我在評(píng)論版4月刊《Uber的增值之道》中指出,，企業(yè)要變成圍繞人的生意,，成為用戶(hù)生活方式的整體解決方案供應(yīng)商。這種模式的策略要點(diǎn)有兩個(gè)：
首先是找到單一產(chǎn)品來(lái)指向單一用戶(hù)需求,，其次是從單一產(chǎn)品延伸增值服務(wù),。

打造爆款

      首先說(shuō)單一產(chǎn)品，也就是爆款,。怎么做,？第一，老板要成為產(chǎn)品經(jīng)理,，親自來(lái)抓,；第二,，要聚集一切資源做爆款，不妥協(xié)不將就,，不成功便成仁,；第三，要找到消費(fèi)者的痛點(diǎn),。
      讓人困惑的是,，經(jīng)常是痛點(diǎn)找到了，但產(chǎn)品沒(méi)“爆”,。有人認(rèn)為痛點(diǎn)不夠痛,，繼續(xù)殫精竭慮地尋找，很多企業(yè)就困在尋找爆款的途中,。其實(shí),，痛點(diǎn)和爆款之間并非因果關(guān)系。解決痛點(diǎn)是好產(chǎn)品的充分條件,，但只是爆款的必要條件,，而爆款還需要另一個(gè)條件——“規(guī)模足夠大的嗷嗷待哺的需求”,。
      攜程機(jī)票,、奇瑞QQ、小米手機(jī)等都屬此類(lèi),。所以,，能否成為爆款，企業(yè)要審視的不是痛點(diǎn),，而是饑餓狀態(tài)及潛在規(guī)模,。沒(méi)有那種饑餓狀態(tài)怎么辦？再試試能否通過(guò)策略來(lái)營(yíng)造,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代的低價(jià)或者免費(fèi)大體是這么來(lái)的。
      免費(fèi)可以成為一種聚集用戶(hù)的有效策略,，如果企業(yè)能夠圍繞用戶(hù)建立增值服務(wù),，就能構(gòu)建盈利模式了；如果不能建立增值服務(wù),，免費(fèi)就是死路一條,。淘寶天貓免費(fèi)，支付寶的增值服務(wù)就讓阿里獲利極豐,；小米手機(jī)低價(jià),，然后圍繞這群人發(fā)展游戲、應(yīng)用,，甚至相關(guān)產(chǎn)品等增值服務(wù),；攜程機(jī)票低價(jià),，然后圍繞用戶(hù)發(fā)展酒店、景區(qū)門(mén)票,、娛樂(lè),、租車(chē)等相關(guān)旅行增值服務(wù)。
      這就涉及圍繞人發(fā)展生意的第二個(gè)要點(diǎn)：從單一產(chǎn)品向增值服務(wù)延伸,。

延伸增值服務(wù)

      增值服務(wù)有兩種延伸路徑：水平整合與垂直整合,。

      水平整合
      即圍繞著品牌向不同品類(lèi)延伸。品類(lèi)延伸的邊界主要取決于資源的共享性和品牌的相關(guān)性,。娃哈哈從飲料向食品延伸,，既是資源共享（同一個(gè)分銷(xiāo)平臺(tái)），又有品牌相關(guān)（食品飲料同屬一個(gè)大品類(lèi)）,。
      也有品牌相關(guān)性很低的水平整合,，但這樣的企業(yè)往往是走向了不相關(guān)多元化的集團(tuán)公司，是不是用同一個(gè)品牌也就沒(méi)那么重要了,。阿迪達(dá)斯從運(yùn)動(dòng)裝備向日化延伸,，聯(lián)想從消費(fèi)電子走向不相關(guān)多元化等，都屬此類(lèi),。而且越是金融投資型的集團(tuán),，水平延伸的相關(guān)性越低，即不相關(guān)多元化,。所以,，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入農(nóng)業(yè)的時(shí)候，重新培育佳沃品牌也就好理解了,，說(shuō)服用戶(hù)把聯(lián)想與獼猴桃聯(lián)系起來(lái)的難度,，恐怕還不如重新培育一個(gè)品牌。

      垂直整合
      即沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行延伸,，目的是使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者,。比如蘋(píng)果從iPod向iTunes和唱片延伸。
      當(dāng)然,，有很多企業(yè),，類(lèi)似蘋(píng)果和小米等，兩種延伸路徑同時(shí)在做,，稱(chēng)為“十字戰(zhàn)略”,。我曾撰文解讀小米模式對(duì)蘋(píng)果的模仿與超越，有興趣者可以查閱,。
      垂直整合的邏輯在于沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈前向或后向延伸,，以幫助企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈組織者的地位,。這種整合既可以是自己運(yùn)營(yíng),，把外部?jī)r(jià)值鏈內(nèi)部化,，也可以只是構(gòu)建聯(lián)盟，做組織者而不是擁有者,。實(shí)踐中應(yīng)用最廣泛的是構(gòu)建聯(lián)盟,。
      以組織者的身份來(lái)構(gòu)建聯(lián)盟，需要把握兩個(gè)要點(diǎn)：
      一是掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié),，唯此才能成為領(lǐng)袖,。傳統(tǒng)上認(rèn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)一在市場(chǎng)（用戶(hù)），一在技術(shù)（或資源）,，事實(shí)上,，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到用戶(hù)更重要。
      二是不去做價(jià)值鏈內(nèi)部化,，但要把價(jià)值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來(lái),，形成外部一體化，而企業(yè)是這種一體化聯(lián)盟的管理者,。這種組織過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)也是兩個(gè)：一個(gè)是協(xié)同效率,。整體效率最大化才能讓各環(huán)節(jié)都有更好的生存空間。另一個(gè)是價(jià)值分配,，表現(xiàn)為各交易環(huán)節(jié)的價(jià)格機(jī)制,。產(chǎn)業(yè)鏈組織者因其領(lǐng)袖地位而自然成為價(jià)格決定者，比如蘋(píng)果,，其銷(xiāo)售價(jià)格,、采購(gòu)價(jià)格,，表面上看是交易條件,，實(shí)質(zhì)上是合作機(jī)制。價(jià)格是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值分配機(jī)制,。如果看不到這一點(diǎn),，企業(yè)因?yàn)樽陨淼恼瓶亓Χ�忽視其他環(huán)節(jié)的利益訴求，依靠?jī)r(jià)格而壓榨合作者的生存空間,，則合作無(wú)法長(zhǎng)久,，企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)就會(huì)遭到破壞，最終損害的是企業(yè)的生態(tài),。
      做好這兩點(diǎn),，企業(yè)就能成為產(chǎn)業(yè)鏈組織者，就有機(jī)會(huì)做到市場(chǎng)扎根和產(chǎn)業(yè)鏈占位,�,？煽诳蓸�(lè)就是如此。以原液為基礎(chǔ)向品牌端延伸,，中間環(huán)節(jié)是合作伙伴在做,，中國(guó)市場(chǎng)是中糧,、太古、嘉里各有領(lǐng)地,，但可口可樂(lè)幫助,、協(xié)調(diào)和組織他們，共同發(fā)展市場(chǎng),。蘋(píng)果和小米也是如此,。他們也只做核心技術(shù)和市場(chǎng)品牌，中間都是合作者,。
      這就衍生出一個(gè)問(wèn)題：內(nèi)部一體化的邊界到底在哪,？
      時(shí)下流行的管理實(shí)踐是，關(guān)乎用戶(hù)體驗(yàn)的環(huán)節(jié)都是內(nèi)部一體化的,，反之則是外部一體化的,。比如蘋(píng)果，關(guān)乎用戶(hù)體驗(yàn)的硬件平臺(tái)（硬件配件和整體制造者）,、軟件平臺(tái)（應(yīng)用軟件開(kāi)發(fā)者）都是內(nèi)部一體化的,。
      垂直整合者的目標(biāo)都是產(chǎn)業(yè)鏈組織者，但畢竟一條產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈只能有一個(gè)或兩個(gè)組織者,，并不是所有企業(yè)都有條件或機(jī)會(huì)成為組織者的,。不能成為組織者的企業(yè)并非沒(méi)有出路，他們完全可以成為某個(gè)環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者,，圍繞組織者成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的加盟者,。加盟者要提防組織者的內(nèi)部一體化，畢竟加盟者沒(méi)有戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán),，也就缺少了戰(zhàn)略自由度,。但若你真做到別人無(wú)法內(nèi)部一體化，不斷提高效用和效率,，并且與別人分享價(jià)值,，加盟者同樣可以高枕無(wú)憂。
      垂直整合的機(jī)理交代清楚了,，還有一個(gè)問(wèn)題是“重度垂直”,。
      現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多公司是“重公司”,，意即員工很多,，運(yùn)營(yíng)很重。比如嘀嘀打車(chē),、房多多,、58同城、去哪兒網(wǎng)、美團(tuán)等,，這些公司有數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的人員在推進(jìn)運(yùn)營(yíng),。阿里和百度在早期也是靠大量地面人員的推廣來(lái)建立用戶(hù)偏好及組織供應(yīng)商的。
      因?yàn)檫@些企業(yè)都是服務(wù)型業(yè)務(wù),，面對(duì)的又是分散市場(chǎng),，簡(jiǎn)單靠線上業(yè)務(wù)推廣是沒(méi)有效率的，必須依賴(lài)大規(guī)模地面部隊(duì)才能迅速培育用戶(hù)規(guī)模,，最短時(shí)間達(dá)到規(guī)模平衡點(diǎn),，否則就難以為繼。也因此,，那些聰明的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是線上線下同步的,，即O2O。
編輯：楊留原[email protected]

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