我在評(píng)論版4月刊《Uber的增值之道》中指出,，企業(yè)要變成圍繞人的生意，成為用戶生活方式的整體解決方案供應(yīng)商,。這種模式的策略要點(diǎn)有兩個(gè)：
首先是找到單一產(chǎn)品來(lái)指向單一用戶需求,，其次是從單一產(chǎn)品延伸增值服務(wù)。

打造爆款

      首先說(shuō)單一產(chǎn)品,，也就是爆款,。怎么做？第一,，老板要成為產(chǎn)品經(jīng)理,，親自來(lái)抓,；第二,，要聚集一切資源做爆款，不妥協(xié)不將就,，不成功便成仁,；第三，要找到消費(fèi)者的痛點(diǎn),。
      讓人困惑的是,，經(jīng)常是痛點(diǎn)找到了，但產(chǎn)品沒(méi)“爆”,。有人認(rèn)為痛點(diǎn)不夠痛,，繼續(xù)殫精竭慮地尋找，很多企業(yè)就困在尋找爆款的途中,。其實(shí),，痛點(diǎn)和爆款之間并非因果關(guān)系。解決痛點(diǎn)是好產(chǎn)品的充分條件,，但只是爆款的必要條件,，而爆款還需要另一個(gè)條件——“規(guī)模足夠大的嗷嗷待哺的需求”。
      攜程機(jī)票,、奇瑞QQ,、小米手機(jī)等都屬此類,。所以，能否成為爆款,，企業(yè)要審視的不是痛點(diǎn),，而是饑餓狀態(tài)及潛在規(guī)模。沒(méi)有那種饑餓狀態(tài)怎么辦,？再試試能否通過(guò)策略來(lái)營(yíng)造,。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的低價(jià)或者免費(fèi)大體是這么來(lái)的,。
      免費(fèi)可以成為一種聚集用戶的有效策略,，如果企業(yè)能夠圍繞用戶建立增值服務(wù)，就能構(gòu)建盈利模式了,；如果不能建立增值服務(wù),，免費(fèi)就是死路一條。淘寶天貓免費(fèi),，支付寶的增值服務(wù)就讓阿里獲利極豐,；小米手機(jī)低價(jià)，然后圍繞這群人發(fā)展游戲,、應(yīng)用,，甚至相關(guān)產(chǎn)品等增值服務(wù)；攜程機(jī)票低價(jià),，然后圍繞用戶發(fā)展酒店,、景區(qū)門票、娛樂(lè),、租車等相關(guān)旅行增值服務(wù),。
      這就涉及圍繞人發(fā)展生意的第二個(gè)要點(diǎn)：從單一產(chǎn)品向增值服務(wù)延伸。

延伸增值服務(wù)

      增值服務(wù)有兩種延伸路徑：水平整合與垂直整合,。

      水平整合
      即圍繞著品牌向不同品類延伸,。品類延伸的邊界主要取決于資源的共享性和品牌的相關(guān)性。娃哈哈從飲料向食品延伸,，既是資源共享（同一個(gè)分銷平臺(tái)）,，又有品牌相關(guān)（食品飲料同屬一個(gè)大品類）。
      也有品牌相關(guān)性很低的水平整合,，但這樣的企業(yè)往往是走向了不相關(guān)多元化的集團(tuán)公司,，是不是用同一個(gè)品牌也就沒(méi)那么重要了。阿迪達(dá)斯從運(yùn)動(dòng)裝備向日化延伸,，聯(lián)想從消費(fèi)電子走向不相關(guān)多元化等,，都屬此類。而且越是金融投資型的集團(tuán)，水平延伸的相關(guān)性越低,，即不相關(guān)多元化,。所以，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入農(nóng)業(yè)的時(shí)候,，重新培育佳沃品牌也就好理解了,，說(shuō)服用戶把聯(lián)想與獼猴桃聯(lián)系起來(lái)的難度，恐怕還不如重新培育一個(gè)品牌,。

      垂直整合
      即沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行延伸,，目的是使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者。比如蘋果從iPod向iTunes和唱片延伸,。
      當(dāng)然,，有很多企業(yè)，類似蘋果和小米等,，兩種延伸路徑同時(shí)在做,，稱為“十字戰(zhàn)略”。我曾撰文解讀小米模式對(duì)蘋果的模仿與超越,，有興趣者可以查閱,。
      垂直整合的邏輯在于沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈前向或后向延伸，以幫助企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力,，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈組織者的地位,。這種整合既可以是自己運(yùn)營(yíng)，把外部?jī)r(jià)值鏈內(nèi)部化,，也可以只是構(gòu)建聯(lián)盟,，做組織者而不是擁有者。實(shí)踐中應(yīng)用最廣泛的是構(gòu)建聯(lián)盟,。
      以組織者的身份來(lái)構(gòu)建聯(lián)盟,，需要把握兩個(gè)要點(diǎn)：
      一是掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié),，唯此才能成為領(lǐng)袖,。傳統(tǒng)上認(rèn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)一在市場(chǎng)（用戶），一在技術(shù)（或資源）,，事實(shí)上,，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到用戶更重要。
      二是不去做價(jià)值鏈內(nèi)部化,，但要把價(jià)值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來(lái),，形成外部一體化，而企業(yè)是這種一體化聯(lián)盟的管理者,。這種組織過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)也是兩個(gè)：一個(gè)是協(xié)同效率,。整體效率最大化才能讓各環(huán)節(jié)都有更好的生存空間。另一個(gè)是價(jià)值分配,，表現(xiàn)為各交易環(huán)節(jié)的價(jià)格機(jī)制,。產(chǎn)業(yè)鏈組織者因其領(lǐng)袖地位而自然成為價(jià)格決定者,，比如蘋果，其銷售價(jià)格,、采購(gòu)價(jià)格,，表面上看是交易條件，實(shí)質(zhì)上是合作機(jī)制,。價(jià)格是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值分配機(jī)制,。如果看不到這一點(diǎn)，企業(yè)因?yàn)樽陨淼恼瓶亓Χ�忽視其他環(huán)節(jié)的利益訴求,，依靠?jī)r(jià)格而壓榨合作者的生存空間,，則合作無(wú)法長(zhǎng)久，企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)就會(huì)遭到破壞,，最終損害的是企業(yè)的生態(tài),。
      做好這兩點(diǎn)，企業(yè)就能成為產(chǎn)業(yè)鏈組織者,，就有機(jī)會(huì)做到市場(chǎng)扎根和產(chǎn)業(yè)鏈占位,。可口可樂(lè)就是如此,。以原液為基礎(chǔ)向品牌端延伸,，中間環(huán)節(jié)是合作伙伴在做，中國(guó)市場(chǎng)是中糧,、太古,、嘉里各有領(lǐng)地，但可口可樂(lè)幫助,、協(xié)調(diào)和組織他們,，共同發(fā)展市場(chǎng)。蘋果和小米也是如此,。他們也只做核心技術(shù)和市場(chǎng)品牌,，中間都是合作者。
      這就衍生出一個(gè)問(wèn)題：內(nèi)部一體化的邊界到底在哪,？
      時(shí)下流行的管理實(shí)踐是,，關(guān)乎用戶體驗(yàn)的環(huán)節(jié)都是內(nèi)部一體化的，反之則是外部一體化的,。比如蘋果,，關(guān)乎用戶體驗(yàn)的硬件平臺(tái)（硬件配件和整體制造者）、軟件平臺(tái)（應(yīng)用軟件開發(fā)者）都是內(nèi)部一體化的,。
      垂直整合者的目標(biāo)都是產(chǎn)業(yè)鏈組織者,，但畢竟一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈只能有一個(gè)或兩個(gè)組織者，并不是所有企業(yè)都有條件或機(jī)會(huì)成為組織者的。不能成為組織者的企業(yè)并非沒(méi)有出路,，他們完全可以成為某個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者,，圍繞組織者成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的加盟者。加盟者要提防組織者的內(nèi)部一體化,，畢竟加盟者沒(méi)有戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán),，也就缺少了戰(zhàn)略自由度。但若你真做到別人無(wú)法內(nèi)部一體化,，不斷提高效用和效率,，并且與別人分享價(jià)值，加盟者同樣可以高枕無(wú)憂,。
      垂直整合的機(jī)理交代清楚了,，還有一個(gè)問(wèn)題是“重度垂直”。
      現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，很多公司是“重公司”,，意即員工很多，運(yùn)營(yíng)很重,。比如嘀嘀打車,、房多多、58同城,、去哪兒網(wǎng),、美團(tuán)等，這些公司有數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的人員在推進(jìn)運(yùn)營(yíng),。阿里和百度在早期也是靠大量地面人員的推廣來(lái)建立用戶偏好及組織供應(yīng)商的,。
      因?yàn)檫@些企業(yè)都是服務(wù)型業(yè)務(wù)，面對(duì)的又是分散市場(chǎng),，簡(jiǎn)單靠線上業(yè)務(wù)推廣是沒(méi)有效率的,，必須依賴大規(guī)模地面部隊(duì)才能迅速培育用戶規(guī)模，最短時(shí)間達(dá)到規(guī)模平衡點(diǎn),，否則就難以為繼,。也因此，那些聰明的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是線上線下同步的,，即O2O,。
編輯：楊留原[email protected]

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