工業(yè)4.0,，在美國和德國兩個世界頂級制造業(yè)強國的對決中拉開了大幕：美國試圖通過先進的互聯(lián)網(wǎng)技術重新武裝美國制造,，繼而推進美國制造業(yè)全球市場的攻城拔寨；德國勾畫了以CPS（信息物理系統(tǒng)）為核心,，以智能工廠和智能制造為兩大主題的藍圖,，通過橫向集成、縱向集成和端到端的集成構建全新的商業(yè)生態(tài),，以此來對抗互聯(lián)網(wǎng)的侵襲,，鞏固德國制造業(yè)強國的地位,。

      在美德主導的世界制造業(yè)新一輪的產(chǎn)業(yè)角逐中，中國應勢推出《中國制造2025》的宏偉藍圖,，然而,，在央視財經(jīng)頻道《邁向智能制造—解密〈中國制造2025〉》欄目中，能夠清晰地感受到各級地方政府和各行業(yè)對于中國制造轉型升級的具體路徑依然很茫然,。在工業(yè)4.0時代的大背景下,，或許這也是困擾中國制造未來走向的關鍵。

      自2011年德國提出工業(yè)4.0概念之時起,，世界不可逆轉地進入了工業(yè)4.0時代,。中國制造以龐大的身軀推進工業(yè)化和信息化的深度融合，以“兩化”融合為抓手,，助力中國制造的轉型升級,，而這一進程給中國制造帶來了更加復雜的商業(yè)生態(tài)。

      多重工業(yè)發(fā)展階段并存,。中國制造業(yè)的發(fā)展水平極不均衡,，多重工業(yè)發(fā)展階段并存且水平不一�,？傮w上說,，全部實現(xiàn)并達到工業(yè)1.0，大部分達到工業(yè)2.0,，局部具備工業(yè)3.0,，點狀出現(xiàn)工業(yè)4.0萌芽。中國制造業(yè)的現(xiàn)狀,，注定無法以一套思想和標準使不同行業(yè),、不同發(fā)展水平的制造企業(yè)走出目前困境。

      反觀美國和德國,。美國經(jīng)歷了工業(yè)化2.0時代,、信息化3.0時代，在工業(yè)4.0時代實施“再工業(yè)化”,，已經(jīng)具備了堅實的工業(yè)化和信息化基礎,，同時形成了清晰的成長路徑和商業(yè)模式。其中,，最為典型的是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的服務轉型和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界整合,，如波音、思科,、IBM,、IT&T以及GE等這些以產(chǎn)品制造起家的企業(yè)，在發(fā)展過程中不斷向價值鏈的高價值區(qū)域延伸，從硬件制造商向軟件服務商和系統(tǒng)集成商轉型,，以此來提升企業(yè)自身的贏利能力和市場掌控能力,。而新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如谷歌,、亞馬遜,、eBay等以強大的互聯(lián)網(wǎng)技術和資源整合能力，實行跨界整合與上游產(chǎn)業(yè)鏈滲透,，直接改變了傳統(tǒng)制造業(yè)的競爭格局,。

      德國從工業(yè)2.0時代起，就與美國并肩引領全球制造潮流,。雖然經(jīng)歷了第一次和第二次世界大戰(zhàn)帶來的創(chuàng)傷,，但是通過自身努力和美國扶持后快速崛起，位居世界制造第二梯隊,。德國提出工業(yè)4.0是基于其強大的工業(yè)制造和工業(yè)軟件的基礎,，以制造環(huán)節(jié)為核心，通過產(chǎn)品智能化,、裝備智能化,、生產(chǎn)智能化、管理智能化和服務智能化來構建全新的制造業(yè)生態(tài),。

      可以看出,，擅長創(chuàng)新的美國人的工業(yè)4.0是從外向內(nèi)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來推動技術和工藝的升級,，而極致專注的德國人的工業(yè)4.0是從內(nèi)向外,，通過強大的工藝生產(chǎn)技術來完成商業(yè)模式的轉型升級。不同于德國和美國,，中國擁有制造業(yè)2.0,、3.0和4.0并存的局面和整體發(fā)展水平處于中低端的現(xiàn)狀，國外的先進經(jīng)驗可能是陷阱,，單一的方向突破顯然不是解決辦法,。

      多種業(yè)務運營形態(tài)并存。中國制造的業(yè)務運營形態(tài)更加復雜,，不同行業(yè)的業(yè)務形態(tài)存在較大差異,，甚至同一個企業(yè)也會存在多種業(yè)務運營形態(tài),。

      服裝行業(yè)屬于快速消費品和時尚用品,，加之產(chǎn)品本身的技術含量不高，消費者主權地位明顯,。在服裝行業(yè)的轉型升級過程中,，存在著三種業(yè)務運營形態(tài)：第一種，大規(guī)模制造，這是傳統(tǒng)服裝行業(yè)的典型模式,，可以有效降低成本,，但同時由于信息不對稱容易導致供需失衡而產(chǎn)生大量的結構性庫存。第二種,，大規(guī)模定制,，這是一些有創(chuàng)新意識的企業(yè)采取的模式，比如ZARA,，它結合大數(shù)據(jù)和最新流行元素,，以廠家為主導進行設計、生產(chǎn)和銷售,。第三種,，個性化定制，青島紅領是這種模式的最佳代表,，通過“互聯(lián)網(wǎng)+智能制造” ,，青島紅領開啟了全新的C2M商業(yè)模式，讓車間直接對接消費者,，實現(xiàn)了真正意義上的“量體裁衣”,。

      不同于服裝行業(yè)，重卡行業(yè)是集技術密集型,、資本密集型和勞動密集型于一體的行業(yè),。在重卡行業(yè)的轉型過程中，行業(yè)特點要求企業(yè)一方面要保持生產(chǎn)的節(jié)奏性,，另一方面要以客戶為中心,，進而形成了三種不同的業(yè)務運營形態(tài)：第一種，標準產(chǎn)品制造,，以現(xiàn)成的產(chǎn)品型譜供客戶選擇,，然后進行生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)銷對接,。第二種,，定制產(chǎn)品制造，在標準型譜產(chǎn)品的基礎上,，按照客戶的個性化需求進行定制化改造,。第三種，全新產(chǎn)品制造,，需要企業(yè)深入客戶一線,，挖掘客戶需求形成全新的解決方案，打造全新的產(chǎn)品,，引領消費需求,。

      如此復雜多變的內(nèi)外部局面,，給中國制造出了一道多目標規(guī)劃的難題，而在這個過程中,，企業(yè)需要平衡從宏觀到微觀5個方面的關鍵問題,。

      國家規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營的平衡。國家的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃最終必須落實到企業(yè)層面,，而面臨的一個現(xiàn)實問題就是,，政策引導性與企業(yè)經(jīng)營自覺性之間存在矛盾，也是理想狀態(tài)與現(xiàn)實問題之間的平衡,。

      要想實現(xiàn)國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)經(jīng)營的平衡,，在路徑上可以從四個方面著手：第一，橫向全產(chǎn)業(yè)鏈,，從離終端消費者的企業(yè)發(fā)力,，逐級向上游供應鏈輻射，拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新,；第二,，縱向行業(yè)結構，從優(yōu)秀企業(yè)尋求突破,，樹立模范效應,，伴隨著青島紅領以全新的商業(yè)模式走向成功之時，海爾曾十余次進行拜訪學習,，并形成了今天互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的海爾模式,；第三，經(jīng)濟區(qū)域層次,，鑒于中國區(qū)域發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀,，從經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)向欠發(fā)達地區(qū)推進，突破單點,，扇形展開,，穩(wěn)步推進；第四,，還需要政府構建良好的商業(yè)生態(tài)和創(chuàng)新生態(tài),，推進專利保護、獎勵創(chuàng)新以及創(chuàng)新激勵的落實保障機制,。

      外延式發(fā)展與內(nèi)涵式發(fā)展的平衡,。在國際重卡行業(yè)，美國的帕卡重卡是一個經(jīng)典的案例,，帕卡實現(xiàn)了70多年的連續(xù)增長,，而這種增長并不是通過簡單的規(guī)模擴張搶占競爭對手的市場份額來實現(xiàn)的，而是通過深入挖掘服務空間,，提供高價值高回報的金融服務,。這是一種典型的內(nèi)涵式增長方式，更加注重企業(yè)經(jīng)營的質的提升,。

      中國制造多年積累的現(xiàn)狀,，要快速實現(xiàn)向內(nèi)涵式發(fā)展轉變不太現(xiàn)實，這就要求企業(yè)在追求量的增長的同時,，實現(xiàn)質的提升,。一方面，利用中國制造在規(guī)模經(jīng)濟方面的優(yōu)勢,；另一方面,，不斷提升產(chǎn)品技術研發(fā)水平和客戶解決方案制訂能力，不斷加強研發(fā)與營銷之間的協(xié)同,。

      商業(yè)模式與技術水平的平衡,。工業(yè)4.0時代，中國企業(yè)界和學術界在關于中國制造業(yè)出路的選擇上形成了兩種不同的派別,。其中一派認為,，商業(yè)模式是核心競爭力，世界是平的,，通過借助資本的力量可以快速提升企業(yè)競爭力,；另一派堅持掌握技術才是核心競爭力。個人認為,，在商業(yè)模式和技術水平的平衡上,，需要融合兩個派別的思想，以商業(yè)模式為引領,，以技術提升為支撐,，在中國制造業(yè)“缺芯少核、缺人少錢”的現(xiàn)實基礎上,，以商業(yè)模式創(chuàng)新為先導打開局面,，進而通過資金在技術研發(fā)上有效、有序投入,，逐步實現(xiàn)中國制造業(yè)整體水平的提升,。

      市場導向與組織權威的平衡。工業(yè)4.0時代,，客戶價值的重要性已然成為共識,，小米手機以客戶為核心打造了互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，通過互聯(lián)網(wǎng)思維快速成為全球第三大手機制造商,。在小米風生水起之時,，商界和學術界一時間對同樣涉足手機業(yè)務的華為提出了諸多詬病，然而,，從2014年下半年開始,，隨著華為手機的強勢上揚以及小米手機在商業(yè)模式上創(chuàng)新乏力,，輿論發(fā)生了令人驚訝的反轉。小米強調市場導向和客戶導向,，而華為則是強化組織權威和系統(tǒng)能力,，如何看待這兩種模式呢？

      這兩種模式說到底就是資源的配置方式不同,，兩種模式都能成功,。市場導向與組織權威的平衡，關鍵是要實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源和戰(zhàn)術性資源的配置,，解決企業(yè)生存的戰(zhàn)術性資源必須是市場導向,，而對企業(yè)發(fā)展具有深遠影響的戰(zhàn)略性資源必須要發(fā)揮組織權威的力量�,？梢哉f,，兩者并不矛盾，而是互補與協(xié)同關系,。

      縱向協(xié)同與橫向協(xié)同的平衡,。在工業(yè)4.0時代，中國企業(yè)不但要追求效率,，注重精益,，還要加強協(xié)同與創(chuàng)新。然而,，中國制造業(yè)目前僅有不到1/5的企業(yè)達到綜合集成階段,，這離協(xié)同與創(chuàng)新的要求還有較大差距，加強企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同與集成應該是合理和可行的舉措,。內(nèi)部協(xié)同與集成分為兩個方向,，一個是縱向協(xié)同，另一個是橫向協(xié)同,，縱向協(xié)同是不同認知水平的協(xié)同,，橫向協(xié)同是不同專業(yè)領域的協(xié)同，實現(xiàn)這兩個協(xié)同不僅要打破專業(yè)墻或部門墻,，還需要消除層級信息不對稱,。

      要實現(xiàn)這兩者的平衡，首先,，將以客戶為核心的商業(yè)模式作為牽引,，推進內(nèi)部橫向協(xié)同。其次,，建立扁平化和矩陣式的組織結構,，拉近管理者與一線的距離，保障縱向管理者的權威和對戰(zhàn)略資源的配置權,。最后,，建立全新的考核機制,，促進橫向業(yè)務流程和縱向管理流程的融合。

      《中國制造2025》能否有效落實,，關鍵在企業(yè),，難點也在企業(yè)。中國制造要想在工業(yè)4.0時代實現(xiàn)彎道超車,，就必須充分調動企業(yè)的創(chuàng)新積極性，在大數(shù)據(jù),、互聯(lián)網(wǎng)+,、云制造、云服務,、工業(yè)4.0等概念不斷創(chuàng)新的商業(yè)世界中,，立足企業(yè)經(jīng)營的實際環(huán)境，找到企業(yè)成功的關鍵要素,，明確企業(yè)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略,，讓資源聚焦并高效地發(fā)揮作用，見利見效地推進工業(yè)化與信息化深度融合,。（作者為徐工信息技術服務股份有限公司高級咨詢顧問）

（編輯：王   放   [email protected]）

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