在上一期文章中，我們把中國企業(yè)群體大致分為三類：求生存的企業(yè),、擁有一定市場地位的企業(yè)和行業(yè)龍頭企業(yè),。對三類企業(yè)的特征、經(jīng)營戰(zhàn)略和策略也做了相應(yīng)闡述,。本期文章我們討論的是三類企業(yè)的市場功能和市場責(zé)任,。

三類企業(yè)的基本市場功能

第一類企業(yè)：戰(zhàn)術(shù)銷售者。盡管這類企業(yè)的生命周期較短,，但卻是市場繁榮最大的動力,。一個有序的市場，是完成了市場和行業(yè)整合的市場,，但這樣的市場會死氣沉沉,。并且，在這樣的市場,，企業(yè)會獲得較大的剩余價值,，顧客只能獲得較小的“消費者剩余”�,？纯磯艛嘈孕袠I(yè),，這個結(jié)論就一目了然。

所謂戰(zhàn)術(shù)銷售者,，就是在市場容量較大的市場上,，利用差異化在市場縫隙中尋找生存空間。市場容量越大,，市場縫隙就越大，它們的生存空間也就越大,。

對它們來說,，無所謂戰(zhàn)略，或者成功的戰(zhàn)術(shù)即戰(zhàn)略,。戰(zhàn)術(shù)銷售者在策略上是以產(chǎn)品為中心,，價格、渠道和促銷為手段,。而對于產(chǎn)品,，或者采取簡單模仿，或者采取建設(shè)性模仿,。戰(zhàn)術(shù)銷售者就像犀牛鳥一樣,，是傍著犀牛生存的。小微企業(yè)則是依附于現(xiàn)成市場和大中企業(yè)而生存的,�,！鞍�大款”、“挖墻腳”是這些企業(yè)的基本功,。

目前中小企業(yè)生存困難,，原因之一就是因為大中企業(yè)不爭氣,，它們無大款可傍，無墻腳可挖,。它們的活力主要取決于大中型企業(yè)是否為它們提供戰(zhàn)略空間,，而它們自己是不具備創(chuàng)造空間能力的。

第二類企業(yè)：戰(zhàn)略銷售者,。這類企業(yè)已經(jīng)擁有市場根基,，但還遠(yuǎn)不是什么品牌或者充其量也就是區(qū)域品牌。這類企業(yè)已經(jīng)擁有市場根基,，甚至是在全國范圍內(nèi)有市場,。它們或者是區(qū)域品牌，或者是全國性品牌,。其直接目標(biāo)是最大限度地實現(xiàn)銷量,，只能用銷量抗衡國外強(qiáng)大品牌或者市場影響力高于自己的本土品牌。無論市場影響力有多大,，其真實身份都是市場追隨者,。

當(dāng)這些企業(yè)市場份額足夠大的時候，在區(qū)域市場上,，它們對強(qiáng)大品牌就具有了足夠的抗衡能力,。從收益上，由于在局部市場上競爭的規(guī)模不經(jīng)濟(jì),，強(qiáng)大品牌或者大品牌能夠容忍這樣的競爭者,。

這類企業(yè)從戰(zhàn)略上，有兩種歸宿,。

一是絕大多數(shù)企業(yè)的歸宿,。它們在市場的衰退期，因進(jìn)入競爭僵局,，生存條件惡化,，長期無贏利或者虧損而壽終正寢。這個類型的企業(yè),，無論如何有效地服務(wù)于顧客,，對市場繁榮有多大貢獻(xiàn)，其對行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)都很小,。

二是因?qū)κ袌鲂纬瑟毺氐恼J(rèn)識且研發(fā)能力支持,，形成戰(zhàn)略性創(chuàng)新，繼而成為市場格局的挑戰(zhàn)者,，甚至市場的引領(lǐng)者,。這項努力如果成功，則意味著挑戰(zhàn)成功,，修成正果,。這類企業(yè)能夠?qū)嵸|(zhì)性地推動行業(yè)發(fā)展,。

我想下的第三個基本結(jié)論（第一、第二個基本結(jié)論見本刊2014年第9期）是：從營銷地位上看,，在全球市場上中國企業(yè)整體屬于戰(zhàn)術(shù)銷售者,；而在中國市場上，包括中國行業(yè)龍頭企業(yè)在內(nèi),，整體上也屬于戰(zhàn)略銷售者。

這恰恰就是中國企業(yè)必須臥薪嘗膽解決的問題,。

在全球市場上,，中國企業(yè)整體上是“世界生產(chǎn)車間”的功能，沒有營銷能力,，只是在通過真正的市場營銷者——跨國公司向全球銷售,。這個用標(biāo)準(zhǔn)的說法，就是“借船出�,！�,。中國企業(yè)既不是研發(fā)者，也不是直接銷售者,，更不是品牌商,，只具有生產(chǎn)功能,。那些不滿足于這種地位的企業(yè)，比如海爾,、TCL,、華為等，則展開了自己的努力,。雖然艱苦卓絕,，但意義重大，我們只能耐心地期待最終的突破,。而突破的關(guān)鍵則是有能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性市場機(jī)會,。

在中國市場上，即使是中國行業(yè)龍頭企業(yè),，依然是戰(zhàn)略銷售者,。戰(zhàn)略銷售者，對應(yīng)的是戰(zhàn)略性市場機(jī)會的市場營銷者,。我們或許沒有能力發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會,，或許發(fā)現(xiàn)了卻沒有能力給出自己的解決方案,。所以，只能作為跟隨者,，通過模仿,、建設(shè)性模仿圍繞戰(zhàn)略性市場機(jī)會進(jìn)入銷售，并以此分享機(jī)會,，積蓄戰(zhàn)略性能力和實力,。

這也是在很多行業(yè)我們奪回了市場份額，卻仍然左右不了市場,，不得不繼續(xù)追隨跨國公司的根本原因,。

不知道大家如何看待諸如匯源果汁這類企業(yè)為何一有規(guī)模就希望跨國公司并購。我認(rèn)為,，根本原因是它們成為行業(yè)龍頭企業(yè)后,，不知道應(yīng)該如何經(jīng)營了。

第三類企業(yè)：市場塑造者,。讀者應(yīng)該已經(jīng)注意到,，我把中國的行業(yè)龍頭企業(yè)直接歸到第二類里面。在這個層次,，中國幾乎還是空白,。

這也是我想下的第四個結(jié)論：行業(yè)龍頭企業(yè)，同時也是市場領(lǐng)先者,，擁有一個不承擔(dān)就必然完蛋的責(zé)任,，那就是對行業(yè)發(fā)展的責(zé)任和市場塑造的責(zé)任。行業(yè)是行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)共同的家園,，而這個家園是由行業(yè)龍頭企業(yè)支撐的,。如果它們能夠承擔(dān)起這個責(zé)任，自然是能夠獲得持續(xù)的增長,；反之,，必然為挑戰(zhàn)者所摧毀。中國以往的龍頭企業(yè)基本上是這個命運(yùn),。摩托羅拉,、諾基亞也難逃此命運(yùn)。

市場永遠(yuǎn)處于演進(jìn)之中,，并且周期性地從量變到質(zhì)變,。推動量變的是全體企業(yè)，而推動質(zhì)變的則應(yīng)該是行業(yè)龍頭企業(yè),。推動市場質(zhì)變,，就是塑造市場。

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