京東入股永輝的新聞已過去一段時間,，各種報道、分析的熱度也已經(jīng)冷卻下來,。觀察股市反饋,、行內(nèi)行外人士觀點普遍持樂觀態(tài)度，認(rèn)為這是線上與線下強強聯(lián)合,、相互補充的最優(yōu)模式,。

      然而，冷靜下來細(xì)想,，事實真的是這樣嗎,？我認(rèn)為，大多數(shù)分析人士都是站在京東的角度或者行業(yè)發(fā)展的角度來看待這樁生意的,，因此很容易得出“利好”的結(jié)論,。畢竟京東需要借助線下資源是必經(jīng)之路，線上線下融合也是大勢所趨,。然而,，鮮有人站在傳統(tǒng)零售商的角度分析這次合作后面的利弊。

我斗膽站在永輝的角度,，重新看待京東和這樁生意,，得出這樣一個結(jié)論：永輝（們）不應(yīng)該和京東合作。發(fā)展全渠道的方式有很多,，京東不是那根“稻草”,。

      讓我們倒帶到京東入股永輝前,，重新看一下兩家當(dāng)時的狀態(tài),。

      京東：電商老二，充足的線上流量,。完善的倉儲與配送,，從生產(chǎn)到家的完整供應(yīng)鏈覆蓋。

      永輝：實體店的“未來沃爾瑪”——300多家線下門店,，覆蓋17個省市,。生鮮專家——43%的營收來自生鮮，損耗率控制在5%（意味著高利潤）,。

      做零售,，客流就是命脈，但兩家在獲取客流上所選取的模式并不一樣。在持續(xù)滲透（獲取更多用戶）和提高頻次（已有用戶更忠誠）這兩個維度,，京東選擇了后者,，而永輝選擇了前者。為什么這么說,？看雙方合作的目的就知道了,。

      京東入股永輝，最看重的就是永輝在生鮮方面的優(yōu)勢,，以及300多家門店可以作為到家模式的合作點（來源：針對戰(zhàn)略入股永輝超市的原因,，京東集團(tuán)回應(yīng)表示,，生鮮營收占永輝超市的40%多,，永輝超市的生鮮業(yè)務(wù)很強，并且永輝還有300多家門店）,；而永輝接受京東的入股,，原因卻再簡單不過：拿錢開店（85%資金）和建上游供應(yīng)鏈（15%資金），后者明顯也是為了配合門店擴(kuò)張,。（來源：永輝超市董事長張軒松在回應(yīng)媒體采訪時的表示,，“資本運作并不是目的，永輝超市希望將公司進(jìn)一步做大做強,�,！辈⒎Q，募集資金將全部用于投資連鎖超市門店拓展,、物流配送中心建設(shè)和生鮮冷鏈物流系統(tǒng)發(fā)展項目,。）

      棋局一出，高下立判,。

      其實所有的零售企業(yè)都在做滲透,，但這只是一個POP（同質(zhì)點），是零售發(fā)展最基礎(chǔ)的一塊工作,。所有消費者遲早都會被滲透,，只是一個早晚問題。但是滲透之后,，獲得用戶的忠誠度（以頻次為主）,，才是更艱難、更持久的戰(zhàn)役（看一線城市就知道了,，大賣場,、電商均擁有極高的滲透率，爭的都是購物頻次）,。

      當(dāng)前大賣場的分流就是源于消費群體的“懶,、忙、急”,，使得購物籃被分解,，進(jìn)而購物頻次被分流至中小業(yè)態(tài)和電商,。而被分流的對象，則是標(biāo)準(zhǔn)化的快消品（零食,、飲料,、日化、家居等）,，這是電商對大賣場的第一輪頻次攻擊,。

      京東在第一輪攻擊中并不占優(yōu)勢，因為它的發(fā)家品類是3C,，注定屬于低頻,。主要受益的是淘寶、天貓,、一號店這些主攻快消的企業(yè),。京東一早就看清了這一點，所以才會從一開始就大力發(fā)展物流,，尤其是終端配送效率,。原因很簡單：我送得越快，就越可能吸收高頻的需求,�,？芍^是曲線救國，但也的確發(fā)展成了京東的核心競爭力,。

      針對大賣場的第二輪頻次攻擊對象一定是生鮮,，而且由于前面的劣勢，京東比任何一家電商企業(yè)都希望拔得頭籌,。

      生鮮電商做得很火熱,，但似乎做得都不是很好，據(jù)統(tǒng)計,，生鮮電商的滲透率只有1%,，遠(yuǎn)低于其他品類。因為生鮮的供應(yīng)鏈難度遠(yuǎn)大于其他品類,，成本高,、用戶體驗不佳是根本問題。京東的做法是：上游供應(yīng)鏈投資天天果園,，摸清從采購到配送的全流程（尤其是采購）,；下游供應(yīng)鏈推出京東到家這一全品類O2O平臺，一方面打造自己的高頻平臺,，另一方面借助實體零售門店,，探索高效配送到家的模式。

      我認(rèn)為，生鮮電商,，京東一定會自營,。因為京東本質(zhì)上是一家零售企業(yè)，如果看京東的財報就會知道,，京東主要是在金融,、拍拍網(wǎng)、O2O和NSNG（京東智能）這四個業(yè)務(wù)上虧損,，商城業(yè)務(wù)早就賺錢了,，但是還不能彌補這四個新業(yè)務(wù)帶來的虧損。所以京東商城（零售業(yè)態(tài)）一定需要持續(xù)不斷提高盈利能力�,，F(xiàn)在與實體零售的合作,，更像是在用資金換時間——提高供應(yīng)鏈效率的時間。京東到家,，就是其中最重要的一步棋,，最終目的都是往自營的商城導(dǎo)流（來源：京東到家鄧天卓在接受采訪時表示：“用新品類找新用戶，這是京東到家對京東集團(tuán)的價值,。”）如果哪一天,，京東不需要借助實體店作為分布式倉儲,，而是有能力從自家倉庫提貨并實現(xiàn)1—2小時送到用戶家里，針對大賣場的第二輪頻次攻擊,，就正式啟動了,。

       反觀永輝的做法，是傳統(tǒng)零售典型的地產(chǎn)模式：開新店—招租—采購—吸引用戶,。永輝在同行業(yè)中更有遠(yuǎn)見的地方在于一早就識別了留住用戶的核心是生鮮,，這也是被京東看上的根本原因。但永輝忽略的是,，當(dāng)今零售業(yè)已不再是跑馬圈地拉新用戶的時代了,，現(xiàn)在是頻次之爭的時代。

       實體零售商們口口聲聲想要“線上流量”,，卻沒有想清楚,，要的究竟是“新用戶”，還是“老用戶的頻次”,。前者,，電商企業(yè)給不了你（實體店的輻射范圍由地理位置決定）；后者,，電商企業(yè)不會給你（大家都在爭奪）,。

      這，就是我覺得永輝們不該跟京東們合作的原因。

      那在這場頻次之爭中,，永輝們就只能坐以待斃了嗎,？當(dāng)然不是。

      其實對于實體門店,，當(dāng)前最缺的就是一個可信賴的線上平臺以及配送到家的能力,。雖然不少零售商仍在摸索傳統(tǒng)電商模式（比如：華潤萬家的e萬家、家樂福的網(wǎng)站,、沃爾瑪?shù)乃儋彛�,，但配送效率限制其不能在高頻之爭中占據(jù)有利地位（高頻定會與高效掛鉤）。另一方面,，與京東到家相似的,，我發(fā)現(xiàn)有一些零售商放棄了建立海量SKU的電商平臺的想法，轉(zhuǎn)而將更多精力投入提高配送效率上——從隔天達(dá)到1—2小時送達(dá),。比如物美投資建立Dmall,，天虹啟動天虹到家項目，都是狠下決心的嘗試,。另外還有一些獨立的且不做供應(yīng)鏈的O2O平臺,，專注于平臺搭建和為實體門店導(dǎo)流，比如小美快購,、樂來等,。

      我認(rèn)為這種聚焦于效率的新型電商模式會是未來頻次之爭的主要武器。不過永輝們究竟選擇哪種方式切入,，還待大家結(jié)合自身的情況進(jìn)行謹(jǐn)慎選擇,。

作者吳嗚微信公眾號：qqwhappy 

編輯張依陽：[email protected]

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