比如：那些在品質(zhì)上敢跟最大的品牌來PK的,，甚至不惜只做一款產(chǎn)品,，卻能讓這個產(chǎn)品成為大家的剛需。我們不要像傳統(tǒng)企業(yè)那樣對產(chǎn)品分太多等級,、檔次,，我們甚至是反營銷的，我們也是反促銷的,，我們知道一切的商業(yè)促銷都是�,；ㄕ小�

那些做過制造業(yè)的人都很清楚,，他們的終端定價原則就是10倍定價法,，保健品是15倍到20倍的定價法，美容院的產(chǎn)品甚至是30倍定價法,。

而我們永遠只采用2倍定價法,，確保質(zhì)優(yōu)價低。我們必須拋開層層代理的利潤占有,，拋開變態(tài)的渠道霸權(quán),，拋開企業(yè)變態(tài)的高利潤占有。所以,，我們借助FFC模式（工廠Factory,，粉絲Fans和消費者Customer），帶來了我們的價格優(yōu)勢,。

第二類的產(chǎn)品叫未來品,，就是人類尚未出現(xiàn)、更有夢想的產(chǎn)品,。比如群內(nèi)有企業(yè)家正在研發(fā)的電動平衡車或“無意識玩具”,。

以“無意識玩具”來說，現(xiàn)在的玩具甚至孩子教育都是“有意識的”,，成年人做兒童的權(quán)威,，把成人的理解強加于孩子，這簡直是在殘害兒童,，兒童教育最需要愛和自由,。為什么兒童玩具就不能拋棄固定的玩法，孩子想怎么玩就怎么玩？

可見,，我們所謂的未來品,，有的純粹是一種個人理想，這不是在為市場需求開發(fā)產(chǎn)品,，而是為追求和理想而開發(fā)的,。

這些產(chǎn)品如何進入酣客平臺？

首先是酣客內(nèi)企業(yè)家自己做的產(chǎn)品,，那么向跟酣客公社來推薦,，酣客公社認為它可以變成酣客公社的核心主品，就作為我們的主品去推,。即便不能成為我們的主品,，他也可以在酣客公社里面去自由交流，自然成交,。

舉個例子,，某個酣客，他在山西做出了中國最好的綠茶,，它雖然沒有成為酣客公社的主推產(chǎn)品,，但他是酣客公社的企業(yè)家，他過去每年的茶葉都不知道該怎么賣,，結(jié)果在酣客公社的粉絲節(jié)上,，免費贈送了一些茶葉做禮品，品嘗者贊不絕口,，很快酣客公社的其他粉絲把他明年的茶葉都包了,。

所以酣客公社自身并沒有“供應(yīng)鏈”“采購”這樣的部門。產(chǎn)品是一種眾智的結(jié)果,，選品也是一種重選的結(jié)果,。

酣客本來就有很大的消費群體，每一個酣客企業(yè)家,，他的員工起碼幾十人,、幾百人甚至上千人。所以,，我們有一句話,，好壞自知，良心做事,。

產(chǎn)品質(zhì)量如何保證,？

沒錯，我的產(chǎn)品也會有缺點,。比如我第一次做的酣客T恤衫,，一洗就掉色,，因為我為了追求健康而沒有加固色劑。最后我們想過召回,，但結(jié)果大家搶著99元一件都買走了,，其實我們的定價是49元。

大家還非常幽默地諷刺我說：“老王總說是變態(tài)認真,，這次T恤衫都掉色,，這種丟人的事或許不會經(jīng)常發(fā)生的，所以趕快搶一件做文物吧,�,！�

所以這個社群扮演了一個從產(chǎn)品的試用到成熟的功能。

這些產(chǎn)品,，第一批消費者都是酣客的社員，大家都很熟悉,，他做的是上千個的熟人生意,，而這些人都是企業(yè)家。這個圈子形成了社交紅利的同時,，也形成了集體要求,，形成了產(chǎn)品信用的高邊界。

社群有沒有層級關(guān)系

從社群架構(gòu)上說,，我們就是“總社——分社——大隊”,。

酣客總社就是酣客公司，分社就是各地粉絲自發(fā)組織在一起的,，分社集合酣客酒的訂單之后轉(zhuǎn)給總社,，總社就把產(chǎn)品發(fā)給分社。分社可以在一個縣設(shè)立,，也可以在一個市設(shè)立,。但總社與分社并非上下級關(guān)系。只是分社為粉絲服務(wù),，總社為分社服務(wù),。   

大隊則是一個超級鐵粉把他的朋友們拉到微信群，一起玩酒,，一起討論商業(yè)趨勢,，是自由產(chǎn)生的。

我們從5月1號開始,，看到發(fā)展速度太快,，我們就停止授權(quán)新的分社了。現(xiàn)在我們官方分社大概三四十個,。

目前總社團隊正在高速擴張,，我們最開始大概就是幾個人,，擴張到了現(xiàn)在的二三十人。我們有大概的分工,，但不明確,，也沒有KPI考核。

我們總社內(nèi)部更像個小部落,，有粉絲運營中心,、粉絲文化中心、粉絲的電商服務(wù)中心,，然后就是產(chǎn)品的管理中心,、媒體與公共關(guān)系部門。順便說一句我們的高管與員工都是酣客體系內(nèi)產(chǎn)生的,。

當(dāng)然現(xiàn)在很多事情做得并不好,，比如說我們的物流現(xiàn)在就解決得不是很好，這是一個物流環(huán)境的問題,，不乏訂購酣客酒卻需要等待一個月時間的事情,。在社群內(nèi)，我們自己也經(jīng)常把自己批評得一塌糊涂,。沒辦法,，需要時間，我們在優(yōu)化,。

如果說這個社群是一個“組織”,，那我認為這個組織的秩序是自然形成的，主要是以信任,、信仰以及信賴為核心形成的一種自動組織結(jié)構(gòu),。

如果說這個社群的“戰(zhàn)斗力”體現(xiàn)在什么地方，或許可以說體現(xiàn)在：我們在跟糟糕的經(jīng)濟環(huán)境,、過剩的產(chǎn)品,、賣不掉的庫存和落后的產(chǎn)品開發(fā)體系做斗爭。

“去王為化”與“分社實體化”

我之所以提出“去王為化”,， 是因為社群經(jīng)濟,，要想天長地久，就必須要離開對一個人的依賴,。因為我一個人的智慧是不夠的,，而且我有我的生活。

組織大了,，人人都是服務(wù)員,，人人都為人人服務(wù)，這是一個自動的過程,。在社群內(nèi),，是一群有黏度的人們在一起,，可以自動創(chuàng)造出很多價值，這價值不需要我來創(chuàng)造,。

但如果只是讓大家自由自發(fā)地去組織一場“奧運會”,，這又是不可能的，那就亂了,。

所以,，最近我又提出了分社實體化。目的就是提高酣客公社為每一個粉絲服務(wù)的能力,，讓分社變得“更實”,。 這個實體化的表現(xiàn)在，第一更實在,，第二更務(wù)實,，第三更真實。

我們的實體化,，是先從成熟的分社或大隊（粉絲多,、酣客氛圍濃）開始，比如廣東,、黑龍江兩地。

分社在實體化之后,，是沒有利潤的,，我們只給補貼。例如你需要提高物流速度,，總是要有倉庫,，所以我們有物流補貼；再如需要組織大家搞論壇,、做沙龍,、做酣友匯，我們就給品鑒酒補貼,。大家想做一些創(chuàng)新,，比如制作酣客文化品，我們可以提供文化補貼,；需要專職員工成為“酣小二”,，我們則可以提供工資補貼。

在酣客少的分社,，酣客企業(yè)家可以在自己的辦公地點辟出一塊場地做展示,；在酣客比較多的地方，分社需要自己的門店,，比如我們在佛山開出了酣客樣板店,，在一些地方也在做體驗館或O2O藝術(shù)館,。

一句話，就是為他們增加了一個有意思的事兒,。既能提高酣客的服務(wù)寬度和深度,，也讓更多的人能夠享受到酣客的智慧紅利、社交紅利,。

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