筆者從事采購管理工作多年,，在經(jīng)歷過大批量多品種的采購后，進(jìn)入到一家小批量多品種的企業(yè),，雖然都是全球知名的跨國公司,，但昔日那種強(qiáng)勢(shì)采購的優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在，供應(yīng)商與采購方時(shí)常被戲稱為敵強(qiáng)我弱,。于是一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不理解,，“你拿錢買他的東西，他（供應(yīng)商）還那么拽,？”

不具體分析還真不知道,，分析了還真會(huì)讓人嚇一跳。原來,，如今的采購已經(jīng)不是通常意義上的買賣關(guān)系,，尤其是當(dāng)你的采購量達(dá)不到供應(yīng)商的批量生產(chǎn)要求時(shí)，想讓人家積極為你供貨,，在供應(yīng)商的產(chǎn)能處于高度負(fù)荷狀態(tài)下，即便供應(yīng)商的銷售人員希望每批訂單都能準(zhǔn)時(shí)交貨,，恐怕其公司管理層和生產(chǎn)管理部門并不樂意,。

原因很簡單，公司希望重視大客戶的訂單,，生產(chǎn)部門也有自己的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn),，他們喜歡做換一次模具生產(chǎn)一至兩天甚至更長時(shí)間的訂單，而不愿意做那種換模具花半天時(shí)間，完成訂單生產(chǎn)卻只需一兩小時(shí)的小批量零件,。再則,，即便你與公司的高層建立了良好的溝通機(jī)制，但你的訂單量若不足人家銷售額的 1%,，一次兩次幫忙還可以,，長時(shí)間這樣做，恐怕管理層也不會(huì)愿意,，因?yàn)槿魏我粋�(gè)公司的經(jīng)營方針都是首先要滿足重點(diǎn)客戶和大客戶的需求,。做這種批量小的產(chǎn)品，會(huì)大大延誤大批量客戶訂單的交貨進(jìn)度,，于是有些供應(yīng)商干脆發(fā)文告訴你,，通知你去找新的供應(yīng)商，找到新供應(yīng)商以后他們就停止供貨,。

在這樣的狀況下,，即便你對(duì)著供應(yīng)商大吼大叫，可能會(huì)帶來一時(shí)之快,，但最后帶給你的結(jié)果可能會(huì)更糟糕,，比如供應(yīng)商一生氣就不給你供貨，在你只有一家供應(yīng)商的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)下,，你就會(huì)面臨停產(chǎn)的危險(xiǎn),。

像汽車等行業(yè)，停產(chǎn)一天的損失高達(dá)數(shù)十萬元,，你所在的公司將面臨巨額的罰款,，而你的供應(yīng)商因?qū)δ惝a(chǎn)品訂單量的熱情度不高，在樣件試制成功以后,，對(duì)于你延期交貨罰款的長期供貨合同條款拒不接受,，于是當(dāng)你被你的客戶罰款以后，你卻不能對(duì)你的供應(yīng)商采取罰款措施,，結(jié)果所有的損失都由你來承擔(dān),。

也許你會(huì)說你去找那些不強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)商，但那些想做你生意的供應(yīng)商找上門來時(shí),，你又覺得他的條件無法滿足你的要求,。你的產(chǎn)品性質(zhì)決定了你要找高質(zhì)量的供應(yīng)商才能確保你的產(chǎn)品質(zhì)量。

面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí),，你要怎樣做才能確保你采購的產(chǎn)品及時(shí)準(zhǔn)確交貨呢,？筆者經(jīng)過多年的實(shí)踐，總結(jié)出一條面對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商提高交貨率的方法來,，不妨給大家參考,。

保持相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作定離不開訂單執(zhí)行的相對(duì)穩(wěn)定,，假若訂單交貨期經(jīng)常變動(dòng)，或者取消或新增加訂單的概率非常高,，遇到緊急訂單時(shí),，使供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)像救火一樣忙碌，久而久之,，這樣的運(yùn)作效率就會(huì)大大降低,，從而導(dǎo)致欠料欠件的發(fā)生。

在筆者經(jīng)歷過的一家著名工程機(jī)械制造公司,，由于每月的需求量僅有幾百件,，供應(yīng)商一個(gè)班次的批產(chǎn)量是兩千件，由于每換一次模具需要四到五個(gè)小時(shí),，需要占用一個(gè)班次的一半時(shí)間,，而該供應(yīng)商其他客戶的批次量均在數(shù)千件左右，他們每換一次模具,，能連續(xù)做兩三個(gè)班次,，而給筆者所在企業(yè)生產(chǎn)零件，生產(chǎn)效率就很難提上去,，沒有積極性,，不僅生產(chǎn)人員不愿意生產(chǎn)這樣的訂單，就連公司管理層也覺得這樣的訂單對(duì)公司的業(yè)務(wù)沒多大好處,，而供應(yīng)商的銷售部門為了保持一定的銷售量,，也想出各種辦法與我方探討，比如將幾個(gè)月的訂單集中起來一起生產(chǎn)等,，這樣的操作盡管會(huì)占用一些庫存資金,，但比每次換模具花上近半天時(shí)間來得合算，供應(yīng)商在經(jīng)過計(jì)算后也愿意打破他們不備庫存的先例,。但因?yàn)楣P者所在公司下游客戶的訂單難以穩(wěn)定,，幾個(gè)月的訂單量無法確定，致使這個(gè)問題一直無法得到解決,。而筆者此前公司在遇到這樣的情況時(shí),，與客戶協(xié)商提前三個(gè)月下訂單，這個(gè)問題就迎刃而解,。

提供相對(duì)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)計(jì)劃

很多從事銷售的人員都說市場(chǎng)是不可預(yù)測(cè)的,，是變動(dòng)無常的。盡管如此,，相對(duì)有規(guī)律性的預(yù)測(cè)還是可實(shí)現(xiàn)的,，至少保持相對(duì)穩(wěn)定還是可能的。除終端消費(fèi)品外,，一些生產(chǎn)性物資比如車輛及工程機(jī)械等，市場(chǎng)的變化可不是說變就變，比如某個(gè)工程在經(jīng)過批準(zhǔn)立項(xiàng)后,，它需要相當(dāng)長的時(shí)間來準(zhǔn)備,。銷售人員對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期也絕不是靠拍腦袋生成的，往往需要大量的數(shù)據(jù)和資料作支撐,。所以相對(duì)終端消費(fèi)品市場(chǎng)而言,，生產(chǎn)性物資的變動(dòng)是相對(duì)穩(wěn)定的。

選擇合適的供應(yīng)商

采購量小的企業(yè),，找那種特大型的供應(yīng)商無疑是不明智的,。比如你的采購量不足供應(yīng)商的 1%，有些甚至小到 0.01%,，這樣的采購額想讓供應(yīng)商把你當(dāng)作戰(zhàn)略客戶來考慮,，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。在你企業(yè)的供應(yīng)鏈幾經(jīng)協(xié)調(diào)都無法保持相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)下,，你不得不為了確保供貨去開發(fā)適合你企業(yè)自身特點(diǎn)的供應(yīng)商,，也就是你在開發(fā)供應(yīng)商時(shí)，不僅僅考察他的制造過程是否符合你的產(chǎn)品要求,，還得要評(píng)估他的產(chǎn)能是否滿足批量供貨的條件,。

在現(xiàn)實(shí)采購實(shí)踐中，有些供應(yīng)商的銷售人員為了接到更多的訂單,，告訴你他們還有多少多少的產(chǎn)能空余,，而當(dāng)你試樣結(jié)束進(jìn)入批量采購狀態(tài)后，發(fā)現(xiàn)他們總是無法及時(shí)交貨,，分析原因才知道,，他們的產(chǎn)能已無法接納新的訂單。當(dāng)你的采購渠道由原來的進(jìn)口轉(zhuǎn)為國內(nèi)采購后,，接下來受苦的恐怕就是開發(fā)供應(yīng)商的采購人員了,。

對(duì)于選擇合適的供應(yīng)商，還有一類狀況值得關(guān)注,。筆者幾次遇到過這樣的狀況,，過程很完善的供應(yīng)商明明幾次告訴你，他們的產(chǎn)能已無法接納新的訂單,，但你在與進(jìn)口價(jià)格比較后覺得還有節(jié)省空間,，且無法找到比他過程更完善的潛在供應(yīng)商時(shí)，還是一廂情愿地要求他給你試做樣件,。這樣的供應(yīng)商雖然質(zhì)量符合要求且相對(duì)穩(wěn)定,，但批量采購狀態(tài)下供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)交貨執(zhí)行力非常差，也會(huì)令采購人員感到非常棘手,。

一些跨國公司的國外采購人員認(rèn)為,，只要供應(yīng)商的過程符合要求,，質(zhì)量穩(wěn)定，他的供貨能力就一定很有保證,。殊不知考核或衡量一個(gè)供應(yīng)商的交貨業(yè)績不僅僅是制造過程的完善,，是否準(zhǔn)時(shí)交貨也是關(guān)鍵的考核指標(biāo)之一，只有找到質(zhì)量,、價(jià)格,、準(zhǔn)時(shí)交貨及服務(wù)都符合要求的供應(yīng)商，才能在批量小的狀態(tài)下確保及時(shí)交貨,。

（編輯 ：袁航）

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