美國硅谷,，小企業(yè)在創(chuàng)新,，大企業(yè)在兼并。
      這種狀況一直在持續(xù),，中國的IT行業(yè)也是如此,。
      然而，兼并卻沒有解決企業(yè)發(fā)展中的問題,，比如微軟的兼并,，甚至捆綁戰(zhàn)略并沒有解決微軟的問題，以至于微軟現(xiàn)在竟然找不到發(fā)展的著力點,。

把決策權(quán)交給前線
 
      我的問題是：為什么小企業(yè)在創(chuàng)新,，大企業(yè)在兼并呢？大企業(yè)不是掌握著更多的創(chuàng)新資源嗎,？難道創(chuàng)新對資源的依賴度很低嗎,？大企業(yè)在兼并，說明他們在利用資源優(yōu)勢彌補創(chuàng)新力的不足,。一個組織,，能夠把大企業(yè)的資源優(yōu)勢與小企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合在一起嗎？
      在本系列的開篇，我們選取的四個案例有一個共同的特征,，即大企業(yè)在顛覆與突變的時代,，創(chuàng)新方面已經(jīng)沒有優(yōu)勢，特別是在創(chuàng)新與經(jīng)營的結(jié)合方面更沒有優(yōu)勢,。
      華為提出“班長的戰(zhàn)爭”,，說明前線管理者對機遇的把握更精確；海爾“每個人都是SBU”說明在現(xiàn)代組織里,，圍繞每個人都可以組織經(jīng)營,，不再只是一個大系統(tǒng)的“螺絲釘”；谷歌“20%項目”,，說明即使是“X實驗室”也很難把握所有技術(shù)方向,，一線技術(shù)人員的興趣可能就是未來的主流技術(shù)。
      效率化的組織系統(tǒng),，只有一個決策者,，即企業(yè)最高決策者，其他的都是執(zhí)行層,。新型組織系統(tǒng),，企業(yè)有許多決策點，每個決策點就是一個經(jīng)營單元,，這些經(jīng)營單元可能成功,，也可能失敗。失敗在可接受范圍之內(nèi),，成功則可能創(chuàng)造一片新天地,。如果新的戰(zhàn)略單元代表未來，還可以“請求總部提供火力支援”,。

 

 

      談到企業(yè)時,，中國人偏愛魅力型領(lǐng)導(dǎo)人，希望他們無所不能,，不犯錯誤，就像格力的董明珠一樣,。只要領(lǐng)導(dǎo)人不犯錯誤,，那么組織的力量，就是效率為核心,，高效地把領(lǐng)導(dǎo)人的決策執(zhí)行下去,。
      GM的斯隆在20世紀初發(fā)明了“事業(yè)部制”組織形式，奠定了大企業(yè)存在的組織基礎(chǔ),。在此之前,，企業(yè)規(guī)模的擴大會壓跨企業(yè)自身。
      正當(dāng)美國未來學(xué)家托夫勒預(yù)言巨型組織會像恐龍一樣滅絕時，20世紀60年代,，福特汽車公司的總裁麥克納馬拉出任美國國防部長時,，在阿波羅登月工程這個超大型工程中提出了“集中指導(dǎo)與分散實施相結(jié)合”的管理原則，成功地解決了超大型工程的管理問題,。麥克納馬拉為克服美國三軍各自為政的混亂狀況,，實施了統(tǒng)一的“規(guī)劃、計劃和預(yù)算編制制度”（PPBS）,，采用系統(tǒng)工程的理論方法,，統(tǒng)籌規(guī)劃國防和武器裝備建設(shè)，減少了重復(fù)浪費,。
      現(xiàn)在跨國公司遍及世界各地的分支機構(gòu)能夠有效運作,，就有賴于組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說：沒有ERP,，我們會被打得落花流水,。華為引進IBM的IPD系統(tǒng)則能解決更為復(fù)雜的高科技項目、高科技人才的組織問題,。
     組織的發(fā)展,，使每個人成為組織系統(tǒng)中無足輕重且很容易被替代的一個環(huán)節(jié)，既不能不做事,，也不能多做事,，按部就班地工作而已。如果干得好,，只能在組織體系內(nèi)晉升,。
      上述系統(tǒng)，很難產(chǎn)生激情,，或者某個人的激情,，很容易被組織中的其他成員所澆滅。
      我們都知道創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常是激情組織,。在缺乏資源,，未來不確定的情況下為什么能夠產(chǎn)生激情？這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點決定的：第一,，創(chuàng)業(yè)往往是因為發(fā)現(xiàn)了機會,；第二，因為機會的發(fā)現(xiàn),，激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的夢想,；第三，夢想調(diào)動了創(chuàng)業(yè)者的激情,，不為工資,、晉升而工作,，而是為夢想而工作；第四,，創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏嚴密的組織分工,，因而夢想所產(chǎn)生的激情容易傳染給眾多員工。
      激情組織一般是小型組織,，那么在大企業(yè)中怎么建立激情組織呢,？蘋果最上層的那個以決策和創(chuàng)新為主的組織就是激情組織，其他則是效率組織,。
      重建激情組織,，就是在大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造更多的小型創(chuàng)業(yè)型組織。一般有兩種組織方式：一是在技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)建立激情組織,，輝煌時期的索尼是如此,，現(xiàn)在的蘋果也是如此；二是鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，如海爾,，只要發(fā)現(xiàn)獨立于原經(jīng)營系統(tǒng)的創(chuàng)意、技術(shù),，就鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，并給予支持。
      小米公司,，目前就是一個激情組織,。有幾個案例可能說明問題：一是小米“不開會”。按照傳統(tǒng)的組織理論,，開會就是“集會來商議”,，是解決組織功能缺陷的一種補救措施。小米不開會,，一方面是小米被分割成無數(shù)小型“自主經(jīng)營的單元”,，經(jīng)營單元人員少，容易溝通,。二是更新速度快,，別說開會，連決策都不發(fā)郵件,，在手機上解決,。另一個案例更有戲劇性，有一次小米搬家,，雷軍竟然不知道搬家后的地址，還得專門打電話詢問,，可見決策權(quán)高度下放,。
      內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情組織，一旦被證實有巨大的前景，總部則扮演PE,、VC的角色,，迅速調(diào)集資源予以支持。所以,，內(nèi)部激情組織,，也是未來戰(zhàn)略單元的孵化器。
      只要內(nèi)部的激情組織足夠多,，就總有一些可能成功,，并扮演毀滅者的角色。既可能毀滅其他企業(yè),，也可能毀滅企業(yè)自身,，進而重建企業(yè)。
過去企業(yè)的延續(xù)是不斷增強實力,，未來的持續(xù)經(jīng)營是不斷重生,。

 

 

      金煥民老師把企業(yè)戰(zhàn)略分為經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的分類能把很多問題說清楚,。我的理解是,，經(jīng)營戰(zhàn)略是解決現(xiàn)有主業(yè)的經(jīng)營問題，即如何做得更好,；發(fā)展戰(zhàn)略解決的是未來戰(zhàn)略生長點的問題,，甚至是解決替代現(xiàn)有主業(yè)的問題。比如,，對于聯(lián)想來說,，如何保住PC領(lǐng)域的老大地位，這是經(jīng)營戰(zhàn)略的問題,。如何做好PC+,，則屬于發(fā)展戰(zhàn)略問題。在PC日漸萎縮的時候,，如果沒有發(fā)展戰(zhàn)略,，PC做得再好，也只有隨著PC一起萎縮,。
      “去KPI”越來越流行,，與前幾年KPI的大流行來了一個大反轉(zhuǎn)。KPI還是那個KPI,，應(yīng)用越嫻熟,，效果應(yīng)該越好，何以會反轉(zhuǎn)這么快,，難道那些大象級企業(yè)真的為KPI所害,？
      從管理角度看,，我們必須承認，KPI是一個非常系統(tǒng)的績效管理工具,，它對于提升經(jīng)營能力,，特別是提高效率非常有用。
      傳統(tǒng)管理技術(shù),，主要是為經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的,，KPI現(xiàn)在受到的質(zhì)疑就是如此，如果把KPI應(yīng)用到發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)域,，則等于自縛手腳,。這再次印證了我們一貫的理念：方向大于方法。
      曾經(jīng)有一篇文章很流行：索尼為KPI所害,。索尼前常務(wù)董事天外伺郎說,，績效主義毀了索尼。因?qū)嵭锌冃е髁x,，職工逐漸失去了工作熱情,，在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的。在索尼創(chuàng)業(yè)初期,，“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產(chǎn)品,，因為創(chuàng)始人井深大能點燃開發(fā)人員的心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的“狂人”,。
      從1995年開始,，索尼公司逐步實行績效主義，成立了專門機構(gòu),，制訂非常詳細的評價標準,，并根據(jù)每個人的評價確定報酬。為了衡量業(yè)績,，首先必須把各種工作量化,。但是工作是無法簡單量化的。公司為了統(tǒng)計業(yè)績,，花了大量時間和精力,，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向,。因為要考核績效,，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標。因為實行績效主義索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延,。
     二戰(zhàn)后很長時間內(nèi),，索尼是蘋果、谷歌式的企業(yè),，不僅充滿創(chuàng)意氛圍,，而且存在著有效的把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元的人文氛圍,。后來，索尼成為官僚管理的企業(yè),，KPI是管理技術(shù)，官僚們能夠把KPI發(fā)揮到極限,，卻不能帶領(lǐng)企業(yè)走在正確的方向上,。
      日本公司能把質(zhì)量管理做到極致，當(dāng)然也能把績效管理做到極致,。當(dāng)缺乏突破式技術(shù)創(chuàng)新時,，績效主義是有用的。日本家電和汽車行業(yè)的招牌性管理模式,，所貢獻的幾乎都是績效,，如JIT。
      小米最近高舉“去KPI”的大旗,。有一個說法：第一,，小米沒有KPI；第二,，他們的管理層很少,，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組,，然后就是普通員工,；第三，不開會,，甚至做出的決策都不發(fā)郵件,，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了,。
      對于效率性組織,，不做KPI是很難的。如果說蘋果有三個性質(zhì)不同的公司的話,，整個小米就只是蘋果的第一個公司,，因為是互聯(lián)網(wǎng)銷售，小米沒有蘋果那樣數(shù)萬人的營銷體系,。因為實行代工,，小米甚至沒有供應(yīng)鏈體系。整個小米,，實際上就是一個研發(fā)系統(tǒng),，或者研發(fā)與運營合一的系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng),，當(dāng)然要去KPI,。比如,，MIUI一個星期就得升級一次，研發(fā)與運營必須合二為一,。
      管理是先分工,，再綜合。KPI適用于高度分工的管理體系,，其主要作用是提升效率,。當(dāng)顛覆性技術(shù)反復(fù)出現(xiàn)時，企業(yè)尋找新的戰(zhàn)略方向成為主要工作,，這些領(lǐng)域不適用KPI,。（本系列結(jié)束）
編輯：王深圳[email protected]

 

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