大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起,，正成為這個(gè)時(shí)代的標(biāo)簽,，甚至成為一種常態(tài)。

柯達(dá),、摩托羅拉,、諾基亞這些大象級企業(yè)的倒下，不會是這個(gè)時(shí)代的終結(jié),，而是剛剛開始,。

像小米這樣的企業(yè)，快速從螞蟻成為大象,，幾年時(shí)間走過了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子,，也不會是個(gè)案，而是一種典型現(xiàn)象,。

“我們做錯(cuò)了什么,？”當(dāng)諾基亞發(fā)出這樣的疑問時(shí),，說明他們死得不甘。這樣的聲音,，相信很多大象倒下時(shí),，都曾經(jīng)自問過，只不過諾基亞公諸媒體了,。

那些倒下的大象,，“他們做錯(cuò)了什么？”那些崛起的新貴,，“他們做對了什么,？”這就是我們想回答的問題。

這是一個(gè)時(shí)代的問題,，時(shí)代的問題,，要獲得劃時(shí)代的答案。

在企業(yè)界,，實(shí)踐總是超前于認(rèn)知,。上述案例，就明示對價(jià)值實(shí)踐的認(rèn)知,，我們才剛剛開始,。

不同尋常的案例

先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！

案例1：華為,。華為的任正非談到“未來的戰(zhàn)爭是‘班長戰(zhàn)爭’”,。華為過去二十幾年一直采取中央集權(quán)的管理方式，為什么要中央集權(quán)呢,，就是要組織集團(tuán)沖鋒,，為什么要集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粡?qiáng),，所以要集團(tuán)沖鋒,，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離地集中火力,。而今天,，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn),？這二十幾年來我們向西方公司學(xué)習(xí)已經(jīng)有了很大的進(jìn)步,，有可能一線作戰(zhàn)部隊(duì)不需要這么龐大了。流程IT的支持,，以及戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部門的建立,，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，迅速向后方請求強(qiáng)大火力,，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊,。

請注意,，華為任正非的上述講話中，關(guān)鍵詞是“班長的戰(zhàn)爭”,，這是對傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認(rèn)識,。過去講“班長”，指的是最小的作戰(zhàn)單元,，現(xiàn)在講“班長”指的是最小的戰(zhàn)略單元,。

案例2：海爾。海爾的張瑞敏一直在堅(jiān)定地推進(jìn)“內(nèi)部SBU”,，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是一個(gè)SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單元）,，后來又提出“人單合一”。

2014年,，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會上,，首次對外界宣布,，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——“企業(yè)平臺化,、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”改革——啟動(dòng)以來,，海爾旗下近千個(gè)小微組織,，就開始了一場內(nèi)部“競賽運(yùn)動(dòng)”。 “半年之內(nèi),，必須有新項(xiàng)目冒出來!”最先涌現(xiàn)出來的似乎是一個(gè)當(dāng)初并不起眼的“小微”——雷神,。這個(gè)由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣——發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織,，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦,。

請注意，張瑞敏最初強(qiáng)調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營的內(nèi)部SBU,，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)型的SBU,。

華為和海爾的案例強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，公司未來只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺,，是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器,。

案例3：蘋果。在組織架構(gòu)上,，蘋果可以看作是三家公司,。在最上層，蘋果是一家小公司,、一個(gè)決策和創(chuàng)新團(tuán)體,。這一團(tuán)體由多名具備專業(yè)知識的高管組成，負(fù)責(zé)蘋果的產(chǎn)品和職能,。他們在加州庫比蒂諾市生活和工作,，圍繞在喬布斯和庫克身邊,。這一團(tuán)體的成員負(fù)責(zé)不同的事務(wù)，如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇,。他們之間的級別體系已經(jīng)扁平化,，但是當(dāng)他們做出決策并發(fā)布命令時(shí)，他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行,。他們沒有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新,，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團(tuán)體中,，“人才密集”原則發(fā)揮作用,。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作,，也可以減少因?yàn)檗k公室政治帶來的內(nèi)耗,。

蘋果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負(fù)責(zé)營銷和銷售,。

第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商,，例如富士康，這家公司基本上是由庫克創(chuàng)造的,。作為一名供應(yīng)鏈專家,，他于20世紀(jì)90年代末推動(dòng)了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關(guān)系,。這使蘋果避免了庫存方面的成本,。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同,。

請注意,，蘋果創(chuàng)造力的核心在最上層，由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短,，所以,，最高管理者直接參與技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)，并允許技術(shù)人員獨(dú)立創(chuàng)意,。對于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新,，這些非常重要。

案例4：谷歌,。谷歌最神秘的是它的“X實(shí)驗(yàn)室”,，這是谷歌公司最神秘的一個(gè)部門，位于美國舊金山的一處秘密地點(diǎn),。該實(shí)驗(yàn)室的機(jī)密程度堪比CIA,，僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司,、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家,。谷歌的X實(shí)驗(yàn)室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領(lǐng)下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項(xiàng)目。

“X實(shí)驗(yàn)室”有一份列舉了100項(xiàng)未來高科技創(chuàng)意的清單,，多數(shù)與現(xiàn)有主業(yè)無關(guān),，部分項(xiàng)目包括太空電梯、物聯(lián)網(wǎng),、機(jī)器人等,。

谷歌技術(shù)人員有一項(xiàng)特權(quán)，即所謂“20%項(xiàng)目”,，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時(shí)間,，用來做本職工作以外的項(xiàng)目，這樣就能開發(fā)出更多種類的產(chǎn)品,。對于這些準(zhǔn)意義上的“額外產(chǎn)品”,，谷歌一般是在公司內(nèi)部使用，但少數(shù)“20%項(xiàng)目”已被谷歌對外發(fā)布,，并受到了用戶的熱烈追捧,，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務(wù),、Google Talk和社交網(wǎng)站Orkut等,。

谷歌“20%項(xiàng)目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術(shù)方向之外,，發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)方向,。

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