2007年,，劉安輝組建了安邦農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司,，從事農(nóng)產(chǎn)品的收購與加工，主要針對(duì)棉花和油菜；

2009年,，成立安邦新農(nóng)業(yè)科技股份有限公司，農(nóng)資經(jīng)營進(jìn)攻終端,，開始在衡陽縣臺(tái)源小鎮(zhèn)開始償試流轉(zhuǎn)土地,，掌控終端農(nóng)資市場(chǎng)；

2010年模式萌芽經(jīng)驗(yàn)積累：擴(kuò)大土地流轉(zhuǎn)規(guī)模,，采用工業(yè)化分工方式實(shí)施農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及套產(chǎn)服務(wù),，建立鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端連鎖；

2011年模式標(biāo)準(zhǔn)化：因直營連鎖復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)化需要,，安邦模式進(jìn)行全面標(biāo)準(zhǔn)化,，并進(jìn)行初步信息化，建立了4家縣級(jí)平臺(tái)公司,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)連鎖40家,；

2012年省內(nèi)直營連鎖布局：建立了8家縣級(jí)直營平臺(tái)公司，立足的省內(nèi)償試省外拓展,，省外發(fā)展一家縣級(jí)平臺(tái)公司,；

2013年確立百縣千鎮(zhèn)宏圖：采用直營+加盟連鎖的方式快整復(fù)制，公司確立了安邦模式三年內(nèi)完成百縣千鎮(zhèn)連鎖目標(biāo),；

2014年,，進(jìn)一步完成烘干設(shè)施和農(nóng)業(yè)社會(huì)化服務(wù)布局，開始涉足農(nóng)副產(chǎn)品品牌打造與經(jīng)營,，2015年劉安輝計(jì)劃做10萬噸品牌大米的規(guī)模,。

中國農(nóng)業(yè)的出路在什么？如何解決當(dāng)前農(nóng)業(yè)種植存在的種種問題,？農(nóng)資企業(yè)的渠道增值點(diǎn)在哪里,？農(nóng)資企業(yè)借助哪種優(yōu)勢(shì)來深度參與農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈？ 安邦新農(nóng)業(yè)服務(wù)模式又是如何實(shí)現(xiàn)從“經(jīng)營”運(yùn)行到“平臺(tái)”運(yùn)行的跨越來解決上述問題的,？

為何轉(zhuǎn)型,，做農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺(tái)？

2004年12月,，劉安輝在衡陽縣農(nóng)資公司改制的基礎(chǔ)上組建成立湖南安邦農(nóng)資連鎖有限公司,。初期階段，安邦以賣肥料和農(nóng)藥為主要業(yè)務(wù),。所走的渠道就是找代理商將農(nóng)資產(chǎn)品賣給農(nóng)民,。2005年，安邦農(nóng)資連鎖按照傳統(tǒng)發(fā)展思路,，開始搞農(nóng)資連鎖,，但如何面對(duì)終端農(nóng)戶的問題仍沒有解決。

劉安輝是一個(gè)思考型的企業(yè)家，更是一個(gè)敢于創(chuàng)新的謀略家,。他發(fā)現(xiàn)農(nóng)民的農(nóng)資使用量不僅很難增長(zhǎng),，而且逐步減少，渠道銷售的增值成了困境,。而從服務(wù)營銷的角度來講,，當(dāng)時(shí)的跨越競(jìng)爭(zhēng)也越來越多，出現(xiàn)“羊毛出在牛身上”的情況,。劉安輝感覺到公司的發(fā)展需要轉(zhuǎn)型,，準(zhǔn)確地說是需要一種渠道的變革。

2006年7月,，劉安輝召開會(huì)議,，號(hào)召班子成員下基層，對(duì)農(nóng)戶種植做詳細(xì)的調(diào)研,。通過大量的實(shí)地調(diào)研,，劉安輝總結(jié)出了當(dāng)前農(nóng)民和農(nóng)業(yè)種植的幾大問題：農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力短缺，青壯年外出務(wù)工,；種植規(guī)模小,，典型的四口之家的耕地面積大多在5畝以下；農(nóng)業(yè)技術(shù)和管理人才短缺,；土壤酸化嚴(yán)重,，土地營養(yǎng)失衡；農(nóng)作物品種雜,，散戶種植無法實(shí)現(xiàn)優(yōu)良品種的規(guī)模種植,；土地拋荒現(xiàn)象加劇,；農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)銷路不暢,，農(nóng)副產(chǎn)品漲價(jià)，農(nóng)村農(nóng)產(chǎn)品不但價(jià)低且缺少銷路,；農(nóng)戶缺少資金,，無法滿足規(guī)模種植的要求；沒有大型曬谷場(chǎng)地,，大型烘烤場(chǎng)與設(shè)備的缺乏,，豐收了谷子沒地方曬等。簡(jiǎn)單地說就是農(nóng)民種植效益低,，種地是不賺錢甚至賠錢的,。

針對(duì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，劉安輝開始思考中國農(nóng)業(yè)的出路到底在哪里,？結(jié)合國外農(nóng)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn),，劉安輝確信只有規(guī)�,；�種植才能解決我國農(nóng)業(yè)種植中存在的問題，也就是農(nóng)業(yè)的出路在于規(guī)�,；�,。那么農(nóng)民種植的出路在哪里呢？

“農(nóng)民種植只需要抓住兩個(gè)點(diǎn),，一個(gè)是投入品,，一個(gè)是產(chǎn)出品，這是農(nóng)業(yè)盈利的基本模式,。”劉安輝說,。投入品就是種植所需要的農(nóng)資產(chǎn)品以及人工成本,，產(chǎn)出品也就是農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場(chǎng)銷路�,！稗r(nóng)民種植,，只要降低投入品，做好產(chǎn)出品的市場(chǎng)銷售便可以盈利了,�,！眲�安輝決定抓住這兩個(gè)點(diǎn)來變革服務(wù)模式，企業(yè)從農(nóng)資經(jīng)營轉(zhuǎn)型做農(nóng)業(yè)服務(wù)的平臺(tái)運(yùn)行,。

掌控終端,，深度參與農(nóng)業(yè)

農(nóng)產(chǎn)品只有以合理的價(jià)格賣出去才能真正收益。當(dāng)時(shí)的劉安輝認(rèn)為,，土地只是農(nóng)資銷售的終端,，這些都不是渠道最大的增值點(diǎn)，而農(nóng)業(yè)服務(wù)的最終對(duì)象是農(nóng)產(chǎn)品,，要延伸就要延伸到產(chǎn)品的最終端——工廠,。所以，2007年,，劉安輝組建了安邦農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司,，從事農(nóng)產(chǎn)品的收購與加工，主要針對(duì)棉花和油菜,。對(duì)于劉安輝和他的安邦來說,，這一年是個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的收購和加工并沒有解決農(nóng)業(yè)種植的問題,，而安邦企業(yè)的最終目的是解放勞動(dòng)力,，實(shí)現(xiàn)土地規(guī)模化種植效益,。這就要掌控“土地”這個(gè)銜接投入品與產(chǎn)出品的關(guān)鍵要素,。

“營銷的目的就是讓銷售變得多余,。比如說100萬畝地是你自己的，你還用賣農(nóng)資嗎,？”劉安輝說,。2008年，安邦著手參與土地流轉(zhuǎn),；2009年春天,，劉安輝邁開了“安邦模式”的第一步。3月8日,，隨著與衡陽縣臺(tái)源鎮(zhèn)政府談妥的第一個(gè)3050畝“土地流轉(zhuǎn)”項(xiàng)目的簽字,，湖南安邦新農(nóng)業(yè)科技股份有限公司正式成立，邁開了掌控種植終端市場(chǎng)的第一步,。

然而,，當(dāng)時(shí)流轉(zhuǎn)的土地，誰也不敢保證賺錢,。一開始,，劉安輝就吃了不少虧。安邦流轉(zhuǎn)的3000多畝土地,，按一人100畝的規(guī)模聘人管理,，并發(fā)放工資，卻遭遇到了監(jiān)管難題,，“當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)的農(nóng)民甚至有偷肥料和農(nóng)藥往自己田里用,，在收稻谷的時(shí)候往自己家里運(yùn)的�,！眲�安輝介紹,，“種植效率低，干活懶散,，第二年,，還出現(xiàn)不加錢就不給你干的現(xiàn)象�,！�

一開始,，劉安輝企圖通過傳統(tǒng)的激勵(lì)措施，加強(qiáng)管理來解決這一問題,，但是沒有實(shí)際的效果,。以什么樣的組織形式來解決問題呢？劉安輝分析,，在中國,，規(guī)模農(nóng)業(yè)種植有個(gè)全國化的問題——監(jiān)督化成本過高，設(shè)置管理層次不光需要增加新的運(yùn)營成本,，而且還無法從根本上解決問題,。

劉安輝認(rèn)為,，工業(yè)化的組織形式是最先進(jìn)的，只有以利益為紐帶的銜接方式,，才能解決管理上的難題,。例如，蘋果手機(jī)不選擇自己生產(chǎn),，而是選擇在中國的富士康代加工,。通過專業(yè)化的分工協(xié)作來完成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的工作。

于是,，方法有了,。劉安輝決定將流轉(zhuǎn)過來的土地來找一個(gè)“代管戶”，也就是請(qǐng)職業(yè)化的農(nóng)民來種地,，農(nóng)產(chǎn)品歸農(nóng)民所有,，安邦則為其提供套餐服務(wù)，并在收獲后以市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格來收購農(nóng)產(chǎn)品,，扣除安邦支付的套餐費(fèi)和土地流轉(zhuǎn)費(fèi)，剩余的錢就是農(nóng)民的收益,。用劉安輝的話說,，就是各做各的事，各賺各的錢,。同時(shí)劉安輝選擇職業(yè)化農(nóng)民的標(biāo)準(zhǔn)是懂管理,、善學(xué)習(xí)、能服從,，有思想的新農(nóng)民,，并對(duì)他們進(jìn)行職業(yè)教育。

劉安輝介紹,，目前農(nóng)村好多青壯年都進(jìn)城務(wù)工,，不少地方成“空心村”，只剩下留守的老人,、婦女和孩子,，這嚴(yán)重制約了我國農(nóng)業(yè)發(fā)展。安邦自成立初就非常重視農(nóng)業(yè)教育,，決策層早已達(dá)成一個(gè)共識(shí)：解決農(nóng)村種田問題,，培養(yǎng)一批懂經(jīng)營、懂管理的職業(yè)農(nóng)民,。2010年11月7日,，公司旗下安邦農(nóng)業(yè)教育學(xué)院正式開課，辦學(xué)兩年來,，已培養(yǎng)出不少優(yōu)秀的職業(yè)農(nóng)民,。

這樣一來,，問題便迎刃而解。職業(yè)化的農(nóng)民（代管戶）成了土地的“老板”,，解決了管理難題,。同時(shí)給那些想規(guī)模種植但又沒有資金的農(nóng)戶提供了平臺(tái)。

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