20多年前,，管理學(xué)大師就指出：“發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)的權(quán)力正在迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到分銷商和零售商�,！睂�今天的中國來說,，尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的突破口，尋找經(jīng)濟(jì)權(quán)力的新霸主,，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓,。在中國向世界最大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)的過程中，探討美國零售業(yè)對中國的借鑒和啟發(fā),，這一話題極具時代意義,。

零售業(yè)正在步入一個全新的時代,。無縫體驗、全渠道銷售,、交叉營銷,，這些近期被美國零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業(yè)跳動的脈搏。從某種意義上說,，沒有一個行業(yè),，中國企業(yè)與美國企業(yè)在如此短的時間里如此勢均力敵;沒有一個行業(yè)，像零售業(yè)這樣利薄如紙卻又高度競爭,。

　　同美國傳統(tǒng)零售商相比,，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統(tǒng)零售商顯得更加步履蹣跚,、更加力不從心,。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國零售業(yè)急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識,。但是,，先天不足的缺陷和政府監(jiān)管的滯后，是制約中國傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素,。

美國零售業(yè)的歷史

和今天的阿里巴巴一樣,，當(dāng)年沃爾瑪最大的殺傷力也在于拉低了平均零售價格。以沃爾瑪為代表的零售業(yè)將過去難以想象的大包裝,、低價格和便利性提供給消費者,，終結(jié)了當(dāng)時占主流的百貨業(yè)經(jīng)營理念。

　　亞馬遜的崛起讓美國零售業(yè)明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊,，幾乎可以說有招架之力無還手之功,。直到2013年，傳統(tǒng)零售商才開始真正有所行動,。那一年,，沃爾瑪網(wǎng)上銷售額的增速十年來第一次超過亞馬遜。沃爾瑪2014財年網(wǎng)上銷售額預(yù)計增長30%,，從100億美元增長到130億美元,，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元,。

美國傳統(tǒng)零售商沒有像中國這樣潰不成軍,，最重要的原因，在于過去幾十年中,，美國零售行業(yè)經(jīng)過充分整合,。規(guī)模、廣度和密度,，這三個維度上的競爭徹底重塑了美國零售業(yè),，讓它在不知不覺中成為美國經(jīng)濟(jì)命脈中舉足輕重的一份子,。

要么迎頭趕上，要么掃地出門

縱觀美國零售業(yè)的歷史可以發(fā)現(xiàn),，零售業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性特征：從本地起家并擴(kuò)張成為地區(qū)性零售商之后,，零售業(yè)最終會整合成為由少數(shù)幾家全國性零售商所把持的格局。參照發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的演變軌跡,，我們可以發(fā)現(xiàn),，中國零售業(yè)還沒有來得及進(jìn)行充分整合，還沒有誕生真正意義上的全國性零售巨頭,，還停留在地區(qū)性階段,，就遭到了來勢洶洶的電商的沖擊。在中國,，按品類劃分的前5大零售商市場份額不足20%,，遠(yuǎn)低于美國可比品類24%-60%的水平。

　　零售業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的改變,，傳統(tǒng)零售商如果不能參與其中,，終將會被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情,，不斷自我訓(xùn)練以更深入地了解零售業(yè),，才能讓自己立于不敗之地。這個道理在美國適用,，在中國也不例外,。

淘寶的邊界在哪里

讓我們從一組數(shù)據(jù)來還原一個真實的阿里巴巴。2013財年,，亞馬遜的總營收為744億美元,，凈利潤2.74億美元。同一財年,，eBay的營業(yè)額為160億美元，凈利潤28億美元,。2014財年,，阿里巴巴營業(yè)額為525億元，不到100億美元,，利潤234億元,，凈利潤率高達(dá)44.57%。阿里是中國營業(yè)額排名第二的互聯(lián)網(wǎng)公司,，僅次于騰訊的120億美元,。

　　雖然亞馬遜的營業(yè)額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的約2倍,，但是他們的凈利潤之和30億美元卻不敵阿里巴巴的38億美元,。這對資本市場來說,，簡直是天方夜譚一般的神話，但是,，商業(yè)的常識告訴我們,，在價值鏈里，如果你得到回報一定是因為你有價值,。那么,，淘寶的價值到底體現(xiàn)在哪兒呢?

從交易規(guī)模看,，阿里占據(jù)了中國網(wǎng)上交易額的80%,。從某種意義上說，阿里巴巴把持著中國網(wǎng)絡(luò)入口流量的80%,。將這些流量倒入金融,，金融業(yè)會出現(xiàn)一個新阿里;將這些流量倒入旅游，旅游業(yè)會誕生一個新阿里,。作為一個草根創(chuàng)業(yè)者,，馬云商業(yè)帝國的夢想著實令人心動。但是,，販賣流量的平臺模式是否如馬云所愿的那般無邊無界,，還是一個問號。

　　在美國,，平臺模式僅占到市場約24%,，但是在中國，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商都是基于平臺模式運作的,，其中70%以上的交易屬于C2C,。而在其他國家，這個數(shù)字不過是個位數(shù),。這背后是作為世界工廠的中國,，數(shù)以百萬計的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對消費者的迫切需求。一家默默無聞的企業(yè)要想取得非凡的成就,，真正的秘訣就是適應(yīng)社會發(fā)展的趨勢,。淘寶的出現(xiàn)可謂天時地利人和，捕捉到了一個由社會需求催生的絕佳商機(jī),。

　　馬云對淘寶的幾次分拆,，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經(jīng)過幾次蛻變,，淘寶的商業(yè)模式逐漸變得越來越清晰,，它不是一家電子商務(wù)公司，也不是一家所謂的電子商務(wù)服務(wù)公司，而是一家販賣流量的電子商務(wù)廣告公司,，而且壟斷了平臺上所有的廣告資源,。

　　阿里巴巴集團(tuán)三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬億元,。如果用這個數(shù)字去除阿里巴巴的營業(yè)額525億元,，大概是3%。這意味著,，在淘寶上做生意,，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。在利潤薄得像紙片一樣的零售業(yè),，這是一個相當(dāng)高的成本,。2007年，美國10家最大的零售商的稅后凈利潤平均占銷售額的3.4%,。在中國,，2013年連鎖百強(qiáng)的平均毛利率為16.9%，如果拿出利潤的3%去做廣告,，也是一筆難以接受的成本,。

　　競爭極端惡化的后果就是砸錢：店家必須大量的砸錢去買廣告買流量。有能力砸錢的就能活下來,，砸不出錢的就活不下來,。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來越大,。據(jù)媒體披露,，從2007年開始，淘寶每個月都做基尼系數(shù),，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個數(shù)字一年比一年高,。這意味著大賣家越來越大，小賣家的生存周期卻越來越短,。

　　競爭白熱化本是市場行為,，在各個行業(yè)各個國家都不同程度地存在。但是,，如果這種殘酷程度是由一個操盤手來運作的,，這就不再是一個純粹的市場行為�,；氐轿覀兦懊嫣岢龅膯栴},，但如果淘寶的優(yōu)勢僅僅是流量,，如果淘寶的商業(yè)模式不過是以流量來綁架店家從而獲得巨大的交易額,，從價值鏈的角度分析，這種商業(yè)模式并沒有其他的優(yōu)勢可言。至于阿里一再強(qiáng)調(diào)的大數(shù)據(jù),，究竟能否轉(zhuǎn)化成為淘寶的核心競爭力,，還有待觀察。

　　當(dāng)消費者對比如假貨產(chǎn)生厭惡心理轉(zhuǎn)而選擇品牌電商,，消費者自然就會慢慢分流,。有的消費者會選擇亞馬遜，有的可能選擇京東,。當(dāng)消費者變得越來越成熟和理性的時候,，這種分流將是不可避免的趨勢。除了平臺商之外,，垂直的商業(yè)模式會有一席之地,，每一家電商都因其在細(xì)分領(lǐng)域的特色而吸引某一類顧客，這將是一個比較合理的市場格局,。

　　可以想象,，受到國際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會變得越來越貴,，一旦突破大型甚至超大型賣家可以忍受的極限,，“出淘”遲早會成為必然之選。未來在淘寶上熱銷的大宗商品,，很有可能會被京東搶走,。當(dāng)中國的關(guān)稅政策發(fā)生改變之后，亞馬遜的優(yōu)勢會更凸顯出來,，吸引走一些高端客戶,，比如中產(chǎn)階層的白領(lǐng)。亞馬遜已經(jīng)與上海自貿(mào)區(qū)有關(guān)部門簽訂了一份協(xié)議,，將向中國消費者開放該公司的全球平臺,。

一旦中國網(wǎng)絡(luò)零售的增速放緩并趨于穩(wěn)定，淘寶的優(yōu)勢會被競爭對手逐漸蠶食和稀釋,。流量沒什么神秘的,，也不是那么堅不可摧，它不過是消費者購物習(xí)慣的延長線,。當(dāng)消費者不再盲目追求低價,，當(dāng)消費者對品牌產(chǎn)生忠誠度的時候，便宜的流量可以靠花錢來購買,，但是有價值的流量卻不會,，因此，淘寶的邊界勢必會收縮,。

全渠道銷售：零售業(yè)的明天

對大多數(shù)國家來說,，出現(xiàn)全國性連鎖零售商被視為行業(yè)發(fā)展的一個必然，標(biāo)志著行業(yè)的成熟。對沒有經(jīng)過充分整合的中國零售業(yè)（專題閱讀）來說,，迅速推動線下的并購和整合是一個繞不過去的坎兒,。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模,、廣度和密度,，這三者的經(jīng)濟(jì)性塑造著零售業(yè)的競爭力。只有出現(xiàn)全國性的零售商,，才能擁有對產(chǎn)品,、進(jìn)價和售價的控制權(quán)。如果中國能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無霸,，零售業(yè)的成本馬上會降低不少,。

　　競爭無處不在，競爭不分線上線下,。不管是傳統(tǒng)零售商還是網(wǎng)絡(luò)零售商,，都應(yīng)該打破線上線下的藩籬，跨越購物的傳統(tǒng)邊界,，步入全渠道銷售的模式,。當(dāng)然，這絕不會是一條坦途,。對零售商來說,，多渠道戰(zhàn)略比單一渠道戰(zhàn)略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰(zhàn),。

　　從全球來看,，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過度。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略,，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤,，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道,，是指覆蓋實體店,、電商、移動端和社交媒體的新零售體系,。在美國,，復(fù)合渠道的模式已經(jīng)成為零售業(yè)的新常態(tài)。

　　針對蘋果推出的移動錢包ApplePay,，以沃爾瑪為首的美國零售聯(lián)盟推出了移動支付應(yīng)用CurrentC,。這項服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項目,。不論你在百思買購買平板電視,，在沃爾瑪購買草坪家具,，在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥,，拿出手機(jī)，打開應(yīng)用,，點擊支付選項,，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進(jìn)行掃描,，就完成了付款,。

　　在中國，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)時顯得徘徊不前,。2013年,，中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中有67家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升,。值得注意的是,，2013年有4家暫停了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)。67家企業(yè)中,，51家采用自建平臺方式,，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結(jié)合的方式，僅以入駐第三方平臺方式開展網(wǎng)絡(luò)零售的有8家,。開展網(wǎng)絡(luò)零售的百強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售額占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%,，也就是說，中國連鎖百強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)銷售額約為740億元,，略低于沃爾瑪一家的130億美元,。

　　購物是感官之旅，是體驗之旅,。如果一個產(chǎn)品不需要體驗,，比如圖書，線上可以完全取代線下,。但是,，只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼,，線上都不可能取代線下,，電商不可能取代實體店，兩者應(yīng)該共存,。因為線下提供的是體驗,，線上提供的是方便，兩者缺一不可,。

　　雖然線上線下融合是趨勢,，但是對所有零售商來說,，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河,。在中國,，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把網(wǎng)絡(luò)和移動銷售視作一種對購物過程的變革,，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店,。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現(xiàn)各類資源的整合。

　　零售價值鏈?zhǔn)钦麄�分銷渠道為消費者提供的利益的總和,。消費者通過光顧各種業(yè)態(tài)的商店滿足不同的需求,。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來,。從某種意義上說,，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者,。

　　在到處都是平價銷售的大潮下,，消費者已經(jīng)對降價這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力,。今天的零售業(yè)正處于一個復(fù)雜的十字路口,，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者,。用山姆·沃爾頓的話說：“只要我們這些管理者真正致力于將銷售的熱情——買賣商品,、賺取利潤的熱情——灌輸?shù)轿覀兠恳晃粏T工的心中，我們就所向披靡了,�,！�

　　50年前的一天，當(dāng)沃爾瑪還不過是一家單體店的時候,，山姆·沃爾頓做出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會,，檢查上一周的銷售數(shù)字，這就是后來傳奇般的周六晨會,。在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中,，周六晨會的作用不可低估�,？梢哉f,，它是歷史上最著名的管理層會議。周六晨會雖然讓沃爾瑪比競爭對手領(lǐng)先數(shù)日,，但最終卻讓沃爾瑪領(lǐng)先了整整一代,。在講求快速行動的今天，領(lǐng)先競爭對手也許不再是數(shù)日,，而只需要一步之遙,。

制度層面的思考

　　如果淘寶能決定店家的生死,，而不是完全由市場決定，這個權(quán)利一定會尋租,，這就是為什么淘寶內(nèi)部會滋生腐敗,。如果傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的腐敗很容易就被復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)上，這是淘寶的悲哀,，也是中國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的悲哀,。

　　打造出數(shù)家全國性的零售巨頭，這是中國零售業(yè)一定要做的事情,。政府的當(dāng)務(wù)之急是在政策層面鼓勵線下的整合和并購。政府應(yīng)該鼓勵復(fù)合渠道商的發(fā)展,，比如蘇寧,。如果資本市場不能給予支持，國家應(yīng)該考慮給予扶持,。

　　政府的責(zé)任是讓社會福利最大化,。社會福利包括兩部分：企業(yè)利潤和消費者福利。在很多時候,，政府考慮更多的是社會福利,，并且向消費者福利傾斜。但是,，中國零售業(yè)的現(xiàn)狀十分特殊,，企業(yè)在夾縫中勉強(qiáng)求生。如果得利的只有淘寶和消費者,，制造商,、供應(yīng)商不能從中獲益，這并不是一個可持續(xù)發(fā)展的模式,。任何利用自身的壟斷地位傷害社會福利的行為,，政府都不應(yīng)該坐視不管。

　　另一個應(yīng)該由政府出面的是打擊假貨,。假貨哪兒都有,。在線下，市場是分散的,，假貨的危害只限于某個局部市場,。但是，當(dāng)所有市場都被聚集在一個虛擬平臺上,，價格變得極其透明的時候,，消費者對價格的敏感度急劇增加，假貨的屬性和特征就是低價,，因此,，假貨是最大的受益者,。這意味著，在互聯(lián)網(wǎng)上,，假貨的危害和殺傷力會被放大,。假貨的存在擾亂了市場規(guī)則，這時候,，政府這個裁判員應(yīng)該及時出場,。互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是假貨的無人區(qū),。

　　針對競爭對手,，亞馬遜創(chuàng)始人有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤就是我的機(jī)會”。對今天的零售業(yè)來說,，拿出一部分利潤來阻擊競爭對手,，從某種意義上說，就是一種破釜沉舟的行為,。這種行為的意義在于,，它改變了博弈的結(jié)構(gòu)，從而改變了輸贏的結(jié)果,。當(dāng)然,，這并不意味著傳統(tǒng)零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業(yè)的競爭將從不公平進(jìn)化到近似公平,，從不均衡進(jìn)化到相對均衡,。只有一個公平的競爭環(huán)境，才可以避免競爭變成一場沒有贏家的消耗戰(zhàn),。

沃爾瑪?shù)某晒�很大程度上是由于它把零售重新定義為商品的流動,，而不是銷售”。

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