在這樣的情況下,，公司怎么辦？允許自由組合,。本身都是一個(gè)個(gè)小組,，做得好的小組成員提出：可不可以獨(dú)立,？可以。做得差的小組提出：可不可以不跟他干,？可以,。最好的小組組員出來當(dāng)組長(zhǎng)了，那個(gè)最差的拿1000元的組員出來跟著這個(gè)新的小組長(zhǎng)干了,。這種情況下還需要淘汰機(jī)制嗎,？小組內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生自由結(jié)合了。

      按照這種簡(jiǎn)單考核方式：業(yè)績(jī)提成=（銷售額-費(fèi)用）×毛利率×提成系數(shù)×庫(kù)存周轉(zhuǎn)系數(shù)（銷售額完成率）,，產(chǎn)生每日銷售排名,，從而帶動(dòng)產(chǎn)品小組更新自動(dòng)化。而除此之外,，還必須建立一個(gè)利于人員流動(dòng)起來的機(jī)制：新小組向原小組貢獻(xiàn)培養(yǎng)費(fèi),。

      銷售排名與自動(dòng)更新會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)現(xiàn)象：有的小組成了“光桿”司令，只剩組長(zhǎng),，組員都不干了,。其實(shí)，韓都衣舍最小的小組就一個(gè)人,，這其中有各種原因,，但不管怎樣，如果一個(gè)人能把三個(gè)人的工作都做了,，一人小組不虧損,，當(dāng)然也可以。但通常情況下,，“獨(dú)立小組長(zhǎng)”工作一段時(shí)間以后,，公司又增加了新人，重新成組,。新人進(jìn)組以后,，小組長(zhǎng)即起到師傅的作用，傳,、幫,、帶。所以,，對(duì)于那些從小組當(dāng)中離開的組員,，公司嚴(yán)格規(guī)定：組員離開之后，如果在新的小組中拿到獎(jiǎng)金,，要將其中的10%交給老組長(zhǎng),，這個(gè)時(shí)間周期是一年，作為培養(yǎng)費(fèi),。這樣,，老組長(zhǎng)也不會(huì)對(duì)離開小組的成員有太多不滿,。

      這是小組的基本框架，也是韓都衣舍的基本組織體系,。

      公司對(duì)從零開始的小組怎么投資,？最早的時(shí)候，公司也不知道它的能力是多大,，于是給小組每人2萬元,，3個(gè)人的小組就是6萬元，公司不管你怎么用,。小組決定什么款式,，決定庫(kù)存深度，決定價(jià)格,。為什么要給不太多的6萬元,？因?yàn)檫@些服裝設(shè)計(jì)師，或者是做產(chǎn)品的新人,，經(jīng)營(yíng)思維培養(yǎng)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程,，一般大概要積累兩三年。

      起步階段,，不能給小組太多的錢,，因?yàn)榛�本上都�?huì)搞砸。第一年一般都會(huì)虧損,，他要按自己認(rèn)為對(duì)的策略去嘗試,，一旦嘗試不對(duì)，就會(huì)賠錢,。一般情況下,，新的小組在第一年，甚至在前一年半,，都是虧錢的,。我們把這筆錢當(dāng)作是學(xué)費(fèi),。以前學(xué)費(fèi)是交在老板身上,，很多企業(yè)是老板做運(yùn)營(yíng)策略嘗試，下面人執(zhí)行,，老板說件什么事,，下面的人去做吧。錯(cuò)了之后,，經(jīng)驗(yàn)積累到老板身上,。老板知道為什么錯(cuò)了，下次就不會(huì)再這么做,，但團(tuán)隊(duì)其他的人沒有積累經(jīng)驗(yàn),，知其然不知其所以然,，大多只知道執(zhí)行，卻沒長(zhǎng)本事,。

      韓都衣舍希望把賠錢的經(jīng)驗(yàn)盡量積累到小組身上,，因?yàn)樗麄?個(gè)人決策，一旦判斷失誤,，自己知道錯(cuò)了,，也就意味著獲得了某種程度的經(jīng)驗(yàn)提升。這是個(gè)核心的問題,。

      在資金配給上,，最初公司配給小組的資金是上一個(gè)月銷售額的70%，那時(shí)候沒有長(zhǎng)期的歷史數(shù)據(jù),，給錢的時(shí)候不敢給,，一個(gè)小組就6萬元。是不是太少了,？當(dāng)然少,。但即便如此，有的人仍然能將銷售收入做到10萬元,，也有人能把6萬元變成3萬元,。一個(gè)小組，前3個(gè)月啟動(dòng)階段,，公司對(duì)小組的投資是100%,，就是說，小組上個(gè)月賣了10萬元,，這個(gè)月再拿10萬元去進(jìn)貨,。3個(gè)月之后，公司對(duì)小組的投資會(huì)逐步降到上個(gè)月的70%,，因?yàn)楦鶕?jù)我們的測(cè)算,，低于70%，小組的資金周轉(zhuǎn)就可能出現(xiàn)問題,，會(huì)影響發(fā)展,。

      目前公司不再采用這樣的策略，因?yàn)橛辛讼鄬?duì)完善的歷史數(shù)據(jù),，會(huì)根據(jù)歷史銷售的情況來投資,。比如，去年小組做300萬元,，今年就敢提供400萬元,。今年小組做了400萬元，明年公司就敢配給他500萬元,。

      小組多了怎么辦,？有人給韓都做比喻，說初級(jí)版的韓都模式是“強(qiáng)盜”模式,，小組自己隨便到市場(chǎng)上搶,，搶到了就分。后來韓都有組織有紀(jì)律了,，開始向正規(guī)軍發(fā)展了,。

      現(xiàn)在小組多了，每3～5個(gè)小組變成一個(gè)大組,，每3～5個(gè)大組變成一個(gè)產(chǎn)品部,，女裝已經(jīng)出現(xiàn)4個(gè)產(chǎn)品部。

      每個(gè)小組也相對(duì)專業(yè)化了,。

      早期的時(shí)候,，公司并不知道這些人都能做什么，所以采取開放的模式,，什么都可以做,，一個(gè)小組可能這次做的是連衣裙，下一次做的是褲子,，完全“混搭”,。一段時(shí)間之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的小組擅長(zhǎng)做牛仔褲,，有的小組更擅長(zhǎng)做棉服,，小組擅長(zhǎng)的東西，從數(shù)據(jù)上就可以看得出,。于是,，我們就在這個(gè)基礎(chǔ)上，從公司層面做引導(dǎo),，每個(gè)小組漸漸變得相對(duì)專業(yè)化,。

      韓都衣舍280個(gè)小組中，大概有10個(gè)小組專門做牛仔褲,，也有幾個(gè)小組專門做連衣裙,。小組內(nèi)部也開始研究，為什么專做牛仔褲,？因?yàn)闅v史數(shù)據(jù)說話了,，牛仔褲銷售就是最好的,，小組對(duì)那個(gè)產(chǎn)品的感覺也是最直接的,。小組相對(duì)專業(yè)化以后，某小組春夏做什么,，秋冬做什么,，就會(huì)有規(guī)定,，比如A小組夏天專做牛仔褲，冬天就專做棉服,，而B小組夏天做雪紡連衣裙,，冬天做外套，等等,。專業(yè)能力就在這樣的過程中不知不覺升級(jí)了,。

      專業(yè)小組多了，相應(yīng)的問題也就出現(xiàn)了,。小組競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始出現(xiàn)這樣的情形：你有小的技巧說不說,？肯定不說。因?yàn)榇蠹叶际切〗M,，有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),，你一招鮮，轉(zhuǎn)化率就高,，就會(huì)排在前面,，因?yàn)殇N售額高，容易搶流量,。所以假如都是單獨(dú)的小組,，大家都會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，老死不相往來,，“咱仨知道就行,，絕對(duì)不外說”。

      這使得公司內(nèi)部交流產(chǎn)生了巨大的障礙,。新的組織要求,，就是成立產(chǎn)品部。每個(gè)產(chǎn)品部都覆蓋全品類,。當(dāng)小組與小組之間是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的時(shí)候,，這個(gè)小組拍了牛仔褲的圖片，上衣穿誰的呢,？穿誰的就等于是給誰導(dǎo)流,。如果是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)然不愿意白白給你流量,，但在部門內(nèi),，大家就是利益共同體，部門內(nèi)部是可以互相搭配的,。

      而一旦部門成立了,，3～5個(gè)小組組成一個(gè)大組，上面會(huì)有主管，你有了招,，大組的利益和你有關(guān),，所以很多好的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn),，在大組和部門內(nèi)部就交流分享得比較充分,。 

      由此，部門變成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)體,。

      韓都衣舍現(xiàn)在的流量，僅天貓旗艦店一天的UV就是180萬,，PV大概在200萬～300萬,。UV（Unique Visitor）是指通過互聯(lián)網(wǎng)訪問瀏覽這個(gè)網(wǎng)頁(yè)的不同的自然人，也稱網(wǎng)站獨(dú)立訪客數(shù),；PV（Page View）即網(wǎng)頁(yè)訪問量,，或稱網(wǎng)頁(yè)瀏覽或點(diǎn)擊量，用戶每次對(duì)網(wǎng)站中的每個(gè)網(wǎng)頁(yè)訪問均被記錄為1次,。用戶對(duì)同一頁(yè)面的多次訪問就是訪問量累計(jì),。

      韓都衣舍從2008年開始，沒缺過流量,，流量大到什么程度,？2008年10月有一篇網(wǎng)帖名叫“驚爆淘寶最大的騙子賣家——韓都衣舍”。之前淘寶上流量最大的店鋪是上海的檸檬綠茶,，但是韓都用7個(gè)月的時(shí)間就在流量上超過了它,。網(wǎng)帖作者說不可能，韓都怎么可能在這么短的時(shí)間內(nèi)就在流量上超過檸檬綠茶,？一定是刷的,，雖然怎么刷的不知道。

      當(dāng)時(shí)韓都才5個(gè)鉆,，檸檬綠茶是5皇冠,，怎么可能一個(gè)5鉆的店鋪在流量上超過了5皇冠呢？其實(shí)當(dāng)時(shí)韓都在做代購(gòu),，有另外的策略,。

      1．我們的上新沒有規(guī)律，小組晚上12點(diǎn),、1點(diǎn)上新,，隨時(shí)隨地上新。

      這幾年我們的顧客養(yǎng)成了什么樣的習(xí)慣,？只要有時(shí)間就來我們店鋪逛逛,。就像現(xiàn)在刷微信朋友圈，只要有時(shí)間就會(huì)不斷地刷新。之所以大家沒事就刷朋友圈,，是因?yàn)槊看味紩?huì)刷出新東西來,。每次刷出來的新內(nèi)容,，都會(huì)看看對(duì)自己有用沒用,，最后形成習(xí)慣，有時(shí)間就刷,。

      2．產(chǎn)品有足夠的差異化,。

      我們有一群客戶，只要有時(shí)間就來韓都衣舍看看,。為什么,？一個(gè)很重要的原因，是每次來看的時(shí)候就會(huì)看到別家沒有的新款,。他可能不買,，但看看又不花錢�,？纯从挚纯�,，看多了就買了。當(dāng)然不買也無所謂,，反正看就帶來流量,，這種類似于強(qiáng)迫癥的流量比例非常高。韓都的流量結(jié)構(gòu),，免費(fèi)流量占到80%,，接近90%。付費(fèi)的流量,，占不到15%,。這里面“直通車”可以占到百分之零點(diǎn)幾，“鉆展”百分之一不到,。80%多的免費(fèi)流量是客戶多年養(yǎng)成的習(xí)慣,，它源于韓都產(chǎn)品的開發(fā)效率高，上新頻次高,。刷半個(gè)小時(shí),、一個(gè)小時(shí)就會(huì)有新款出來。當(dāng)然大多數(shù)顧客不會(huì)這么頻繁,，但是平均一兩天就要來店鋪看一看,，看看有沒有新款上來的客戶，相當(dāng)多,。

      小組制模式下的產(chǎn)品頁(yè)面和傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品頁(yè)面本質(zhì)的不同是什么,？很多人沒想明白，從個(gè)人角度來講，我認(rèn)為傳統(tǒng)模式做出來的詳情頁(yè)是沒有溫度的,，或者說是溫度很低的,。小組制模式做出來的詳情頁(yè)是有溫度的。

      傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品詳情頁(yè)是怎么做呢,？運(yùn)營(yíng)的人安排整理好貨品,，對(duì)各部門要求：通力合作，銷售部把貨理好,，視覺部組建一個(gè)攝影團(tuán)隊(duì)正面反面?zhèn)让媾募?xì)節(jié),，還有文案，都有套路,。然后放到網(wǎng)站上去,，再等銷售，看數(shù)據(jù),。對(duì)于每一款產(chǎn)品來說,，參與整個(gè)流程的部門，都是“保姆”,。

      韓都衣舍是怎么做的呢,？韓都的每個(gè)產(chǎn)品都是“媽媽”照顧的結(jié)果。韓都衣舍的產(chǎn)品小組是“媽媽”,，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個(gè)“孩子”：小組三個(gè)人開發(fā)了這款商品,，自己去聯(lián)系攝影部門，再去聯(lián)系生產(chǎn)部門,，去談價(jià)格,，什么時(shí)候能夠生產(chǎn)出來，什么時(shí)候入庫(kù),，從無到有,，全程問清楚，去聯(lián)系銷售部門報(bào)名各種活動(dòng),。整個(gè)過程中,，這三個(gè)人就是產(chǎn)品的“媽媽”�,！氨Ｄ贰庇袥]有責(zé)任心呢,？當(dāng)然有，但是和“媽媽”的責(zé)任心是不一樣的,，“媽媽”們?nèi)タ催@個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候,，是帶著感情的。

      為什么呢,？媽媽和孩子,，是百分百的利益共同體,，這點(diǎn)很關(guān)鍵。這個(gè)產(chǎn)品賣好了,，掙的錢給誰呢,？小組三個(gè)人分。銷售不好呢,？怨不得別人,，苦果（惡性庫(kù)存）要三個(gè)人一起背負(fù)。但如果是傳統(tǒng)部門模式,，有設(shè)計(jì)部,、視覺部,，有做文案的,，有做采購(gòu)的，賺了錢怎么分呢,？誰的功勞,？設(shè)計(jì)部門會(huì)說我設(shè)計(jì)得好，視覺部門會(huì)說我圖片拍得棒,、文案寫得動(dòng)人,，采購(gòu)部門會(huì)說我采購(gòu)的進(jìn)貨價(jià)低、性價(jià)比高,，大家都有功勞,，怎么分都不合理。賣得壞了呢,？原因各種各樣：會(huì)指責(zé)設(shè)計(jì)部門款式太差,；會(huì)指責(zé)視覺部門圖片拍得太土，模特找得顯老,，寫的什么文案,，還有錯(cuò)別字；也會(huì)指責(zé)采購(gòu)部門進(jìn)貨的成本高,，怎么賣得出去,？結(jié)果是每個(gè)人對(duì)產(chǎn)品都會(huì)是有限責(zé)任，幾乎沒有感情,。

      小組制模式下的導(dǎo)購(gòu)（詳情頁(yè)）是有溫度的,。韓都衣舍的每個(gè)產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”共同照顧的結(jié)果：產(chǎn)品小組是“媽媽”，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個(gè)孩子,，而每款商品又都有“保姆”照顧,，“保姆”是公司的公共服務(wù)部門。

      什么叫感情,？就是噓寒問暖,，很細(xì)心,，盡自己最大的努力照顧好孩子。保姆是拿工資的,，有限責(zé)任心,，對(duì)得起工資就可以了。

      這么多年下來,，韓都的產(chǎn)品,，做得是不是很細(xì)致？還不夠,。但是韓都從當(dāng)年做產(chǎn)品詳情頁(yè)的20分,、30分、40分,、50分,，現(xiàn)在平均水平可以到70分、80分,，是個(gè)不斷提高的過程,，是通過沒白天沒黑夜、極高的主觀能動(dòng)性下不懈努力的結(jié)果,。

      為什么韓都賣得好,？很多人不理解。有人說,，韓都的東西很一般,，也沒什么特點(diǎn)，亂七八糟的,。消費(fèi)者不是傻瓜,，當(dāng)他真正想買的時(shí)候，他是能夠從產(chǎn)品頁(yè)面感受到背后溫度的,，而這是消費(fèi)者最終決定購(gòu)買的重要原因,。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，太多商品的頁(yè)面做得不夠用心,。當(dāng)然,，這并不代表韓都衣舍的產(chǎn)品比所有的產(chǎn)品都高明，而是當(dāng)大部分商品的溫度只有20度時(shí),，我們可以做到50度,，這就是差距。如果滿分是100度,，我們肯定還沒有達(dá)到,，但是我們有能力做到了50度，而且還在不斷接近100度,，這點(diǎn)很關(guān)鍵,。

      每個(gè)做產(chǎn)品的人都是帶著感情去做的,，可以做得不夠?qū)�業(yè)、不夠好,，但會(huì)不斷地進(jìn)步和努力,。幾年下來，消費(fèi)者就會(huì)感受出不同,。

      1．動(dòng)銷比高,、庫(kù)存周轉(zhuǎn)快。

      如果你是一位常規(guī)公司的庫(kù)存管理人員,，就一定會(huì)發(fā)現(xiàn),，旺季的時(shí)候大家都忙著去賣賺錢的產(chǎn)品，快快賺錢,，誰去操心賣得不好的產(chǎn)品,？往往是到了季末的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)好多貨賣不動(dòng),，然后去分析原因,，研究該怎么打折,。

      韓都的小組制之所以動(dòng)銷比很高,，在于小組的負(fù)責(zé)人動(dòng)作非�,？�,。比如說一件衣服80元賣不掉就降價(jià)賣到60元,，60元賣不掉就降到40元,，40元賣不掉再降到20元,，只要賣不動(dòng),、賣得慢,，就采取措施,，反應(yīng)快,，周轉(zhuǎn)就快,。

      做服裝行業(yè)的都知道，服裝行業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是一年2～3次,，做得好是4～5次,，韓都衣舍2013年就做到了6次，2014年接近7次,。全世界庫(kù)存周轉(zhuǎn)做得最好的是優(yōu)衣庫(kù),，7.5次。雖然韓都規(guī)格還不是很大,，但在關(guān)鍵指標(biāo)上很強(qiáng),。因?yàn)轫n都，價(jià)格低還能賺錢,，跟庫(kù)存周轉(zhuǎn)率有很大的關(guān)系,。

      2．業(yè)務(wù)員的主觀能動(dòng)性極強(qiáng),。

      韓都產(chǎn)品部門的業(yè)務(wù)員，公司從來不考勤,，他會(huì)自己加班,，自己晚上不睡覺。其他業(yè)務(wù)員下了班去干什么,？去K歌了,，去約會(huì)了，去看電影了,，韓都的業(yè)務(wù)員睡覺都在想文案,，都在想設(shè)計(jì)。一天兩天,，一年兩年都這樣,。

      3．自主經(jīng)營(yíng)體，責(zé)權(quán)利清晰,。

      責(zé)權(quán)利清晰使員工流失率低,。很多老板搞不懂員工為什么跳槽，其實(shí)跳槽的原因往往是員工有的時(shí)候?qū)ψ约旱膬r(jià)值做出了不恰當(dāng)?shù)呐袛�,。一個(gè)員工可能在老板的眼里月薪就值2000元,，但員工自己覺得我值5000元，時(shí)間長(zhǎng)了,，他就受不了了,，明明值5000元的人，才給2000元,，那就辭職,，到了最后“好馬不吃回頭草”，后悔也不再回來了,。

      小組制的辦法就是自主經(jīng)營(yíng),。韓都的小組有一個(gè)月賣50萬元的，也有一個(gè)月賣700萬元的,。一個(gè)月賣50萬元的會(huì)不會(huì)怨公司,？他怎么怨？權(quán)力都給你了,，是你自己定的,，人家也是從這么小賣起來的，人家賣掉700萬元,，你就賣掉50萬元,，說明什么？說明你的能力就是賣50萬,。所以他會(huì)想方設(shè)法,，從 50萬元提高到100萬元,，不會(huì)因?yàn)橹荒?00元的獎(jiǎng)金就流失。

      阿米巴模式,，即將公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織,，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按小企業(yè),、小商店的方式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)應(yīng)用到互聯(lián)網(wǎng)上,。

      韓都衣舍目前280個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組由1～3名成員組成,，負(fù)責(zé)所有非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié),，產(chǎn)品選款、頁(yè)面制作和貨品管理,。

      韓都的多品牌戰(zhàn)略與此異曲同工,，所有非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)都通過小組來實(shí)現(xiàn)，所有標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)則由公司來做,，與國(guó)家系統(tǒng)很相似,。所有非標(biāo)準(zhǔn)化都由企業(yè)來做，公務(wù)部門,、公共事業(yè)則由政府來做,，就是這樣的類似體系。

      目的是什么,？在最小業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一,，不僅僅限于服裝，大多數(shù)的消費(fèi)品或者是服務(wù)行業(yè),，都可以這樣考慮。我們把阿米巴模式應(yīng)用到了互聯(lián)網(wǎng)上,，在互聯(lián)網(wǎng)上重新組織和應(yīng)用,。如果能夠在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺(tái),。

      建設(shè)公共服務(wù)平臺(tái),，為自主經(jīng)營(yíng)體服務(wù)，它的結(jié)果是什么,？是培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營(yíng)人員,，讓無數(shù)有經(jīng)營(yíng)思維的小老板到這個(gè)平臺(tái)上去發(fā)揮管理能力。韓都也為多品牌戰(zhàn)略準(zhǔn)備最重要的人才儲(chǔ)備,。

      小組制可以做到大的共性與小的個(gè)性相結(jié)合,，如產(chǎn)品的選款、頁(yè)面制作,、打折促銷,，全部由小組來做,，而如客服、市場(chǎng)推廣,、物流,、市場(chǎng)、攝影等等,，統(tǒng)稱公務(wù)部門,，由公司來負(fù)責(zé)，再加上人資,、財(cái)務(wù),、行政部門等，就完成了韓都組織架構(gòu)的三級(jí)管理,。

      我們有一個(gè)基本判斷,，傳統(tǒng)工業(yè)化時(shí)代所產(chǎn)生的巨無霸品牌，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將逐漸被肢解掉,，線下100億元的單一品牌,，在互聯(lián)網(wǎng)上將不復(fù)存在�,；ヂ�(lián)網(wǎng)上誕生了越來越多的靠平臺(tái)支撐的小而美公司或者品牌,，將來會(huì)越來越細(xì)分，并形成新的系統(tǒng),。線下統(tǒng)一結(jié)構(gòu)下的大規(guī)模企業(yè),，會(huì)被這種新的系統(tǒng)所代替。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上做得好的品牌,，基本上都是細(xì)分定位的品牌,，比如阿芙做精油，三只松鼠做堅(jiān)果,，小狗電器做成吸塵器的全網(wǎng)第一,。

      這種方法，可不可以復(fù)制到面包機(jī),、加濕器之類的產(chǎn)品上,？如果可以復(fù)制的話，小狗就可以成為一個(gè)平臺(tái),，去扶持或是幫助一批互聯(lián)網(wǎng)小而美的電器品牌,。

      韓都就會(huì)這樣，先做一個(gè)服裝品牌,，用這樣的方法復(fù)制到其他的品類上,，這就是我們多品牌的思路。

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