自2012年9月被蘇寧收購，紅孩子“沉寂”了不短的一段時間,，被指因?qū)�接不暢體驗下降,，導(dǎo)致用戶流失。這家在市場上扛住了十年風(fēng)雨,，曾是母嬰垂直領(lǐng)域第一品牌的老牌電商,，是否會就此一蹶不振？

“蘇寧收購紅孩子之后經(jīng)歷了一年多的磨合期,，從業(yè)績上看沒有那么明顯的提升,，”今年5月剛剛履新的紅孩子總經(jīng)理潘敏，在接受《銷售與市場》采訪時并不諱言這一點,，“紅孩子團隊在電商上非常有經(jīng)驗,，但在集團資源的調(diào)度上不是那么游刃有余；而集團又不了解母嬰電商的運作,，因此沒有形成合力,。曾經(jīng)兩個獨立的團隊要融為一體，這是必經(jīng)的過程�,，F(xiàn)在回頭看,，這種磨合對我們來說也是筆寶貴財富，有了那個階段,，才有紅孩子現(xiàn)在獨立運作的條件,。”

潘敏所說的“獨立運作”,，是今年蘇寧對紅孩子的重大戰(zhàn)略調(diào)整——紅孩子由蘇寧新建的獨立公司進行運營,，其領(lǐng)銜的母嬰品類將與電器、3C并駕齊驅(qū),，成為蘇寧三駕自營馬車之一,，重點扶持。

這意味著紅孩子正式結(jié)束磨合期,，進入發(fā)力期,。“集團給了足夠的空間,，要求我們?nèi)ゴ虺鰬?yīng)有的市場地位,。”潘敏說這是蘇寧現(xiàn)在對紅孩子明確的要求,。

這位在蘇寧工作了15年,，曾在蘇寧華北大區(qū)副總經(jīng)理的位置上,，將北京蘇寧營業(yè)額從千萬級提升至近百億級的“蘇門女將”（此前6個月她也剛剛成為一對龍鳳雙胞胎的母親）則是紅孩子與蘇寧形成合力的關(guān)鍵角色，對蘇寧體系的熟悉,，讓她在調(diào)度資源上得心應(yīng)手，“最起碼我知道哪個資源在哪個體系手上,，我怎么能調(diào)動它,，把它快速變成我們的生產(chǎn)力�,！�

收復(fù)之戰(zhàn),，從奶粉、紙尿褲打起

魯迅說“不在沉默中滅亡,，就在沉默中爆發(fā)”,，再一次渡過難關(guān)的紅孩子，顯然是要在沉默中爆發(fā),，提出“重回江湖老大地位”,。收復(fù)之戰(zhàn)的先頭兵，是奶粉,、紙尿褲這幾個品類,。

“我們還不能在所有品類上做到電商里的第一，但可以先在一些細分類目上從目前市場前三的位置沖到第二,、第一,。比如說奶粉、紙尿褲,�,！�

作為消費量最大的母嬰品類，奶粉,、紙尿褲的客單價高,、黏性高，對母嬰電商來說,，意義非同尋�,！�—既沖量，又帶客流,、帶復(fù)購,。這也是諸多新興母嬰電商以奶粉、紙尿褲的特價促銷引流的原因,。

但盲目的低價促銷也帶來了不少問題,，成熟品牌對價格都有嚴格管控，一些小電商為了追求低價,，從經(jīng)銷商手上拿貨,，走的是灰色渠道,。而這些沒有正規(guī)來源的產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，消費者難以維權(quán),。最近某個因拿到風(fēng)投而聲名鵲起的新興母嬰電商,，就因其多款爆品的貨源不正規(guī)而被媒體和消費者質(zhì)疑，聲譽一落千丈,。

之所以選擇奶粉和紙尿褲做“先頭兵”,，一是因為紅孩子在這兩個品類上已經(jīng)具備比較強勢的市場份額（是銷量前三的電商平臺）；二是作為母嬰垂直電商第一品牌,，紅孩子有口碑和資源的優(yōu)勢：85%貨源是跟工廠直接合作,，剩下15%也是工廠指定的全國總代。

母嬰與其他品類最大的不同,，是消費者對安全和品質(zhì)的重視,，甚至在價格之上。這正是紅孩子這個十年來“保證正品”的金字招牌的價值所在,�,！白瞿笅耄�美譽度比知名度更重要,。蘇寧當時收購紅孩子,，看重的就是她優(yōu)質(zhì)的品牌資源�,！迸嗣粽f,。

對標京東，最晚明年超越對手

真要打市場仗,，紅孩子有底氣,、有資源，但更重要的是沖到一線,，你怎么跟敵人過招,？以紅孩子的市場地位，無須在意那些低價攪局的小玩家,，她要對標的是比她更高的對象,。縱觀當下的母嬰電商市場,，稱得上對手的只有天貓和京東,。

潘敏對此有清晰的判斷，“大型綜合電商的優(yōu)勢是流量,，紅孩子的優(yōu)勢則是專業(yè)的品牌,。其他方面不敢說，但在母嬰的專業(yè)性上,，紅孩子在電商行業(yè)肯定是獨此一家,�,！�

這種專業(yè)性體現(xiàn)在哪？

除了選品的能力,，與眾多母嬰專業(yè)機構(gòu)的合作,，更為重要的是，是否深度了解消費者需求,。據(jù)介紹,，為了打好奶粉、紙尿褲這場仗,，紅孩子做了三重保障。

一是把奶粉,、紙尿褲單獨拿出來立項,，由專門的團隊負責(zé)，打通從采購到運營,，開放平臺招商,，甚至?xí)�員管理的整個流程，全公司向這些重點項目組傾斜資源,，給他們足夠支持去沖殺,。相比過去在大體系里走流程的分工合作，這樣的“戰(zhàn)斗模式”有利于資源整合,，能碰撞出更不一樣的玩法,。這是戰(zhàn)役組織上的保障。

二是紅孩子獨有的資源,，根據(jù)十年間累積下來的3000萬會員資料（甚至可延展至蘇寧的1.5億用戶資料,，雙方在后臺已經(jīng)打通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享）分析消費者,，做精準營銷,。

母嬰行業(yè)面對的消費群體有一個非常明顯的“迭代”現(xiàn)象，隨著孕嬰童階段需求的變化,，幾乎每三年消費群就會遷移一次,。紅孩子將這3000萬會員按時期劃分，分析他們在品牌,、消費習(xí)慣上的特點,，為不同消費者推送不同商品。

其中,，孩子在0—1歲的會員是奶粉,、紙尿褲戰(zhàn)役的重點人群，紅孩子會結(jié)合分析結(jié)果,，摸清潛在消費需求,，再與供應(yīng)商一起做相應(yīng)的營銷活動,。

比如，母嬰人群一般的購買決策路徑是“研究產(chǎn)品—選定品牌—選擇購買渠道（正品＞價格＞便利）”,，“如果這個孩子正在吃愛他美,，媽媽不可能因為看到雀巢做促銷就選擇雀巢，活動力度再大也不可能”,，在決策路徑的不同接觸點,，消費者接受的信息有很大差異，所以摸準消費者偏好的精準營銷,，對母嬰電商來說特別重要,。

最后是價格保障。盡管價格不是消費者決策的第一考慮,，但它確實也是重要因素,。潘敏表示，紅孩子會在保證品質(zhì),、抓準需求的基礎(chǔ)上保證低價,，“今年紅孩子對市場份額有需求，對利潤就不會做過高的要求,，達到集團設(shè)定的計劃就可以了——要通過這種競爭策略,，把市場地位打出來！”

以奶粉這個品類為例,，目前市場份額前三的電商平臺分別是天貓,、京東和紅孩子。天貓母嬰頻道最大的量不在奶粉上,，而是服裝,；加上不是自營，她的市場份額其實是由無數(shù)小商家拼湊起來的,；而且天貓的奶粉銷量主要來自海淘部分,，五大品牌并沒有做起量。所以紅孩子要奪回行業(yè)老大的地位,，天貓母嬰并不是目標,，京東母嬰才是她要對標的對象，現(xiàn)在的狀況是“拿下京東,，就是市場份額實際上的老大”,。

這場對標已經(jīng)開始，“現(xiàn)在我們是在第三位,，與京東正在不斷縮小差距,，計劃最快今年，晚至明年就能超過去�,！�

從狹義垂直平臺到大開放平臺

在收復(fù)失地的道路上,，紅孩子還有一個重要的轉(zhuǎn)變，即從狹義的母嬰垂直平臺擴展為針對母嬰人群的大開放平臺,。在五月蘇寧云商集團副董事長孫為民發(fā)布對紅孩子的重大戰(zhàn)略調(diào)整時就提出,，紅孩子的SKU要擴展至50萬。

要知道,，今年年初紅孩子的SKU是20萬不到,，現(xiàn)在已經(jīng)達到了45萬，預(yù)計到年底會過50萬,。在品類擴展上,，紅孩子除了傳統(tǒng)母嬰類商品，進一步向洗護,、化妝品延伸,，提高商品豐富度的目的是“讓所有用戶有需求的商品都能夠在紅孩子平臺上找到”，戰(zhàn)略直指女性購物,。

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