大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起,，正成為這個時代的標簽，甚至成為一種常態(tài),。

柯達,、摩托羅拉、諾基亞這些大象級企業(yè)的倒下,，不會是這個時代的終結(jié),，而是剛剛開始。

像小米這樣的企業(yè),，快速從螞蟻成為大象,，幾年時間走過了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子，也不會是個案,，而是一種典型現(xiàn)象,。

“我們做錯了什么,？”當諾基亞發(fā)出這樣的疑問時，說明他們死得不甘,。這樣的聲音,，相信很多大象倒下時，都曾經(jīng)自問過,，只不過諾基亞公諸媒體了,。

那些倒下的大象，“他們做錯了什么,？”那些崛起的新貴,，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題,。

這是一個時代的問題,，時代的問題，要獲得劃時代的答案,。

在企業(yè)界,，實踐總是超前于認知。上述案例,，就明示對價值實踐的認知,，我們才剛剛開始。

不同尋常的案例

先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧,！

案例1：華為,。華為的任正非談到“未來的戰(zhàn)爭是‘班長戰(zhàn)爭’”。華為過去二十幾年一直采取中央集權的管理方式,，為什么要中央集權呢,，就是要組織集團沖鋒，為什么要集團沖鋒,，因為我們火力不強,，所以要集團沖鋒，搞人海戰(zhàn)術,，近距離地集中火力,。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了,，怎么抓住戰(zhàn)略機會點,？這二十幾年來我們向西方公司學習已經(jīng)有了很大的進步，有可能一線作戰(zhàn)部隊不需要這么龐大了,。流程IT的支持,，以及戰(zhàn)略機動部門的建立，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會,，迅速向后方請求強大火力,，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊,。

請注意，華為任正非的上述講話中,，關鍵詞是“班長的戰(zhàn)爭”,，這是對傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認識。過去講“班長”,，指的是最小的作戰(zhàn)單元,，現(xiàn)在講“班長”指的是最小的戰(zhàn)略單元。

案例2：海爾,。海爾的張瑞敏一直在堅定地推進“內(nèi)部SBU”,，強調(diào)每個人都是一個SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單元），后來又提出“人單合一”,。

2014年，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會上,，首次對外界宣布,，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化,、用戶個性化”改革——啟動以來,，海爾旗下近千個小微組織，就開始了一場內(nèi)部“競賽運動”,。 “半年之內(nèi),，必須有新項目冒出來!”最先涌現(xiàn)出來的似乎是一個當初并不起眼的“小微”——雷神。這個由三位“85后”男生——李寧,、李艷兵和李欣——發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織,，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。

請注意,，張瑞敏最初強調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營的內(nèi)部SBU,，現(xiàn)在強調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)型的SBU。

華為和海爾的案例強調(diào)一點,，公司未來只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺,，是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。

案例3：蘋果,。在組織架構上,，蘋果可以看作是三家公司。在最上層,，蘋果是一家小公司,、一個決策和創(chuàng)新團體。這一團體由多名具備專業(yè)知識的高管組成,，負責蘋果的產(chǎn)品和職能,。他們在加州庫比蒂諾市生活和工作,，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團體的成員負責不同的事務,，如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇,。他們之間的級別體系已經(jīng)扁平化，但是當他們做出決策并發(fā)布命令時,，他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行,。他們沒有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新，而員工也不被允許采取不同的做法,。在這一小團體中,，“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作,，你不僅可以出色地完成工作,，也可以減少因為辦公室政治帶來的內(nèi)耗。

蘋果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工,，其中大部分人負責營銷和銷售,。

第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康,，這家公司基本上是由庫克創(chuàng)造的,。作為一名供應鏈專家，他于20世紀90年代末推動了蘋果的制造外包,，并與許多代工商建立了良好的關系,。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過,，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同,。

請注意，蘋果創(chuàng)造力的核心在最上層,，由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短,，所以，最高管理者直接參與技術與產(chǎn)品研發(fā),，并允許技術人員獨立創(chuàng)意,。對于技術和產(chǎn)品創(chuàng)新，這些非常重要,。

案例4：谷歌,。谷歌最神秘的是它的“X實驗室”，這是谷歌公司最神秘的一個部門,，位于美國舊金山的一處秘密地點,。該實驗室的機密程度堪比CIA，僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況,，在其中工作的人,，都是谷歌從其他高科技公司,、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。谷歌的X實驗室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項目,。

“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創(chuàng)意的清單,，多數(shù)與現(xiàn)有主業(yè)無關，部分項目包括太空電梯,、物聯(lián)網(wǎng),、機器人等。

谷歌技術人員有一項特權,，即所謂“20%項目”,，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間，用來做本職工作以外的項目,，這樣就能開發(fā)出更多種類的產(chǎn)品,。對于這些準意義上的“額外產(chǎn)品”，谷歌一般是在公司內(nèi)部使用,，但少數(shù)“20%項目”已被谷歌對外發(fā)布,，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail,、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網(wǎng)站Orkut等,。

谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術方向之外,，發(fā)現(xiàn)新的技術方向。

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