在阿里巴巴,、騰訊,、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭將其觸角深入傳統(tǒng)行業(yè)之時，海爾,、格力,、蘇寧等傳統(tǒng)線下老大也在積極探索如何將線上人群引到線下,，當大量的互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng)品牌及網(wǎng)上銷售商紛紛試水線下實體店時，線下零售業(yè)也希望通過自己的門店創(chuàng)造更大的網(wǎng)絡影響力,。O2O,，就這樣在不知不覺中將線上與線下的界限模糊了。在線上與線下的并行或融合時,，恐懼和焦慮彌漫著整個商業(yè)環(huán)境,。

O2O：市場份額切分器

實際上，到了今天,，在傳統(tǒng)企業(yè)對O2O恐懼和焦慮的同時,，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也很焦慮。對于線上企業(yè)來說,，只要播下種子就有收獲的那種野蠻生長的紅利時代已經(jīng)過去,，輕松獲得大量客戶已經(jīng)越來越難了，線上各細分品類已經(jīng)遇到成長的天花板,，搶奪線下用戶和市場成為他們破局的關鍵,。對于驚恐未定的線下企業(yè)，雖然有國家政策的利好,，但面對整體經(jīng)濟放緩,，傳統(tǒng)的線下企業(yè)難以繼續(xù)成長，而隨著消費主權的變化,，市與場已經(jīng)分離,，消費者開始大量流失，因此,，通過O2O轉型似乎也成為傳統(tǒng)企業(yè)救命的稻草,。

零售的市場規(guī)模基本一定,，份額要么走傳統(tǒng)零售,，要么走電子商務。如果O2O也算是一種切分方式的話,，那么它擠占的是傳統(tǒng)零售和電子商務的市場份額,。這種切分對于總體市場規(guī)模意義并不大，但將直接導致企業(yè)之間的市場占比,。因為,，O2O作為互聯(lián)網(wǎng)電子商務和傳統(tǒng)零售的中間存在形式將直接影響電子商務企業(yè)和零售企業(yè)對于另外一種銷售方式的份額的爭奪，也決定了兩方陣營的企業(yè)是否可以成功滲透到對方的業(yè)務領域,。而O2O就是切分市場份額的利器,，誰能用好這個利器，誰就能在零售總額里面切分出更多的市場蛋糕,。

線上線下各不同

對于線上企業(yè)和線下傳統(tǒng)企業(yè)來說,，他們在O2O布局方面有各自的策略和玩法：

線上企業(yè)O2O的思路是自上向下打通,。用大量的互聯(lián)網(wǎng)營銷工具，包括優(yōu)惠券,、移動支付等等,，去拉動線下的企業(yè)，通過內(nèi)容,、服務,、產(chǎn)品等來滿足消費者的需求。天貓的O2O玩法就是把自己的流量與線下商家的共享,，它的布局在于專營店、品牌商（以產(chǎn)品銷售為主的品牌企業(yè)）,、百貨和超市,，其中重點是品牌商和百貨。品牌商的核心是單品管理和流量打通,，百貨的核心是會員管理和流量打通,。通過導購寶實現(xiàn)單品管理，通過會員寶實現(xiàn)會員管理,，通過營銷寶實現(xiàn)流量打通,。對于京東來說，則是希望通過便利店去撬動O2O的布局,，京東的優(yōu)勢在于物流配送,，京東的O2O模式主要有三點：第一，擴服務,，幫助傳統(tǒng)的便利店做服務,。第二，拉訂單,，在網(wǎng)上做互聯(lián)網(wǎng)營銷的方式,，給線下店鋪導流。第三,，擴品類,，便利店承擔了貨品配送和自提點的功能，用戶通過京東線上平臺,，可以幫助他們做品類擴展,。

對以零售商為代表的線下企業(yè)來說，線上平臺只是他們?nèi)�渠道策略的一部��,，互�?lián)網(wǎng)渠道對他們的意義就是獲取粉絲,，實現(xiàn)線下門店的導流。線上企業(yè)要的其實就是線下企業(yè)提供的貨品,，他們希望通過O2O去解決供給和需求的對接,。在這個體系里面,，線上企業(yè)希望玩兒的是單一業(yè)務、單一產(chǎn)品的O2O,，所以他們要排他,，他們希望合作的唯一性，而線下企業(yè)則需要全渠道經(jīng)營,，通過與線上渠道的合作實現(xiàn)用戶導流,，提高配送效率，降低配送成本,。過去,，獐子島自己做全國的物流，大概15%左右的配送率,。與京東合作后,，消費者在京東上挑選產(chǎn)品并下單，同時京東給獐子島和便利店體系發(fā)信息,，通知發(fā)貨,。這個情況下便利店如果有獐子島的相關產(chǎn)品，就可以直接發(fā)貨或者讓消費者就近自提,。在這個體系中,，大概可以節(jié)省10%的配送損耗，為消費者從服務,、價格上帶來實在的好處,，也實現(xiàn)了獐子島的用戶導流，提高了獐子島的銷量從而實現(xiàn)利潤增長,。

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