在這樣的情況下，公司怎么辦,？允許自由組合,。本身都是一個個小組，做得好的小組成員提出：可不可以獨立,？可以,。做得差的小組提出：可不可以不跟他干？可以,。最好的小組組員出來當(dāng)組長了,，那個最差的拿1000元的組員出來跟著這個新的小組長干了。這種情況下還需要淘汰機制嗎,？小組內(nèi)部已經(jīng)產(chǎn)生自由結(jié)合了,。

      按照這種簡單考核方式：業(yè)績提成=（銷售額-費用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)（銷售額完成率），產(chǎn)生每日銷售排名,，從而帶動產(chǎn)品小組更新自動化,。而除此之外，還必須建立一個利于人員流動起來的機制：新小組向原小組貢獻(xiàn)培養(yǎng)費,。

      銷售排名與自動更新會產(chǎn)生這樣一個現(xiàn)象：有的小組成了“光桿”司令,，只剩組長，組員都不干了,。其實,，韓都衣舍最小的小組就一個人，這其中有各種原因,，但不管怎樣,，如果一個人能把三個人的工作都做了，一人小組不虧損,，當(dāng)然也可以,。但通常情況下，“獨立小組長”工作一段時間以后，公司又增加了新人,，重新成組,。新人進(jìn)組以后，小組長即起到師傅的作用,，傳,、幫、帶,。所以,，對于那些從小組當(dāng)中離開的組員，公司嚴(yán)格規(guī)定：組員離開之后,，如果在新的小組中拿到獎金,，要將其中的10%交給老組長，這個時間周期是一年,，作為培養(yǎng)費,。這樣，老組長也不會對離開小組的成員有太多不滿,。

      這是小組的基本框架,，也是韓都衣舍的基本組織體系。

      公司對從零開始的小組怎么投資,？最早的時候,，公司也不知道它的能力是多大，于是給小組每人2萬元,，3個人的小組就是6萬元,，公司不管你怎么用。小組決定什么款式,，決定庫存深度,，決定價格。為什么要給不太多的6萬元,？因為這些服裝設(shè)計師,，或者是做產(chǎn)品的新人,，經(jīng)營思維培養(yǎng)需要一個漫長的過程,，一般大概要積累兩三年。

      起步階段,，不能給小組太多的錢,，因為基本上都會搞砸。第一年一般都會虧損,，他要按自己認(rèn)為對的策略去嘗試,，一旦嘗試不對，就會賠錢。一般情況下,，新的小組在第一年,，甚至在前一年半，都是虧錢的,。我們把這筆錢當(dāng)作是學(xué)費,。以前學(xué)費是交在老板身上，很多企業(yè)是老板做運營策略嘗試,，下面人執(zhí)行,，老板說件什么事，下面的人去做吧,。錯了之后,，經(jīng)驗積累到老板身上。老板知道為什么錯了,，下次就不會再這么做,，但團(tuán)隊其他的人沒有積累經(jīng)驗，知其然不知其所以然,，大多只知道執(zhí)行,，卻沒長本事。

      韓都衣舍希望把賠錢的經(jīng)驗盡量積累到小組身上,，因為他們3個人決策,，一旦判斷失誤，自己知道錯了,，也就意味著獲得了某種程度的經(jīng)驗提升,。這是個核心的問題。

      在資金配給上,，最初公司配給小組的資金是上一個月銷售額的70%,，那時候沒有長期的歷史數(shù)據(jù)，給錢的時候不敢給,，一個小組就6萬元,。是不是太少了？當(dāng)然少,。但即便如此,，有的人仍然能將銷售收入做到10萬元，也有人能把6萬元變成3萬元,。一個小組,，前3個月啟動階段，公司對小組的投資是100%,，就是說,，小組上個月賣了10萬元,，這個月再拿10萬元去進(jìn)貨。3個月之后,，公司對小組的投資會逐步降到上個月的70%,，因為根據(jù)我們的測算，低于70%,，小組的資金周轉(zhuǎn)就可能出現(xiàn)問題,，會影響發(fā)展。

      目前公司不再采用這樣的策略,，因為有了相對完善的歷史數(shù)據(jù),，會根據(jù)歷史銷售的情況來投資。比如,，去年小組做300萬元,，今年就敢提供400萬元。今年小組做了400萬元,，明年公司就敢配給他500萬元,。

      小組多了怎么辦,？有人給韓都做比喻,，說初級版的韓都模式是“強盜”模式，小組自己隨便到市場上搶,，搶到了就分,。后來韓都有組織有紀(jì)律了，開始向正規(guī)軍發(fā)展了,。

      現(xiàn)在小組多了,，每3～5個小組變成一個大組，每3～5個大組變成一個產(chǎn)品部,，女裝已經(jīng)出現(xiàn)4個產(chǎn)品部,。

      每個小組也相對專業(yè)化了。

      早期的時候,，公司并不知道這些人都能做什么,，所以采取開放的模式，什么都可以做,，一個小組可能這次做的是連衣裙,，下一次做的是褲子，完全“混搭”,。一段時間之后就會發(fā)現(xiàn),，有的小組擅長做牛仔褲,，有的小組更擅長做棉服,，小組擅長的東西,，從數(shù)據(jù)上就可以看得出。于是,，我們就在這個基礎(chǔ)上,，從公司層面做引導(dǎo)，每個小組漸漸變得相對專業(yè)化,。

      韓都衣舍280個小組中,，大概有10個小組專門做牛仔褲，也有幾個小組專門做連衣裙,。小組內(nèi)部也開始研究,，為什么專做牛仔褲？因為歷史數(shù)據(jù)說話了,，牛仔褲銷售就是最好的,，小組對那個產(chǎn)品的感覺也是最直接的。小組相對專業(yè)化以后,，某小組春夏做什么,，秋冬做什么，就會有規(guī)定,，比如A小組夏天專做牛仔褲,，冬天就專做棉服，而B小組夏天做雪紡連衣裙,，冬天做外套,，等等。專業(yè)能力就在這樣的過程中不知不覺升級了,。

      專業(yè)小組多了,，相應(yīng)的問題也就出現(xiàn)了。小組競爭已經(jīng)開始出現(xiàn)這樣的情形：你有小的技巧說不說,？肯定不說,。因為大家都是小組，有產(chǎn)品競爭,，你一招鮮,，轉(zhuǎn)化率就高，就會排在前面,，因為銷售額高,，容易搶流量。所以假如都是單獨的小組,，大家都會是競爭關(guān)系,，老死不相往來，“咱仨知道就行,，絕對不外說”,。

      這使得公司內(nèi)部交流產(chǎn)生了巨大的障礙,。新的組織要求，就是成立產(chǎn)品部,。每個產(chǎn)品部都覆蓋全品類,。當(dāng)小組與小組之間是競爭關(guān)系的時候，這個小組拍了牛仔褲的圖片,，上衣穿誰的呢,？穿誰的就等于是給誰導(dǎo)流。如果是競爭對手,，當(dāng)然不愿意白白給你流量,，但在部門內(nèi)，大家就是利益共同體,，部門內(nèi)部是可以互相搭配的,。

      而一旦部門成立了，3～5個小組組成一個大組,，上面會有主管,，你有了招，大組的利益和你有關(guān),，所以很多好的知識,、經(jīng)驗，在大組和部門內(nèi)部就交流分享得比較充分,。 

      由此,，部門變成了一個競爭體。

      韓都衣舍現(xiàn)在的流量,，僅天貓旗艦店一天的UV就是180萬，PV大概在200萬～300萬,。UV（Unique Visitor）是指通過互聯(lián)網(wǎng)訪問瀏覽這個網(wǎng)頁的不同的自然人,，也稱網(wǎng)站獨立訪客數(shù)；PV（Page View）即網(wǎng)頁訪問量,，或稱網(wǎng)頁瀏覽或點擊量,，用戶每次對網(wǎng)站中的每個網(wǎng)頁訪問均被記錄為1次。用戶對同一頁面的多次訪問就是訪問量累計,。

      韓都衣舍從2008年開始,，沒缺過流量，流量大到什么程度,？2008年10月有一篇網(wǎng)帖名叫“驚爆淘寶最大的騙子賣家——韓都衣舍”,。之前淘寶上流量最大的店鋪是上海的檸檬綠茶，但是韓都用7個月的時間就在流量上超過了它。網(wǎng)帖作者說不可能,，韓都怎么可能在這么短的時間內(nèi)就在流量上超過檸檬綠茶,？一定是刷的，雖然怎么刷的不知道,。

      當(dāng)時韓都才5個鉆，檸檬綠茶是5皇冠,，怎么可能一個5鉆的店鋪在流量上超過了5皇冠呢,？其實當(dāng)時韓都在做代購，有另外的策略,。

      1．我們的上新沒有規(guī)律,，小組晚上12點、1點上新,，隨時隨地上新,。

      這幾年我們的顧客養(yǎng)成了什么樣的習(xí)慣？只要有時間就來我們店鋪逛逛,。就像現(xiàn)在刷微信朋友圈,，只要有時間就會不斷地刷新。之所以大家沒事就刷朋友圈,，是因為每次都會刷出新東西來,。每次刷出來的新內(nèi)容，都會看看對自己有用沒用,，最后形成習(xí)慣,，有時間就刷。

      2．產(chǎn)品有足夠的差異化,。

      我們有一群客戶,，只要有時間就來韓都衣舍看看。為什么,？一個很重要的原因,，是每次來看的時候就會看到別家沒有的新款。他可能不買,，但看看又不花錢,。看看又看看,，看多了就買了,。當(dāng)然不買也無所謂，反正看就帶來流量,，這種類似于強迫癥的流量比例非常高,。韓都的流量結(jié)構(gòu)，免費流量占到80%,，接近90%,。付費的流量,，占不到15%。這里面“直通車”可以占到百分之零點幾,，“鉆展”百分之一不到,。80%多的免費流量是客戶多年養(yǎng)成的習(xí)慣，它源于韓都產(chǎn)品的開發(fā)效率高,，上新頻次高,。刷半個小時、一個小時就會有新款出來,。當(dāng)然大多數(shù)顧客不會這么頻繁,，但是平均一兩天就要來店鋪看一看，看看有沒有新款上來的客戶,，相當(dāng)多,。

      小組制模式下的產(chǎn)品頁面和傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品頁面本質(zhì)的不同是什么？很多人沒想明白,，從個人角度來講,，我認(rèn)為傳統(tǒng)模式做出來的詳情頁是沒有溫度的，或者說是溫度很低的,。小組制模式做出來的詳情頁是有溫度的,。

      傳統(tǒng)部門制模式下的產(chǎn)品詳情頁是怎么做呢？運營的人安排整理好貨品,，對各部門要求：通力合作,，銷售部把貨理好，視覺部組建一個攝影團(tuán)隊正面反面?zhèn)让媾募?xì)節(jié),，還有文案,，都有套路。然后放到網(wǎng)站上去,，再等銷售,，看數(shù)據(jù)。對于每一款產(chǎn)品來說,，參與整個流程的部門,，都是“保姆”。

      韓都衣舍是怎么做的呢,？韓都的每個產(chǎn)品都是“媽媽”照顧的結(jié)果,。韓都衣舍的產(chǎn)品小組是“媽媽”，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個“孩子”：小組三個人開發(fā)了這款商品,，自己去聯(lián)系攝影部門,，再去聯(lián)系生產(chǎn)部門，去談價格，什么時候能夠生產(chǎn)出來,，什么時候入庫,，從無到有，全程問清楚,，去聯(lián)系銷售部門報名各種活動,。整個過程中，這三個人就是產(chǎn)品的“媽媽”,�,！氨Ｄ贰庇袥]有責(zé)任心呢？當(dāng)然有,，但是和“媽媽”的責(zé)任心是不一樣的,，“媽媽”們?nèi)タ催@個產(chǎn)品的時候,，是帶著感情的,。

      為什么呢？媽媽和孩子,，是百分百的利益共同體,，這點很關(guān)鍵。這個產(chǎn)品賣好了,，掙的錢給誰呢,？小組三個人分。銷售不好呢,？怨不得別人,，苦果（惡性庫存）要三個人一起背負(fù)。但如果是傳統(tǒng)部門模式,，有設(shè)計部,、視覺部，有做文案的,，有做采購的,，賺了錢怎么分呢？誰的功勞,？設(shè)計部門會說我設(shè)計得好,，視覺部門會說我圖片拍得棒、文案寫得動人,，采購部門會說我采購的進(jìn)貨價低,、性價比高，大家都有功勞,，怎么分都不合理,。賣得壞了呢？原因各種各樣：會指責(zé)設(shè)計部門款式太差；會指責(zé)視覺部門圖片拍得太土,，模特找得顯老,，寫的什么文案，還有錯別字,；也會指責(zé)采購部門進(jìn)貨的成本高,，怎么賣得出去？結(jié)果是每個人對產(chǎn)品都會是有限責(zé)任,，幾乎沒有感情,。

      小組制模式下的導(dǎo)購（詳情頁）是有溫度的。韓都衣舍的每個產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”共同照顧的結(jié)果：產(chǎn)品小組是“媽媽”,，養(yǎng)育了產(chǎn)品這個孩子,，而每款商品又都有“保姆”照顧，“保姆”是公司的公共服務(wù)部門,。

      什么叫感情,？就是噓寒問暖，很細(xì)心,，盡自己最大的努力照顧好孩子,。保姆是拿工資的，有限責(zé)任心,，對得起工資就可以了,。

      這么多年下來，韓都的產(chǎn)品,，做得是不是很細(xì)致,？還不夠。但是韓都從當(dāng)年做產(chǎn)品詳情頁的20分,、30分,、40分、50分,，現(xiàn)在平均水平可以到70分,、80分，是個不斷提高的過程,，是通過沒白天沒黑夜,、極高的主觀能動性下不懈努力的結(jié)果。

      為什么韓都賣得好,？很多人不理解,。有人說，韓都的東西很一般,，也沒什么特點,，亂七八糟的,。消費者不是傻瓜，當(dāng)他真正想買的時候,，他是能夠從產(chǎn)品頁面感受到背后溫度的,，而這是消費者最終決定購買的重要原因。你會發(fā)現(xiàn),，太多商品的頁面做得不夠用心,。當(dāng)然，這并不代表韓都衣舍的產(chǎn)品比所有的產(chǎn)品都高明,，而是當(dāng)大部分商品的溫度只有20度時,，我們可以做到50度，這就是差距,。如果滿分是100度,，我們肯定還沒有達(dá)到，但是我們有能力做到了50度,，而且還在不斷接近100度,，這點很關(guān)鍵。

      每個做產(chǎn)品的人都是帶著感情去做的,，可以做得不夠?qū)�業(yè),、不夠好,，但會不斷地進(jìn)步和努力,。幾年下來，消費者就會感受出不同,。

      1．動銷比高,、庫存周轉(zhuǎn)快。

      如果你是一位常規(guī)公司的庫存管理人員,，就一定會發(fā)現(xiàn),，旺季的時候大家都忙著去賣賺錢的產(chǎn)品，快快賺錢,，誰去操心賣得不好的產(chǎn)品,？往往是到了季末的時候，才發(fā)現(xiàn)好多貨賣不動,，然后去分析原因,，研究該怎么打折。

      韓都的小組制之所以動銷比很高,，在于小組的負(fù)責(zé)人動作非�,？臁１热缯f一件衣服80元賣不掉就降價賣到60元,，60元賣不掉就降到40元,，40元賣不掉再降到20元,，只要賣不動、賣得慢,，就采取措施,，反應(yīng)快，周轉(zhuǎn)就快,。

      做服裝行業(yè)的都知道,，服裝行業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)率是一年2～3次，做得好是4～5次,，韓都衣舍2013年就做到了6次,，2014年接近7次。全世界庫存周轉(zhuǎn)做得最好的是優(yōu)衣庫,，7.5次,。雖然韓都規(guī)格還不是很大，但在關(guān)鍵指標(biāo)上很強,。因為韓都,，價格低還能賺錢，跟庫存周轉(zhuǎn)率有很大的關(guān)系,。

      2．業(yè)務(wù)員的主觀能動性極強,。

      韓都產(chǎn)品部門的業(yè)務(wù)員，公司從來不考勤,，他會自己加班,，自己晚上不睡覺。其他業(yè)務(wù)員下了班去干什么,？去K歌了,，去約會了，去看電影了,，韓都的業(yè)務(wù)員睡覺都在想文案,，都在想設(shè)計。一天兩天,，一年兩年都這樣,。

      3．自主經(jīng)營體，責(zé)權(quán)利清晰,。

      責(zé)權(quán)利清晰使員工流失率低,。很多老板搞不懂員工為什么跳槽，其實跳槽的原因往往是員工有的時候?qū)ψ约旱膬r值做出了不恰當(dāng)?shù)呐袛�,。一個員工可能在老板的眼里月薪就值2000元,，但員工自己覺得我值5000元，時間長了,，他就受不了了,，明明值5000元的人,，才給2000元，那就辭職,，到了最后“好馬不吃回頭草”,，后悔也不再回來了。

      小組制的辦法就是自主經(jīng)營,。韓都的小組有一個月賣50萬元的,，也有一個月賣700萬元的。一個月賣50萬元的會不會怨公司,？他怎么怨,？權(quán)力都給你了，是你自己定的,，人家也是從這么小賣起來的,，人家賣掉700萬元，你就賣掉50萬元,，說明什么,？說明你的能力就是賣50萬。所以他會想方設(shè)法,，從 50萬元提高到100萬元,，不會因為只拿300元的獎金就流失。

      阿米巴模式,，即將公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織,，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按小企業(yè),、小商店的方式獨立經(jīng)營應(yīng)用到互聯(lián)網(wǎng)上,。

      韓都衣舍目前280個產(chǎn)品小組,，每個小組由1～3名成員組成,，負(fù)責(zé)所有非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，產(chǎn)品選款,、頁面制作和貨品管理,。

      韓都的多品牌戰(zhàn)略與此異曲同工，所有非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)都通過小組來實現(xiàn),，所有標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)則由公司來做,，與國家系統(tǒng)很相似。所有非標(biāo)準(zhǔn)化都由企業(yè)來做,，公務(wù)部門,、公共事業(yè)則由政府來做，就是這樣的類似體系,。

      目的是什么,？在最小業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一,，不僅僅限于服裝，大多數(shù)的消費品或者是服務(wù)行業(yè),，都可以這樣考慮,。我們把阿米巴模式應(yīng)用到了互聯(lián)網(wǎng)上，在互聯(lián)網(wǎng)上重新組織和應(yīng)用,。如果能夠在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一,，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺。

      建設(shè)公共服務(wù)平臺,，為自主經(jīng)營體服務(wù),，它的結(jié)果是什么？是培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營思維的產(chǎn)品開發(fā)和運營人員,，讓無數(shù)有經(jīng)營思維的小老板到這個平臺上去發(fā)揮管理能力,。韓都也為多品牌戰(zhàn)略準(zhǔn)備最重要的人才儲備。

      小組制可以做到大的共性與小的個性相結(jié)合,，如產(chǎn)品的選款,、頁面制作、打折促銷,，全部由小組來做,，而如客服、市場推廣,、物流,、市場、攝影等等,，統(tǒng)稱公務(wù)部門,，由公司來負(fù)責(zé)，再加上人資,、財務(wù),、行政部門等，就完成了韓都組織架構(gòu)的三級管理,。

      我們有一個基本判斷,，傳統(tǒng)工業(yè)化時代所產(chǎn)生的巨無霸品牌，在互聯(lián)網(wǎng)時代將逐漸被肢解掉,，線下100億元的單一品牌,，在互聯(lián)網(wǎng)上將不復(fù)存在�,；ヂ�(lián)網(wǎng)上誕生了越來越多的靠平臺支撐的小而美公司或者品牌,，將來會越來越細(xì)分，并形成新的系統(tǒng),。線下統(tǒng)一結(jié)構(gòu)下的大規(guī)模企業(yè),，會被這種新的系統(tǒng)所代替�,，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上做得好的品牌，基本上都是細(xì)分定位的品牌,，比如阿芙做精油,，三只松鼠做堅果，小狗電器做成吸塵器的全網(wǎng)第一,。

      這種方法,，可不可以復(fù)制到面包機、加濕器之類的產(chǎn)品上,？如果可以復(fù)制的話,，小狗就可以成為一個平臺，去扶持或是幫助一批互聯(lián)網(wǎng)小而美的電器品牌,。

      韓都就會這樣,，先做一個服裝品牌，用這樣的方法復(fù)制到其他的品類上,，這就是我們多品牌的思路,。

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