目前國內的大多數(shù)企業(yè)，在采購管理上還沒有成體系的管理模式,，還是粗放的管理方法,，很不利于提高競爭力。

一家公司,，如果其采購物料的費用占到其銷售產(chǎn)品成本的 55％,，那么采購費用每下降 1％，對利潤增長所做出的貢獻,，相當于銷售額增加 12％～ 18％所帶來的利潤增長,。國內生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的 30％～ 70％,，可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力,。除了降低成本增加利潤以外，采購對企業(yè)還有兩個重要的作用 ：一,、保證產(chǎn)品質量的關鍵,。優(yōu)質的輸入保證優(yōu)質的產(chǎn)出 ；二,、增強競爭力的重要手段,。與供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系，共同開發(fā)新材料,，強化供應鏈管理,，降低庫存，保證到貨的及時性,，從而取得競爭對手所不能具有的競爭優(yōu)勢。

由于采購對企業(yè)效益有如此之大的影響,，那些在采購實踐上實行嚴密管理,，不斷創(chuàng)新，與合作伙伴建立起良好關系的企業(yè),，無疑贏得同業(yè)的尊重,，被視為采購管理的領先者,。目前國內的大多數(shù)企業(yè)，在采購管理上還沒有成體系的管理模式,，還是粗放的管理方法,，很不利于提高競爭力。最常見的缺陷之一是沒有集中采購,。一個集團,，一個大公司，下面的分子公司各設自己的采購部門,，相同的物料由不同的部門小批量地重復采購,，白白地放棄了規(guī)模的優(yōu)勢。其二是沒有供應商管理體系,。對不同重要程度的供應商沒有差異化的管理體制 ,；缺乏定期的供應商審核制度 ；對供應商的成本構成,、供應商的供應商缺乏了解,。其他的問題包括供應商和存貨信息不能共享，采購控制通常是事后控制等,。

要改變這種狀況,，必須建立起行之有效的采購管理機制。埃森哲在為客戶提供供應鏈咨詢服務的過程和對《財富》500 強企業(yè)的調查中,，發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司,，在以下四個方面有獨到之處 ：

一、建立統(tǒng)一的測評機制

在大多數(shù)企業(yè)中,，CEO 和負責采購的副總或其他高層主管,，對采購業(yè)績各有自己的評價標準。在某種程度上,，這屬于正�,，F(xiàn)象，因為企業(yè)的高層管理人員,，總有一些與所擔任的職位相聯(lián)系的具體目標,，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應對這種采購評價標準的不連貫狀況,。在這方面走在前面的公司,，CEO 和采購主管使用同一個平衡記分卡來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息,�,？v貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業(yè)務部門調整他們處理業(yè)務輕重緩急的順序，制定目標和期望,，鼓勵有利于業(yè)務開展的行為,，明確個人和團隊的責任,，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進,。

二,、積極的領導作用

有眼光的采購領導的第一件，也是最重要的一件任務,，是確立全局的采購策略,。一般而言，這個策略應該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務,，提高績效水平,，來規(guī)范業(yè)務實踐、政策,、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法,。其中最重要的一點，是要把采購和整個供應鏈管理結合起來,。

三,、創(chuàng)造性地思考組織架構

采購業(yè)務做得好的公司，最常用的組織架構形式是根據(jù)同類物品劃分組織,。這種架構使公司可以在全局范圍內聚合采購量,，并且有利于集中供應基地。按同類物品劃分的組織架構也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè),、產(chǎn)品和供應商知識,，并且學會怎樣用同一種聲音與供應商對話。但是,，這種方式也有不足之處,。例如，因為要與公司內跨不同事業(yè)部的內部客戶打交道,，協(xié)調和合作可能比較困難,。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應商的選擇和管理流程太遙遠，因而可能會禁不住想獨自與外界的供應商發(fā)展和保持關系．

為了應付這種挑戰(zhàn),，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識技能,，例如招標、合同,、談判,、服務等，這些知識技能成為采購優(yōu)化中心,。在公司內部,，這些知識技能能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發(fā)展關鍵技能所花的時間和資源,，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為,。

四、全企業(yè)范圍內的整合

為 了 讓 有 效 率 的,、 從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位,，領先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購,、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表,。不定期的，會有財務,、銷售,、分銷和 IT 的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項,，設計物料占有成本模式,，發(fā)展品種策略，并設計供應商選擇標準,。

對于大多數(shù)的公司來說,，在采購方面要取得好的業(yè)績，需要有改變采購能力的意愿,。在這些方面做出改進,，其效益是明顯的。例如某食品有限公司,，僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度,，每周對零配件供應商的名稱、采購數(shù)量,、價格公布一次,，使實際使用這些零配件的管理人員，技術部門和工人對不同供應商的產(chǎn)品進行比較,，并將意見反饋到采購部門,，設備維修費就從每月 8000元降為 4000 元。

美國一家生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司,，其下屬機構一直是各自獨立運作,，缺乏集中采購的功能。后來,，公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規(guī)劃,。新的采購機制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實施，提高配合優(yōu)秀供應商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質量以及通過招聘,、培訓和提供恰當?shù)墓ぞ叩雀纳撇少徣藛T的工作績效,。公司一年就節(jié)省了 3200 萬美元的采購費用。

（編輯 ：袁航[email protected]）

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