降低了銷售費(fèi)用�,？梢�,，品牌商如果想進(jìn)一步擴(kuò)大消費(fèi)群體，還需要借助于實(shí)體店的影響力,。如果有線上平臺(tái)與線下配送有效結(jié)合起來,，就能打造一個(gè)完美的O2O閉環(huán)，通過“雙線聯(lián)動(dòng)”進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，打造線上線下交互影響的差異化銷售新模式,，算是一個(gè)明智的“渠道”選擇,。

綜上所述，農(nóng)資品牌商與渠道商之間不管是從博弈走向共贏,，還是獨(dú)辟商徑,，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)，關(guān)鍵是如何去趨利避害,，這才是硬道理,。

（編輯：杜俊林[email protected]）

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