目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)，在采購管理上還沒有成體系的管理模式,，還是粗放的管理方法,，很不利于提高競爭力。

一家公司,，如果其采購物料的費用占到其銷售產(chǎn)品成本的 55％,，那么采購費用每下降 1％，對利潤增長所做出的貢獻,，相當于銷售額增加 12％～ 18％所帶來的利潤增長,。國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的 30％～ 70％,，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力,。除了降低成本增加利潤以外，采購對企業(yè)還有兩個重要的作用 ：一,、保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵,。優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出 ；二,、增強競爭力的重要手段,。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，共同開發(fā)新材料,，強化供應(yīng)鏈管理,，降低庫存,，保證到貨的及時性,，從而取得競爭對手所不能具有的競爭優(yōu)勢。

由于采購對企業(yè)效益有如此之大的影響,，那些在采購實踐上實行嚴密管理,，不斷創(chuàng)新，與合作伙伴建立起良好關(guān)系的企業(yè),，無疑贏得同業(yè)的尊重,，被視為采購管理的領(lǐng)先者。目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè),，在采購管理上還沒有成體系的管理模式,，還是粗放的管理方法，很不利于提高競爭力,。最常見的缺陷之一是沒有集中采購,。一個集團，一個大公司,，下面的分子公司各設(shè)自己的采購部門,，相同的物料由不同的部門小批量地重復(fù)采購，白白地放棄了規(guī)模的優(yōu)勢。其二是沒有供應(yīng)商管理體系,。對不同重要程度的供應(yīng)商沒有差異化的管理體制 ,；缺乏定期的供應(yīng)商審核制度 ；對供應(yīng)商的成本構(gòu)成,、供應(yīng)商的供應(yīng)商缺乏了解,。其他的問題包括供應(yīng)商和存貨信息不能共享，采購控制通常是事后控制等,。

要改變這種狀況,，必須建立起行之有效的采購管理機制。埃森哲在為客戶提供供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的過程和對《財富》500 強企業(yè)的調(diào)查中,，發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司,，在以下四個方面有獨到之處 ：

一、建立統(tǒng)一的測評機制

在大多數(shù)企業(yè)中,，CEO 和負責采購的副總或其他高層主管,，對采購業(yè)績各有自己的評價標準。在某種程度上,，這屬于正�,，F(xiàn)象，因為企業(yè)的高層管理人員,，總有一些與所擔任的職位相聯(lián)系的具體目標,，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對這種采購評價標準的不連貫狀況,。在這方面走在前面的公司,，CEO 和采購主管使用同一個平衡記分卡來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息,�,？v貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業(yè)務(wù)部門調(diào)整他們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序，制定目標和期望,，鼓勵有利于業(yè)務(wù)開展的行為,，明確個人和團隊的責任，決定報酬和獎勵,，以及推動不間斷的改進,。

二、積極的領(lǐng)導(dǎo)作用

有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一件,，也是最重要的一件任務(wù),，是確立全局的采購策略。一般而言,，這個策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù),，提高績效水平,，來規(guī)范業(yè)務(wù)實踐、政策,、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法,。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來,。

三,、創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)

采購業(yè)務(wù)做得好的公司，最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織,。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)聚合采購量,，并且有利于集中供應(yīng)基地。按同類物品劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè),、產(chǎn)品和供應(yīng)商知識,，并且學會怎樣用同一種聲音與供應(yīng)商對話。但是,，這種方式也有不足之處,。例如，因為要與公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道,，協(xié)調(diào)和合作可能比較困難,。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應(yīng)商的選擇和管理流程太遙遠，因而可能會禁不住想獨自與外界的供應(yīng)商發(fā)展和保持關(guān)系．

為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn),，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識技能,，例如招標、合同,、談判,、服務(wù)等，這些知識技能成為采購優(yōu)化中心,。在公司內(nèi)部,，這些知識技能能幫助增加地方用戶的接受程度,，降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時間和資源,，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為。

四,、全企業(yè)范圍內(nèi)的整合

為 了 讓 有 效 率 的,、 從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位，領(lǐng)先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團隊,。這些團隊的成員包括采購,、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表。不定期的,，會有財務(wù),、銷售,、分銷和 IT 的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項,，設(shè)計物料占有成本模式,，發(fā)展品種策略，并設(shè)計供應(yīng)商選擇標準,。

對于大多數(shù)的公司來說,，在采購方面要取得好的業(yè)績，需要有改變采購能力的意愿,。在這些方面做出改進,，其效益是明顯的。例如某食品有限公司,，僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度,，每周對零配件供應(yīng)商的名稱、采購數(shù)量,、價格公布一次,，使實際使用這些零配件的管理人員，技術(shù)部門和工人對不同供應(yīng)商的產(chǎn)品進行比較,，并將意見反饋到采購部門,，設(shè)備維修費就從每月 8000元降為 4000 元。

美國一家生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司,，其下屬機構(gòu)一直是各自獨立運作,，缺乏集中采購的功能。后來,，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規(guī)劃,。新的采購機制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實施，提高配合優(yōu)秀供應(yīng)商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質(zhì)量以及通過招聘,、培訓和提供恰當?shù)墓ぞ叩雀纳撇少徣藛T的工作績效,。公司一年就節(jié)省了 3200 萬美元的采購費用。

（編輯 ：袁航[email protected]）

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