王云濱經(jīng)營名門品牌15年,，如今已是上海門鎖市場銷量最大的經(jīng)銷商,。在建材行業(yè),，終端就是品牌。王云濱是否靠著終端升級成為當?shù)厥袌龅睦洗�,？�?jīng)過五個小時的訪談記者心中有了答案：終端形象領(lǐng)先確實幫助其建立了品牌認知,、實現(xiàn)了銷量增長，但終端升級只是表現(xiàn),，深層次的運營理念才是關(guān)鍵,。

　　

      2000年，王云濱發(fā)現(xiàn)建材市場蘊含的市場機遇,，在上海九星市場開了家小五金門店,。憑著生意人的直覺和勤奮，他分別在中山和溫州采購了高,、中,、低三個檔次的門鎖，連批發(fā)帶零售做下來,，一年銷售額做到了100萬元左右,。

      量做得不算少，卻沒賺到什么錢：賣好鎖能掙點錢,，中等鎖只能保本,，便宜鎖卻在賠錢。以低價的溫州鎖為例,，拿貨時60元一把,，過兩個月就變成55元，再過段時間就變50元甚至45元,。從拿貨起就開始賠,，再加上批發(fā)客戶的退貨，生意根本沒法做,。

      王云濱深刻地意識到,，只有經(jīng)營品牌產(chǎn)品才能盈利。有了強烈的品牌意識,，王云濱開始留心選擇有前景的門鎖品牌,。

      2005年之前，上海市場年銷售額三五百萬元的品牌有好幾個,，怎樣選擇呢,？王云濱的訣竅是選老板。

      2000年,，為了采購到品質(zhì)好一點的門鎖,，王云濱初次接觸名門�,？春昧水a(chǎn)品自然要討價還價,，名門董事長陳力的話讓他畢生難忘：“跟我不用討價還價,，產(chǎn)品你拿回去如果沒有競爭力、不好賣,，最終倒霉的還是我,。”惺惺相惜之下,，二人直接成交了,。

       經(jīng)銷商選擇品牌時，應該注意自身與企業(yè)價值觀的匹配度,，而企業(yè)的價值觀體系更多是由老板的價值觀決定的,。共事幾年之后，王云濱和陳力因為共同的品牌理念和市場運作思路,，逐漸成為志同道合的親密伙伴,。

　　

      2007年，當名門在全國率先推廣專賣店形象時,，喜歡挑戰(zhàn),、樂于嘗試的王云濱果斷地在“中國建材第一村”九星市場的核心位置投資了90平方米的名門專賣店。

      事實證明,，這家專賣店投對了,，開店三個月實現(xiàn)盈虧平衡，第一年就有盈利,，第二年的盈利超過了老店,，至今每年的盈利持續(xù)增長。而“雜貨店”業(yè)態(tài)的老店,，十年來幾乎從未增長,。

      2008年，他又敢為門鎖市場先,，在九星市場投入16萬元做了戶外廣告牌,，當時在同行看來這都是不可思議的冒險。大膽嘗試又一次讓他領(lǐng)先一步,，品牌形象和店面銷售都顯著提升,。

　　

      談起十多年的經(jīng)營心得,，王云濱認為：“處處領(lǐng)先,，才能保持先發(fā)優(yōu)勢”。每次名門搞終端升級,，他都是最積極響應的一個：企業(yè)的眼界肯定高過經(jīng)銷商,，從全國范圍對行業(yè)的判斷和趨勢的把握一定更為精準；方案是企業(yè)投資幾百萬元由國際團隊精心設(shè)計的,，一定勝過經(jīng)銷商自己絞盡腦汁“修修補補”,。

要在當?shù)厥袌霰３纸K端形象領(lǐng)先,，緊跟品牌步伐是最直接有效的方法�,；�于這種考慮,，除了終端升級之外，不論是名門門鎖更換門頭改名為名門靜音門鎖,，還是終端話術(shù)培訓和經(jīng)銷商管控體系,，他都全力配合。

     為做到處處領(lǐng)先,，王云濱很重視自身和團隊的學習,。開始公司化運營，從日常事務解放出來之后,，他開始思考,、學習如何管理店面日常運營，如何設(shè)計分配制度有效調(diào)動員工積極性,。他先后出資近百萬元并投入大量精力培訓團隊,，取得了顯著成效：導購的親和力、心靈溝通能力以及讓品牌進入顧客心智的能力極大提升,，員工顯示出前所未有的從容和自信,。

      處處領(lǐng)先贏得了先發(fā)優(yōu)勢，當被問及當?shù)馗偁帉κ智闆r時,，王云濱信心滿滿地回答：“沒有真正意義上的對手,，最大的競爭對手是自己，不過我會向同行學習他們的閃光點,�,！�

      被問及有沒有涉足別的建材品類或其他生意，王云濱講出了十多年來對市場的觀察：雜貨店都是夫妻店,，生意隨市場周期波動,，很難有大的增長；開幾家專賣店做不同的品類,，市場好的時候可能會多賺一些,，一旦市場波動或競爭加劇，往往會因為每家店的相對競爭優(yōu)勢較弱,，最終被對手各個擊破——前期賺的錢又都賠進去了,；不貪大、比較專注的經(jīng)銷商,，基本都能伴隨品牌穩(wěn)定發(fā)展,、越做越強，也最有可能做長久,。

      “沒有真正意義上的對手”,，有一層含義就是競爭品牌涉足品類太多不夠?qū)Ｗ�,。一個品牌經(jīng)營的品類太多，經(jīng)銷商再往店里加一些自己代理的品類,，混亂的終端形象一定是在給專注的對手做陪襯,，連導購的銷售話術(shù)提煉都是很大的挑戰(zhàn)。

      在工程渠道方面,，涉足多品類的品牌相比專注的品牌在短期內(nèi)有一定的優(yōu)勢,。但王云濱認為，從長期來看,，消費市場的成功最終會倒逼工程渠道采購名門靜音門鎖,。

      據(jù)王云濱的洞察：五年前沒有積累的品牌現(xiàn)在日子很難過，換句話講,，要想五年后過得舒服點,，現(xiàn)在必須做好積累。

      從2012年開始每年開一家專賣店,，底氣從何而來,？首先，名門于2012年確立了靜音定位,，發(fā)展思路更加清晰,；其次，裝修周期為13年,，二次裝修的高峰即將到來,；再次，通過開店占領(lǐng)市場盲點,，可以提高未來的市場份額,。

      今年，王云濱又在九星市場核心位置投資100多萬元開出單層140平方米的雙層旗艦專賣店,，同時戶外廣告投放40萬元,，全面打造品牌形象、提升競爭門檻,。在不景氣的市場環(huán)境下投資,，很多人都認為他“瘋了”。而他再次證明,，看好未來,，才有未來：第一個月打平房租，第二個月打平人工和房租……

很多經(jīng)銷商擔心品牌政策變化造成的投資風險,，對此王云濱有自己的看法：企業(yè)和經(jīng)銷商是利益共同體,，經(jīng)銷商一直推動品牌向上走,，企業(yè)也會盡力幫扶經(jīng)銷商——名門在上海虹橋高鐵站候車廳投放的廣告牌就是明證,；而患得患失往往會錯過最佳戰(zhàn)略機遇,，先發(fā)優(yōu)勢一旦喪失就很難翻盤。

編輯：王文正[email protected] 

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