最近一篇關于地推的報道吸引了我,，說是望京SOHO有一條“掃碼一條街”,，短短100 米，就散布近 30 個地推點,。這不禁讓響鈴這貨想起自己那段風風火火的地推歲月,。

      作為一名地推“斗士”，我們也曾借著翻滾而來的移動互聯(lián)網大浪奮進,�,；蛟S是因為各類O2O項目、零售業(yè),、游戲娛樂業(yè)等“興風作浪”,，把地推推向了新的風口，又或許是營銷傳播者對不斷攀升的電視廣告成本與處于用戶疲憊期網絡廣告的逃離,，地推成為我們首選的推廣方式,。

      但就在你追我趕互不相讓的補貼、掃碼和優(yōu)惠券過后,，就在“地推派”泰斗大眾點評和美團把地推玩得風生水起卻仍“捉襟見肘”時,，作為一名地推的loser，響鈴這貨提筆寫下那段累累的傷痕,。

　　

      我，一餐飲O2O項目的深圳地區(qū)負責人,，運營團隊29人,，其中全職地推人員8人，11家分公司,，合計100余人,，另加兼職人員。推廣的是一款類似微信微生活,、淘點點的APP,。沉浮8個月，以公司產品轉型告終,。

      當時地推的對象一是商戶,，二是用戶。商戶,，就是中小餐飲店,，邀請他們入駐APP，盤活平臺,。用戶,，就是商圈內以餐飲店為中心的消費人群。從結果看,，我們一開始就選錯了路,，也一度成為同行的笑料和談資。今日痛定思痛,，全當教訓,。

      1.困于成本，難言之痛

      盡管我們清楚地推是一項重人力,、重物力的持久的事兒,，但在成本控制上還是栽了跟頭。

      首先是人力成本,。2013年項目開始,，我們團隊都是做網絡運營的，對地推全無經驗,。為了彌補團隊短板,，公司大量換血，短短1個月,，深圳團隊就新招專職地推人員6人,，我也從高級運營經理變?yōu)榇送茝V組組長，原網絡運營團隊或調崗或“主動”離職,。北京總部也從美團高薪挖來一總監(jiān),，統(tǒng)管11家分公司的運營,。這就導致人力結構巨大調整，招聘成本增加,，而地推人員的固定工資,、車費（甚至外地住宿費用）、獎金及提成也成了新的開支,，打破了原來的薪資結構，引起老員工的不滿,。事后證明,，這些新招過來的地推人員高薪資卻沒帶來高成效，成了團隊最大的包袱,。    

      其次是物力成本,。除了我們的獎品、現(xiàn)場宣傳物料,、場地租用成本,，還包括商家配合推廣的優(yōu)惠折扣補貼等變相的物資成本。因為地推活動制作的橫幅廣告,、易拉寶,、宣傳單頁基本是一次性的，在特定的活動上使用,，活動結束后即使沒用完也都成了無法回收的廢品,。而當時為了吸引客流產生關聯(lián)消費，我們極力說服商家把原來98元一份的魚頭做“1元特價”,。結果,，到店的顧客，就盯著1元的特價菜,，其他正常菜基本不點,，店面客流量上去了，可服務成本和補貼成本大幅提高,。很多店面玩了一周,，就不再理我們了。    

      此外,，公關費用也是一筆巨大的隱形成本,。當時為搞定場地，不斷向公司申請費用進行各類打點,，在地推活動中與各“城管”進行溝通協(xié)調,。這的確是場斗智斗勇又斗錢的游戲。最終,，從第三個月開始,，財務不再接受此類費用審批,，我們的地推活動也更加難做。

 

      2.羞于執(zhí)行,，團隊之殤

      屋漏偏遭連夜雨,，除了缺錢，團隊的執(zhí)行也出現(xiàn)問題,。具體包括三個層面：執(zhí)行力度,、執(zhí)行方略和執(zhí)行工具。

      執(zhí)行力,，簡單說就是對任務的意愿,、完成任務的能力、完成任務的程度等,。由于我們的團隊組建不久,，個別成員目標感不強，利用地推外派到各地監(jiān)控不到的漏洞,，把地推活動變成了放風度假,，到了下班時間就把單頁往垃圾堆里一扔，回公司打卡,，而后其他同事也開始效仿,。

      乖乖聽話的那批人又在執(zhí)行方法出了問題。那一段時間,，淘點點瘋狂發(fā)力,，生造吃貨節(jié)，微生活也是一個商圈一個連鎖地“地毯式覆蓋”,。面對他們的高壓,，我們只能靠補貼去促單拉客，但他們也很快開始補貼,。于是我們內部對“該堅持原有政策不動”還是“跟進”出現(xiàn)了分歧,，一部分商家見活動效果不好，開始埋怨我們,，有的甚至還終止了合作,。

      這證明，地推考驗著團隊的兩大能力：線上和線下的整合能力,；線下管理的協(xié)調能力,。而我們恰在這里“翻船”。

      此外,，還有執(zhí)行工具的問題,。我們當時并未開放統(tǒng)一獨立的數(shù)據(jù)模型和銷售系統(tǒng)，商家各用各的,，結果導致數(shù)據(jù)不暢,。我們統(tǒng)計的數(shù)據(jù)和他們統(tǒng)計的相差甚遠,，也影響了地推的效率。

　 

      “經驗不足且急于求成”是總結教訓時提及最多的,�,？偛拷o分公司下達各類命令原為建立目標，結果卻讓地推執(zhí)行團隊眉毛胡子一把抓,，毫無重點,。

      1.考核目標無重點

      總部給分公司提出的各類KPI中，下載量,、覆蓋率,、宣傳單頁派發(fā)數(shù)、銷售額,、客單價、留存率等都成了考核指標,，結果導致部分分公司不知道要干啥,，步調難統(tǒng)一。    

      2.目標用戶無重點

      地推初期,，為了提升APP下載量,，男女老少不區(qū)分，導致很多大媽被吸引過來掃了碼,，領了禮品后就卸載,，用戶數(shù)據(jù)呈斷裂式。

     3.地推傳播策略無重點

      我們準備了很多內容,，傳單,、卡片、樓棟號,、易拉寶,、日歷等什么都有，看似熱鬧,，結果發(fā)現(xiàn),，現(xiàn)場用戶不知所措，紛紛調頭就走,。更有甚者,，因為倉促應戰(zhàn)核查不嚴，出現(xiàn)了宣傳物料印錯或者漏印的情況,。

      此外,，還出現(xiàn)對新老客戶補貼失衡的情況，而準備不足導致漏洞百出也是其他分公司出現(xiàn)的大問題,，總之各有各的“不幸”,。

      在這個沒有硝煙的戰(zhàn)場上，最終以淘點點主攻外賣,、微生活銷聲匿跡告終,，而不計其數(shù)的中小平臺，和我們一樣都折戟沉沙,，團隊解散,，獨留掌舵者一聲長嘆。假設需要我給還在堅持地推的朋友一些忠告,，我會想說……

      1.堅持7R原則找關鍵點

      所謂7R原則,，就是在恰當時間、恰當?shù)攸c,，以恰當價格,，把恰當數(shù)量、恰當質量的恰當禮品給予恰當?shù)挠脩�,。尤其是以下四點：

      選對時間 　

      根據(jù)產品類目不同,，地推的時間應該有所區(qū)別。比如生活類商品地推,，午休時分,、晚高峰和周末效果都不錯。游戲類產品地推,，下班時間比上班時間效果好,。餐飲類項目，吃飯時間自然是高峰期等,。

      挑對位置

      地推一定要找準目標用戶群體聚集的地方,，盲目廣撒網往往徒勞無功。比如去停車場找需要打車的人,；去路邊攤夜市找高端的商務人士,；去集團公司有食堂的地兒發(fā)外賣單……目標客戶在哪，地推就應該去哪,，甚至需要吃透每個地區(qū)或物業(yè)管理社區(qū)的特點和難點,，包括開發(fā)商、物業(yè)公司,、業(yè)主各方面的情況,。

      送對禮品

      做小排檔外賣的，送扇子比送毛巾合適,。給網游做地推的,，送鼠標墊較受歡迎。超市門口的免費環(huán)保購物袋永遠“暢銷”,。禮品需要和地推的推介產品形成強關聯(lián),，在同一消費場景下使用引起注意,。

      找準對象

      關注目標用戶、注意用戶習慣,，知根知底,，方能百戰(zhàn)百勝，比如地推的對象是做燒烤的,，商戶就需要對燒烤比較了解,，燒烤的平均毛利是多少，旺季,、淡季在什么時候,，哪些菜利潤高且食客點得多，是打七折好還是送幾瓶飲料好,？用戶更是如此,，找準對象的差異性才可能攻準其心。

      2.成本領先,，步步為贏

      除了對方向的把握,，成本控制也決定著地推的成敗，因為地推只是一種推廣方式,，擺脫不了“利潤= 銷售額-成本”的商業(yè)本質,。

      控制燒錢式補貼

      如果補貼有悖于公司的長期規(guī)劃和戰(zhàn)略,，那地推就無太大意義,。即便通過高額補貼能搶奪用戶，那些貪便宜的用戶也不是優(yōu)質用戶,，一旦補貼減少,，就可能跑到另一家去，反而會增加內耗,，如推廣壓力增大,，供應鏈矛盾滋生，對手們肆意挑釁補貼漏洞加大等等,。

      學會轉嫁人力將包袱變?yōu)槲淦?/div>
銷售與市場網 sysyfmy.com(作者: 曾響鈴)
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