在上一期文章中,，我們把中國(guó)企業(yè)群體大致分為三類：求生存的企業(yè),、擁有一定市場(chǎng)地位的企業(yè)和行業(yè)龍頭企業(yè)。對(duì)三類企業(yè)的特征,、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略也做了相應(yīng)闡述,。本期文章我們討論的是三類企業(yè)的市場(chǎng)功能和市場(chǎng)責(zé)任。

三類企業(yè)的基本市場(chǎng)功能

第一類企業(yè)：戰(zhàn)術(shù)銷售者,。盡管這類企業(yè)的生命周期較短,，但卻是市場(chǎng)繁榮最大的動(dòng)力,。一個(gè)有序的市場(chǎng)，是完成了市場(chǎng)和行業(yè)整合的市場(chǎng),，但這樣的市場(chǎng)會(huì)死氣沉沉,。并且，在這樣的市場(chǎng),，企業(yè)會(huì)獲得較大的剩余價(jià)值,，顧客只能獲得較小的“消費(fèi)者剩余”�,？纯磯艛嘈孕袠I(yè),，這個(gè)結(jié)論就一目了然。

所謂戰(zhàn)術(shù)銷售者,，就是在市場(chǎng)容量較大的市場(chǎng)上,，利用差異化在市場(chǎng)縫隙中尋找生存空間。市場(chǎng)容量越大,，市場(chǎng)縫隙就越大,，它們的生存空間也就越大。

對(duì)它們來說,，無所謂戰(zhàn)略,，或者成功的戰(zhàn)術(shù)即戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)銷售者在策略上是以產(chǎn)品為中心,，價(jià)格,、渠道和促銷為手段。而對(duì)于產(chǎn)品,，或者采取簡(jiǎn)單模仿,，或者采取建設(shè)性模仿。戰(zhàn)術(shù)銷售者就像犀牛鳥一樣,，是傍著犀牛生存的,。小微企業(yè)則是依附于現(xiàn)成市場(chǎng)和大中企業(yè)而生存的�,！鞍�大款��,、“挖墻腳”是這些企業(yè)的基本功。

目前中小企業(yè)生存困難,，原因之一就是因?yàn)榇笾衅髽I(yè)不爭(zhēng)氣,，它們無大款可傍，無墻腳可挖,。它們的活力主要取決于大中型企業(yè)是否為它們提供戰(zhàn)略空間,，而它們自己是不具備創(chuàng)造空間能力的。

第二類企業(yè)：戰(zhàn)略銷售者,。這類企業(yè)已經(jīng)擁有市場(chǎng)根基,，但還遠(yuǎn)不是什么品牌或者充其量也就是區(qū)域品牌。這類企業(yè)已經(jīng)擁有市場(chǎng)根基,，甚至是在全國(guó)范圍內(nèi)有市場(chǎng),。它們或者是區(qū)域品牌，或者是全國(guó)性品牌,。其直接目標(biāo)是最大限度地實(shí)現(xiàn)銷量,，只能用銷量抗衡國(guó)外強(qiáng)大品牌或者市場(chǎng)影響力高于自己的本土品牌。無論市場(chǎng)影響力有多大,，其真實(shí)身份都是市場(chǎng)追隨者,。

當(dāng)這些企業(yè)市場(chǎng)份額足夠大的時(shí)候，在區(qū)域市場(chǎng)上,，它們對(duì)強(qiáng)大品牌就具有了足夠的抗衡能力,。從收益上，由于在局部市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì),，強(qiáng)大品牌或者大品牌能夠容忍這樣的競(jìng)爭(zhēng)者,。

這類企業(yè)從戰(zhàn)略上，有兩種歸宿,。

一是絕大多數(shù)企業(yè)的歸宿,。它們?cè)谑袌?chǎng)的衰退期，因進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)僵局,，生存條件惡化,，長(zhǎng)期無贏利或者虧損而壽終正寢。這個(gè)類型的企業(yè),，無論如何有效地服務(wù)于顧客,，對(duì)市場(chǎng)繁榮有多大貢獻(xiàn)，其對(duì)行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)都很小,。

二是因?qū)κ袌?chǎng)形成獨(dú)特的認(rèn)識(shí)且研發(fā)能力支持,，形成戰(zhàn)略性創(chuàng)新，繼而成為市場(chǎng)格局的挑戰(zhàn)者,，甚至市場(chǎng)的引領(lǐng)者,。這項(xiàng)努力如果成功，則意味著挑戰(zhàn)成功,，修成正果,。這類企業(yè)能夠?qū)嵸|(zhì)性地推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。

我想下的第三個(gè)基本結(jié)論（第一,、第二個(gè)基本結(jié)論見本刊2014年第9期）是：從營(yíng)銷地位上看,，在全球市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)整體屬于戰(zhàn)術(shù)銷售者；而在中國(guó)市場(chǎng)上,，包括中國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè)在內(nèi),，整體上也屬于戰(zhàn)略銷售者,。

這恰恰就是中國(guó)企業(yè)必須臥薪嘗膽解決的問題。

在全球市場(chǎng)上,，中國(guó)企業(yè)整體上是“世界生產(chǎn)車間”的功能,，沒有營(yíng)銷能力，只是在通過真正的市場(chǎng)營(yíng)銷者——跨國(guó)公司向全球銷售,。這個(gè)用標(biāo)準(zhǔn)的說法,，就是“借船出海”,。中國(guó)企業(yè)既不是研發(fā)者,，也不是直接銷售者，更不是品牌商,，只具有生產(chǎn)功能,。那些不滿足于這種地位的企業(yè)，比如海爾,、TCL,、華為等，則展開了自己的努力,。雖然艱苦卓絕,，但意義重大，我們只能耐心地期待最終的突破,。而突破的關(guān)鍵則是有能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì),。

在中國(guó)市場(chǎng)上，即使是中國(guó)行業(yè)龍頭企業(yè),，依然是戰(zhàn)略銷售者,。戰(zhàn)略銷售者，對(duì)應(yīng)的是戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)的市場(chǎng)營(yíng)銷者,。我們或許沒有能力發(fā)現(xiàn)這樣的機(jī)會(huì),，或許發(fā)現(xiàn)了卻沒有能力給出自己的解決方案。所以,，只能作為跟隨者,，通過模仿、建設(shè)性模仿圍繞戰(zhàn)略性市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)入銷售,，并以此分享機(jī)會(huì),，積蓄戰(zhàn)略性能力和實(shí)力。

這也是在很多行業(yè)我們奪回了市場(chǎng)份額,，卻仍然左右不了市場(chǎng),，不得不繼續(xù)追隨跨國(guó)公司的根本原因。

不知道大家如何看待諸如匯源果汁這類企業(yè)為何一有規(guī)模就希望跨國(guó)公司并購。我認(rèn)為,，根本原因是它們成為行業(yè)龍頭企業(yè)后,，不知道應(yīng)該如何經(jīng)營(yíng)了。

第三類企業(yè)：市場(chǎng)塑造者,。讀者應(yīng)該已經(jīng)注意到,，我把中國(guó)的行業(yè)龍頭企業(yè)直接歸到第二類里面。在這個(gè)層次,，中國(guó)幾乎還是空白。

這也是我想下的第四個(gè)結(jié)論：行業(yè)龍頭企業(yè),，同時(shí)也是市場(chǎng)領(lǐng)先者,，擁有一個(gè)不承擔(dān)就必然完蛋的責(zé)任，那就是對(duì)行業(yè)發(fā)展的責(zé)任和市場(chǎng)塑造的責(zé)任,。行業(yè)是行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)共同的家園,，而這個(gè)家園是由行業(yè)龍頭企業(yè)支撐的。如果它們能夠承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任,，自然是能夠獲得持續(xù)的增長(zhǎng),；反之，必然為挑戰(zhàn)者所摧毀,。中國(guó)以往的龍頭企業(yè)基本上是這個(gè)命運(yùn),。摩托羅拉、諾基亞也難逃此命運(yùn),。

市場(chǎng)永遠(yuǎn)處于演進(jìn)之中,，并且周期性地從量變到質(zhì)變。推動(dòng)量變的是全體企業(yè),，而推動(dòng)質(zhì)變的則應(yīng)該是行業(yè)龍頭企業(yè),。推動(dòng)市場(chǎng)質(zhì)變，就是塑造市場(chǎng),。

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