這的確是一個發(fā)展速度驚人的互聯(lián)網(wǎng)品牌。在這一過程中,，以小組制為核心的單品全程運營體系,，發(fā)揮了巨大的作用，這也是韓都衣舍實現(xiàn)平臺化運營模式的關(guān)鍵一環(huán),。

      關(guān)于這個體系,，2008年創(chuàng)業(yè)的時候，韓都衣舍內(nèi)部做了大量的討論：這個體系建立的基礎(chǔ)到底是什么,？我們?yōu)槭裁匆�建立這樣一個體系,？

      我們在做韓都的過程中發(fā)現(xiàn),，互聯(lián)網(wǎng)其實提供了一種可能性,，用專業(yè)的術(shù)語來講，就是符合“精益創(chuàng)業(yè)”,。美國人埃里克·萊斯在他的著作《精益創(chuàng)業(yè)》中提到一種創(chuàng)業(yè)理念,，核心理念是：先在市場中投入一個極簡的原型產(chǎn)品，然后通過不斷的學習和有價值的用戶反饋,，對產(chǎn)品進行快速迭代,、優(yōu)化，以期適應(yīng)市場,。而互聯(lián)網(wǎng),，剛好提供了一種低成本,、快速試錯的可能性。這種可能性是怎么建立的呢,？為什么在傳統(tǒng)商業(yè)里面這種可能性幾乎不存在,？

      在傳統(tǒng)商業(yè)中，一家企業(yè)或者一個品牌,，在全國開了5000家實體店,，開5000家實體店的目的是什么？是讓盡可能多的消費者可以見到這個商品,，可以做出是否購買的決定,。其實花那么長時間、那么多資金就是為了達到這個目的,。如果一個品牌開店的數(shù)量少,，覆蓋不了消費者，比如只有一家店在北京,，消費者是沒有辦法購買的,。但你又不可能為了一件衣服從成都跑到北京來。在互聯(lián)網(wǎng)上,，這個問題就不存在了,，不需要用10年時間做5000家店，退一步說,，即便建5000家店,，也未必能讓所有人都看得到。通過互聯(lián)網(wǎng),，理論上講,，只要做一件衣服，就可以讓全國的消費者見到它,。完成了這個動作之后,，消費者看到這個商品來進行購物決策的成本，理論上也是可以降到最低的,。

      當然,，在實踐過程中，所有的互聯(lián)網(wǎng)品牌商都會問供應(yīng)商一個問題：在保證及時返單的情況下,，最小起訂量是多少,？互聯(lián)網(wǎng)品牌商不會因為自己的銷售額是幾十億元，就不問這個問題,，也不會像傳統(tǒng)線下品牌商那樣,，在同一個款式上，一次就下十幾萬件甚至幾十萬件的訂單。在互聯(lián)網(wǎng)上,，這幾乎是不可能發(fā)生的事情,，因為互聯(lián)網(wǎng)品牌永遠是多款少量，以銷定產(chǎn),，這是互聯(lián)網(wǎng)精細化運營的核心——可以根據(jù)銷量來決定產(chǎn)量,，減少庫存的風險，提高運營效率,。

      低成本,，可以按照工廠的最小起訂量來采購。這個最小起訂量可以是50件,，也可以是100件,。快速,，今天有多少人看了,，多少人買了，我馬上就可以拿到即時的數(shù)據(jù)來進行決策,。賣得不好就馬上降價,，這個銷售策略轉(zhuǎn)換非常快,，這是互聯(lián)網(wǎng)的特點,。改一改價格就是幾秒鐘的事。傳統(tǒng)企業(yè)的決策,，全國幾千家門店,，溝通時候的動作，相對會慢很多,。

      既然互聯(lián)網(wǎng)能將“低成本、快速”變?yōu)楝F(xiàn)實,。那么,，是不是可以基于這樣的特點，來改變我們的組織結(jié)構(gòu),？

在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責權(quán)利統(tǒng)一

      在傳統(tǒng)的服裝行業(yè)中,，有專門的設(shè)計師，專門的采購,，有銷售團隊,，有生產(chǎn)團隊，即使他們后來開始建立電商團隊,，同樣是配有設(shè)計師團隊,、視覺團隊、銷售推廣團隊，按照各種職能進行部門劃分,。

      韓都內(nèi)部討論來討論去,，覺得應(yīng)該改變這種組織形式。

      1.問題,。在傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)下,，大設(shè)計部、大視覺部,、大銷售部,、大采購部，隨著企業(yè)不斷發(fā)展和成長,，其內(nèi)部溝通效率變得越來越低下,，根本無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)快速、簡單,、精準的要求,，這是很大的一個問題。

      2.改變,。如何調(diào)整,？在互聯(lián)網(wǎng)上，所謂的客服其實不是銷售,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)真正的導購是產(chǎn)品詳情頁，即產(chǎn)品頁面,，它影響著消費者的購買決策,。我們平時說的客服是什么？其實應(yīng)該是售后,，是一個消費者在決定購買之后才會咨詢的崗位,，問你有沒有貨？能不能便宜一點,？或者是出現(xiàn)問題能不能退換貨,？

      產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)人員、頁面制作人員,、庫存采購管理人員,，他們?nèi)齻�人能不能結(jié)為一體？把傳統(tǒng)組織模式下的部門給拆解掉,，重新組成一個一個小組,。這個小組的核心是什么？用一句話說,，是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責,、權(quán),、利的統(tǒng)一。當時韓都就設(shè)計了這樣一個小組,。

      設(shè)計師就是產(chǎn)品的開發(fā)人員,，頁面制作專員等于是銷售導購，第三個人是貨品管理專員,。這三個人編為最小的小組,，這個小組通過制度實現(xiàn)“責、權(quán),、利”的統(tǒng)一,。

      第一是小組的責任。

      韓都衣舍現(xiàn)在有280多個小組,，責任是什么呢,？比如今年10億元的銷售額，是由200個小組來共同完成的,。理論上,，每個小組要完成500萬元。公司的企劃中心會與每個產(chǎn)品小組談：第一個小組,，去年完成300萬元銷售額,，今年公司計劃同比增長50%，如果小組也是計劃同比增長50%,，那就要完成450萬元,。那么，小組今年實際計劃由誰定呢,？他們自己,。假如他們自己的計劃是今年要完成400萬元，就是同比增長30%左右,。而這個幅度,，又是公司能夠認可和接受的。那么,，企劃中心就會與小組約定：400萬元這個額度,，就是小組的責任。要完成400萬元,，公司會配給小組多少資源額度呢？200萬元的資金額度,，因為公司要求的平均毛利是50%,。這個額度，由公司配給小組,，小組可以用200萬元資金來做這個事情,。這是責任,。

      當然，責任當中不僅僅有銷售額要求,，還有對毛利率的要求,，對庫存周轉(zhuǎn)率的要求。如果小組的毛利率或周轉(zhuǎn)率太低,，小組可能拿不到獎金,。小組要把這200萬元用好，在符合公司利益的前提下,，讓它盡可能產(chǎn)生400萬元的銷售,。這也是小組的責任。

      第二是小組的權(quán)力,。

      小組有什么權(quán)力,？權(quán)力非常大，大到什么樣的程度,？

      首先,，小組要開發(fā)什么款式自己說了算。

      其次,，每個款幾個尺碼,，每個尺碼多少件，小組的三個人商量,。公司有標準尺碼,，基本是上衣3個碼，褲子5個碼,。有的小組說,，這個衣服就生產(chǎn)兩個碼行不行？可以,，沒說一定要生產(chǎn)5個碼,，幾個碼可以自己定。每個碼生產(chǎn)多少件,？也是小組自己定,，公司不管；顏色數(shù)量,、庫存深度,，都由小組自己掌握，銷售價格也由小組三人商量之后自行確定,。公司規(guī)定50%的標準毛利,，按道理是：成本價乘以2，但如果小組想乘以3,，也可以,，價格也是小組定的,。

      再次，小組自己決定參加哪些活動,。公司每年都有各種各樣的促銷活動,，參加不參加自己定�,！半p十一”了,，各個小組開始報自己的商品，哪些款想?yún)⒓�,，公司根�?jù)小組的報名盤點庫存,，進行“雙十一”的營銷計劃，這些事情由公司市場部門來統(tǒng)籌,。小組其實就和淘寶上的商家一樣,，面對各種活動，自己決定參加還是不參加,。

      最后,，小組可以自己確定打折的節(jié)奏和深度。比如說,，這款衣服今天上架了,，明天就打5折，可以嗎,？理論上可以,。打1折呢？這時公司就勸勸小組,，只要不太過分,。當然，如果在合理范圍內(nèi),，權(quán)力還是小組自己的,，最終決定權(quán)力還是在小組手中。

     這樣,，就基于互聯(lián)網(wǎng)的特點,，改變了傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，能夠在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一,。

      基本上,，一個網(wǎng)店老板的權(quán)力都在這兒了。

      小組制＝設(shè)計師（選款師）＋視覺人員＋運營人員,。每個小組給予高度的自治權(quán),，包括款式選擇、定價,、生產(chǎn)量,、促銷等全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率,、資金周轉(zhuǎn)率計算,，毛利和庫存成為每個小組都最為關(guān)注的兩項指標。

      第三是小組的利益,。

      其實獎勵公式很簡單：（銷售額-費用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù),。公司鼓勵大家提升庫存周轉(zhuǎn)率，庫存周轉(zhuǎn)率快的,，提成的比例就會多一些,。比如說提成系數(shù)，是按照銷售額來分段的,，隨著銷售額的提高,，對應(yīng)的提成系數(shù)就會低一些，這個是分檔的,。庫存周轉(zhuǎn)率,，是比照所有小組的平均庫存周轉(zhuǎn)率進行激勵，不刻意去強調(diào)庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)該做到多少,。比如說280個小組,，肯定會有一個平均數(shù)，有的小組比平均數(shù)高,，它的獎金拿得多一些,，比平均數(shù)低的小組，獎金也就低一些,。

      事實是,，韓都衣舍的庫存周轉(zhuǎn)率每年都在提高。

      也許大家感覺這個公式很簡單,，但因為公司招聘的大多是服裝設(shè)計專業(yè)的學生,，偏感性，搞懂這個公式還是有點兒難度,。

      是否重點任用服裝設(shè)計專業(yè)人才這件事情,，當初也在公司內(nèi)部引發(fā)很大的爭論。有人認為,，服裝設(shè)計專業(yè)的學生不懂經(jīng)營,，要把這些人努力培養(yǎng)成為有經(jīng)營思維、經(jīng)營習慣的人,，是一個難度太大的事情,，這與他們的天性不符。但實踐結(jié)果證明,，只要解決了初入難題,，一旦形成整體氛圍,，一切都變得非常簡單，因為這些員工思維更活躍,，經(jīng)營理念更超前,，3個人一樣可以完成700萬元的銷售任務(wù)，并能在短時間內(nèi)透徹理解運用毛利率,、庫存周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營要素,。

      小組制還可以實現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動化。經(jīng)常有人問一個問題,，韓都的小組是怎么淘汰的,？小組中間一定會有做得好的，也一定會有做得不好的,。

實際上,，韓都衣舍實現(xiàn)了小組的更新自動化，韓都沒有淘汰機制,，也沒有KPI,。但是，沒有淘汰機制怎么實現(xiàn)它的新陳代謝呢,？

      我們做了一件事情,，就是運用每日的銷售排名。公司并不是從一開始就有280個小組,，而是從幾個小組,、幾十個小組發(fā)展起來的。那么,，當初我們是怎么做的呢,？每天早晨在QQ群中公布各個小組的銷售排名，比如,，昨天有10個小組,，1到10號小組，第一名銷售額多少,、第二名多少,、第三名多少……毛利率各自是什么情況，數(shù)據(jù)一出來,，每天都公布,。

      這個排名會產(chǎn)生什么作用？舉個例子,，微信剛出來的時候,，第一個游戲是“打飛機”。“打飛機”這個游戲是非常簡單的游戲,，當時很多人不停地玩的原因是什么,？打完飛機之后，就會出現(xiàn)自己在朋友圈里的排名,，朋友圈里面排第幾,，用各種各樣的辦法，一天到晚打,，就為了在朋友圈爭第一。

      韓都衣舍用的就是這個很簡單的理論,。小組每天都有業(yè)績排名,。如果你排第一，會怎么辦,？會更加努力,，因為特別想把第二名甩得更遠，這是人性,。如果是第二名呢,？就會想超過第一名的人。努力工作,，甚至晚上不睡覺,，目標就是想要超過第一名。那最后一名呢,？壓力也很大,，晚上也不睡覺，努力往前趕,，至少是倒數(shù)第二名吧,，向前一名是一名。

      結(jié)果,，大家白天鉚足勁工作,，晚上也犧牲休息時間努力。在韓都衣舍的工作群里,，每天很晚的時候總會有人喊一聲：“快睡覺吧,，明天還要上班！”因為這個時候,，還有很多員工在QQ里面忙著工作,。

      獎金分配機制。

      韓都每個月獎金分配的權(quán)力是給到組長的,，比如上個月小組獲得了2萬元的獎金,，組長會怎么分配這個數(shù)額呢？通常情況下，組長自己會留一半,，另外兩個人各5000元,，或者一個人6000元，一個人4000元,。

      在小組里面,，如果兩年以后還繼續(xù)這樣分配，拿5000元的兩個人會怎么想,？“我自己也是設(shè)計專業(yè)出身,，也干了兩年了，因為是組長就拿了1萬元,，而我只能一直拿5000元,。不行，要獨立,，要當組長,，也要拿1萬元！”

      如果一個小組經(jīng)營不好,，小組排名中的最后1名,，上個月的獎金就只有2000元，這種情況下,，組長可能寧可自己不要,，也要分給另外兩個人每人1000元，這是符合人性的,，組長覺得愧對兄弟們了,。但即使這樣，當組員看到其他小組獎金是5000元時,，仍然會有想法,，會感激這位組長嗎？會覺得這位組長夠意思,，自己的獎金都不要,？也許不會。組員會覺得這是個笨蛋組長,，忙死忙活一個月,，自己沒拿到錢，雖然很仗義,，但組員也不過每人只拿到1000元,，離5000元還差得遠呢。換組,！要跟著能力更強的小組長一起工作,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 趙迎光)
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