一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥正在各行業(yè)加速傳播并達(dá)到巔峰，不同行業(yè)的大佬在不同場(chǎng)合發(fā)聲,，表達(dá)了對(duì)這種焦慮的擔(dān)憂,。漸露曙光的云時(shí)代又給眾多正在備受互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥煎熬的企業(yè)火上澆油。

      面對(duì)這種焦慮,，出現(xiàn)了不同的診療方案,，最受推崇的就是企業(yè)組織的“云轉(zhuǎn)型”——企業(yè)結(jié)構(gòu)的平臺(tái)化、企業(yè)邊界的開放化,、企業(yè)規(guī)模的微型化,、企業(yè)員工的創(chuàng)客化。但最大的問題是,，那些本身就采用這種組織形態(tài)運(yùn)作的企業(yè)如“小米”也未能對(duì)這場(chǎng)焦慮癥免疫,，誠(chéng)如雷軍所說，小米將面臨更嚴(yán)峻的考驗(yàn),，小米也很焦慮,。

      如果組織的“云轉(zhuǎn)型”是治療互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的靈丹妙藥的話，那么開出這個(gè)藥方并率先服用的 “小米”也染病了,，你還敢相信這個(gè)藥方嗎,？于是一個(gè)又一個(gè)企業(yè)前仆后繼在“轉(zhuǎn)型”的路上，新概念,、新案例層出不窮,，更多的企業(yè)成了各種轉(zhuǎn)型藥方的試驗(yàn)品，要么迷失在轉(zhuǎn)型的路口,，要么跌倒在轉(zhuǎn)型的路上,。

要治病首先要找準(zhǔn)病根。根據(jù)醫(yī)學(xué)定義,，焦慮癥以焦慮情緒體驗(yàn)為主要特征,，表現(xiàn)為：患者無明確客觀對(duì)象的緊張擔(dān)心，坐立不安,，還有植物神經(jīng)癥狀（心悸,、手抖、出汗,、尿頻等行為）,，焦慮癥首先影響患者的感受，進(jìn)而影響患者的行為,。企業(yè)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥與之同出一轍,，病癥表現(xiàn)為組織急于轉(zhuǎn)型的行為，但病根還是出在組織的思想上,，互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥源自企業(yè)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代市場(chǎng)需求變化高度不確定性的擔(dān)憂和不安,。云時(shí)代和2014年前的互聯(lián)網(wǎng)浪潮一樣,，給企業(yè)界帶來無窮想象空間的同時(shí)，也帶來了轉(zhuǎn)型的危機(jī)和被淘汰出局的恐慌,。

　　

　　

      其實(shí),，焦慮大可不必，當(dāng)前普遍蔓延的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥實(shí)質(zhì)是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思想的背叛,。

      “顧客是上帝”這句口號(hào)我們已經(jīng)喊了幾十年,，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來之前，在市場(chǎng)交易中,，企業(yè)擁有的產(chǎn)品技術(shù),、價(jià)格等信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)往往占據(jù)了主導(dǎo)地位，消費(fèi)者很難享受到真正平等的待遇,，更遑論上帝了,。以我國(guó)為例，資源占有的不平等滋生了壟斷企業(yè)高額利潤(rùn),、技術(shù)專有的不平等推動(dòng)了進(jìn)口商品的持續(xù)高價(jià)（如進(jìn)口汽車）,、產(chǎn)銷信息獲取的不平等催生了渠道為王的現(xiàn)象。所有這些不平等,，都導(dǎo)致利益分配的天平向企業(yè)傾斜,，在損害消費(fèi)者的利益的同時(shí)也導(dǎo)致市場(chǎng)上存在大量未被滿足的消費(fèi)者需求。

      互聯(lián)網(wǎng)的思想的精髓是平等,、共享,、開放，往大處說是世界大同的思想,，其實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)就是信息技術(shù)尤其是移動(dòng)信息技術(shù)令連接無所不在,，扁平化了曾經(jīng)等級(jí)森嚴(yán)的世界，打破了不同國(guó)家,、地域,、領(lǐng)域、種族,、階層,、組織,、群體及個(gè)人之間的界限,，從信息層面上實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)實(shí)世界的平等互聯(lián)，在給消費(fèi)者帶來信息平等分享同時(shí),，也給企業(yè)帶來了無限商機(jī),。國(guó)內(nèi)不少互聯(lián)網(wǎng)先行企業(yè)如阿里、騰訊,、小米等都崛起于互聯(lián)網(wǎng)在消除企業(yè)信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)時(shí)所帶來的商機(jī)上,。

      小米在創(chuàng)業(yè)之初就把用戶需求置于核心地位,，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，小米創(chuàng)新性地引入用戶參與,，“和米粉,，做朋友”是小米的口號(hào)。為此,，小米成立了由400名員工組成的呼叫中心,，專門負(fù)責(zé)在小米社區(qū)、微博以及對(duì)于米粉來電進(jìn)行互動(dòng)和反饋,，及時(shí)根據(jù)用戶的反饋修改小米的設(shè)計(jì)和功能,。在銷售上，小米手機(jī)除了運(yùn)營(yíng)商的定制機(jī)外,，通過電子商務(wù)平臺(tái)銷售,，最大限度省去中間環(huán)節(jié)，從而降低手機(jī)終端的銷售價(jià)格,，大幅度提升產(chǎn)品性價(jià)比,。小米在運(yùn)營(yíng)的全過程中實(shí)現(xiàn)了與用戶共享信息，對(duì)用戶需求的準(zhǔn)確把握也成功推動(dòng)了小米的快速成長(zhǎng),。

      借此,，有人把互聯(lián)網(wǎng)思想總結(jié)為一種從用戶訴求出發(fā)的“C2B模式”，企業(yè)借助端口,，要么通過頻繁用戶迭代（如小米）,，要么通過大數(shù)據(jù)挖掘（如Facebook），獲得用戶的訴求進(jìn)而驅(qū)動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),，未有產(chǎn)品先有顧客的“C2B模式”成就了小米的傳奇,，也宣告了消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的到來。殊不知,，這場(chǎng)由企業(yè)主導(dǎo)走向消費(fèi)者主導(dǎo),，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者主權(quán)的革命也給企業(yè)埋下了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的病根。

　　

      互聯(lián)網(wǎng)思想的本質(zhì)是真正意義上的平等,，而不是由一種主導(dǎo)走向另外一種主導(dǎo),，一種主權(quán)轉(zhuǎn)移到另一種主權(quán)，消費(fèi)者主權(quán)的思想實(shí)質(zhì)上也是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)平等思想的背叛,，直接導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的產(chǎn)生,。

      無論是消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的C2B模式還是產(chǎn)品價(jià)格驅(qū)動(dòng)的B2C模式，企業(yè)都高度依賴于各類平臺(tái)的端口與客戶互動(dòng),，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)由產(chǎn)品和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移到入口和流量上,。消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是以“眼球經(jīng)濟(jì)”為主，即依賴端口通過高質(zhì)量的內(nèi)容和有效信息的提供來獲得流量,，從而通過流量變現(xiàn)的形式吸引投資商和供應(yīng)商,，最終形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條,。

      當(dāng)我們把消費(fèi)者放在核心地位并由此來驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，問題就出現(xiàn)了,，企業(yè)把關(guān)注點(diǎn)聚焦在客戶和企業(yè)接觸的平臺(tái)端口上,，試圖通過與客戶的互動(dòng)來掌握客戶的真實(shí)需求，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn),、設(shè)計(jì)等一切運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都圍繞用戶所表達(dá)的需求而展開,，企業(yè)在過分強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)追蹤消費(fèi)者變化的同時(shí)，放棄了應(yīng)對(duì)消費(fèi)者變化的主動(dòng)權(quán),。

      主張客戶至上的消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)模式存在明顯的弊端,，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，支付手段,、營(yíng)銷手段不斷創(chuàng)新,，消費(fèi)類移動(dòng)App不斷涌現(xiàn)，加之消費(fèi)者的主觀因素,，消費(fèi)逐漸體現(xiàn)出碎片化新常態(tài),，消費(fèi)需求日益?zhèn)�性化，移動(dòng)設(shè)備的普及又令企業(yè)追蹤個(gè)性化的消費(fèi)者需求成為可能,，這樣一來問題就產(chǎn)生了,。企業(yè)強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者為服務(wù)中心，而碎片化的細(xì)分市場(chǎng)給企業(yè)帶來的最大的難題就是盈利難（京東時(shí)至今日還處于虧損的狀態(tài)）,，任何一個(gè)企業(yè)面對(duì)如此個(gè)性化,、多樣化的市場(chǎng)需求都會(huì)力不從心，窮于應(yīng)對(duì),。于是,，平臺(tái)端口的燒錢的企業(yè)(平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商)開始擔(dān)心日趨個(gè)性化的消費(fèi)者喜新厭舊，流量下降,；平臺(tái)后端期待盈利的企業(yè)(各類投資商,、供應(yīng)商)開始擔(dān)心消費(fèi)者需求的日新月異，產(chǎn)品失去顧客黏性,，投資血本無歸,。由此，一場(chǎng)發(fā)端于消費(fèi)者主權(quán)革命的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥從各類平臺(tái)端口蔓延,交叉感染了各行各業(yè)且呈愈演愈烈之勢(shì),。

      馬化騰的言論頗具代表性：“越來越看不懂年輕人的喜好,，不理解‘85后’‘90后’這些未來互聯(lián)網(wǎng)主流用戶的使用習(xí)慣是什么?包括QQ也好，微信也好,，沒有人保證一個(gè)東西是永久不變的,，因?yàn)槿诵缘谋举|(zhì)就是要更新，即使你什么錯(cuò)都沒有,，就錯(cuò)在你太老了,。”而萬科的郁亮更是直言：“戰(zhàn)略規(guī)劃失去意義,、找不到利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),、產(chǎn)品越來越難賣、看不懂的消費(fèi)者,�,！薄���

      簡(jiǎn)言之，互聯(lián)網(wǎng)焦慮起源于企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)平等思想的背叛,，是企業(yè)放任市場(chǎng)主權(quán)簡(jiǎn)單粗暴地從一個(gè)極端（生產(chǎn)者）轉(zhuǎn)移到另一個(gè)極端（消費(fèi)者）所帶來的后遺癥,。

      與人得了焦慮癥一樣，組織的焦慮情緒也會(huì)引發(fā)組織的躁動(dòng)行為,。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下,，一夜之間，仿佛所有的企業(yè)（尤其是傳統(tǒng)企業(yè)）都發(fā)現(xiàn)自己的組織患有某種程度的“大企業(yè)病”,，傳統(tǒng)的層級(jí)組織模式和集權(quán)決策模式對(duì)加速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍,，行動(dòng)遲緩，導(dǎo)致企業(yè)在以輕快見長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)上沖浪力不從心,，倍感焦慮,。這種焦慮使得越來越多的企業(yè)急不可待涌入互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。   

      我們來梳理一下當(dāng)前企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的邏輯：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在消除企業(yè)和消費(fèi)者市場(chǎng)交易地位不平等的同時(shí),，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者主權(quán),，導(dǎo)致市場(chǎng)變化加快，這就要求生存于市場(chǎng)中的企業(yè)能夠快速識(shí)別變化,、快速反應(yīng),。去層級(jí)化、去邊界化可以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏度,，去中心化可以簡(jiǎn)化企業(yè)決策進(jìn)程,、加速行動(dòng)，于是打造以組織架構(gòu)“扁平化,、網(wǎng)絡(luò)化”和員工隊(duì)伍“自組織化”為特征的平臺(tái)型組織成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的首選目標(biāo),，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型首先表現(xiàn)為組織形式的轉(zhuǎn)型。

      既然已經(jīng)走上了轉(zhuǎn)型之路,，為什么當(dāng)前企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥反而有愈演愈烈之勢(shì)呢,？歸根到底，還是互聯(lián)網(wǎng)的平等思想沒有被組織人員尤其是那些經(jīng)營(yíng)管理人員所真心接受而造成的,。

      如果說消費(fèi)者主權(quán)是用一種特權(quán)（消費(fèi)者）取代另一種特權(quán)（企業(yè)）,，背叛了互聯(lián)網(wǎng)平等思想并催生了互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的話，那么組織的平臺(tái)化就是用組織營(yíng)運(yùn)形式上的平等掩蓋了組織營(yíng)運(yùn)思想上的不平等,，把互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥從組織思想領(lǐng)域延伸到組織轉(zhuǎn)型的行為領(lǐng)域,，不但無法有效治療互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥,，反而令癥狀越來越明顯，思想和行為的背離也令企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路異�,？部�,，舉步維艱。

      蘇寧陷入“西服電商”困境就是典型的案例,。

      蘇寧可謂是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行者,，在全球傳統(tǒng)零售業(yè)都沒有成功轉(zhuǎn)型樣本可以借鑒的情況下，蘇寧在2012年就明確了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體,、以線上線下模式和開放平臺(tái)為兩翼的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路線圖,。蘇寧董事長(zhǎng)張近東也連發(fā)狠話，“蘇寧轉(zhuǎn)型不成功,我就不退休”,。

      與蘇寧組織運(yùn)營(yíng)形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)化形成鮮明對(duì)比的是蘇寧在運(yùn)營(yíng)思想上的去互聯(lián)網(wǎng)化,。在電商圈子里，蘇寧有一個(gè)著名的綽號(hào)叫“西服電商”,。和一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里員工“T恤,、牛仔褲、夾板拖”的隨意穿著不同,，蘇寧易購(gòu)員工在進(jìn)入辦公大樓之后,，都必須換上統(tǒng)一的工裝——一套黑色西服。穿著只是一個(gè)表象,，其實(shí)質(zhì)反應(yīng)了蘇寧易購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)思想的缺乏,。統(tǒng)一著裝是蘇寧董事長(zhǎng)張近東所信奉的軍事化管理思想的體現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)權(quán)力,、權(quán)威,、下級(jí)對(duì)上級(jí)決策的絕對(duì)服從和超強(qiáng)的執(zhí)行力，這種管理思想在電器連鎖擴(kuò)展時(shí)期曾造就了蘇寧的輝煌,，但沿用這種以等級(jí),、集權(quán)和服從為基調(diào)的軍事管理思想來管理運(yùn)營(yíng)以平等、開放和互動(dòng)為主旋律的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),，轉(zhuǎn)型的結(jié)果可想而知,。

      蘇寧轉(zhuǎn)型的不利也給蔓延的互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥火上澆油，有的企業(yè)家發(fā)出了“不轉(zhuǎn)型是等死,，轉(zhuǎn)型是找死”的呻吟 ,。其實(shí)企業(yè)組織形態(tài)的轉(zhuǎn)型從來不是問題，組織轉(zhuǎn)型開放,、放權(quán)所導(dǎo)致的利益沖突也只是表象,，組織轉(zhuǎn)型背后的思想沖突才是這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥的源頭。

      先別忙著焦慮，各位行業(yè)大佬,，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，從思想上你們準(zhǔn)備好了嗎？（下篇待續(xù)）

編輯：王巧貞[email protected]

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