房地產(chǎn)市場細分的這樣一個特征，實際是我們?nèi)ツ昕吹降�,，但其�?/span>10年前就開始了,。2005年我就提出了，隨著8·31大限,，土地市場開始施行招拍掛之后,，以資本為推手的市場格局的調(diào)整，也就是我們通常說的洗牌實際十年前就已經(jīng)開始了,，只是大家沒有意識到而已,。

市場在細分，開發(fā)商陣營在細分,，開發(fā)商商業(yè)模式也在細分,。連萬達，中國商業(yè)地產(chǎn)的第一品牌也在走向輕資產(chǎn)運營,。王石告訴我們,，連萬科這樣大個頭的企業(yè)，也在尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式的變化,。

洗牌差不多洗了10年,，再有個3年，洗牌過程大概也就結(jié)束了,。面對這樣的大環(huán)境，每個房地產(chǎn)企業(yè)都在考慮在這樣洗牌的過程中,，在這樣一個市場細分的過程中,，怎么生存。

對于我們來講,，我和李總（注：鄭州黃河大觀有限公司暨思念集團董事長李偉）,，我們河南的品牌一直狠抓兩個體系的打造。第一個,，我們做的都是同樣的事情,，都是在做產(chǎn)品。在產(chǎn)品上下功夫，我們從市場定位開始,，找什么樣的設(shè)計師,，找更好的建筑商，把產(chǎn)品打造得有市場競爭力,，并且要建立和完善從質(zhì)量到成本到工期這樣的控制體系,。

第二個就是服務(wù)體系。我一直以為整個企業(yè)無論什么行業(yè),，無論你發(fā)展到什么階段,，哪怕到了很大階段，你忘不了一個是產(chǎn)品,，一個是服務(wù),。所以，我們和李總這20多年打造產(chǎn)品體系,，而服務(wù)體系可能是我們轉(zhuǎn)型的主要方向,。

我們在黃金時代的時候，過去20年是房地產(chǎn)的黃金時代,，你房子做得粗糙點,，因為需求太大剛需太大，你賣得動,。但是到了細分時代,，客戶在挑選房子時他也在細分，他的選擇性也越來越強了,。這個時候你就必須“兩條腿”走路了,，把房子做好的同時也要把服務(wù)體系打造得更加完善。

說到服務(wù)體系,，建業(yè)走得更早一些,。21年前我們成立建業(yè)足球俱樂部，每年我們打15個主場,，每到主場比賽,，我們就用大巴車把業(yè)主拉過來看比賽，讓他們分享競技體育的快樂,。

1994年建業(yè)還成立了河南省第一家專業(yè)化的物業(yè)管理公司,，今年也21周年了。1996年建業(yè)成立了教育板塊,，現(xiàn)在在全國成立了60家幼兒園,、4家學校。5年前收購了酒店,，4年前收購了商業(yè)地產(chǎn),，3年前收購了文化旅游地產(chǎn)�,，F(xiàn)在我們和華誼兄弟、王潮歌導演在做文化地產(chǎn),，投入大量資金建設(shè)綠色基地,，打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合體，變成客戶周末休閑度假的場所,。

現(xiàn)在我們正在社區(qū)建服務(wù)站,，有24種服務(wù)功能，包括洗衣和收送快件等,。我們?nèi)�省現(xiàn)在有80個社區(qū),，明年年底要在80個社區(qū)建成這些服務(wù)站。

整個中國在進入中等收入階段之后,，需求也在升級,，需求也在多元化，圍繞著升級和客戶多元化的需求升級,，做你的服務(wù)體系,。所以房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的方向就是客戶需求的不斷提升和多元化的方向，反過來講,，客戶需求的不斷升級和增加方向就是房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向,。由此，你會從一個開發(fā)商最終轉(zhuǎn)變成新型生活方式的服務(wù)商,。

圍繞這些,，無非就是處理好企業(yè)發(fā)展節(jié)奏，處理好規(guī)模增長和成本效應(yīng),，局部和整體,，短期和長期的矛盾，這是經(jīng)營層面的問題,。所以房地產(chǎn)企業(yè)在下一步要把產(chǎn)品這條“腿”做強的情況下,，再把服務(wù)這條“腿”逐步彌補起來，做到和產(chǎn)品一樣強,，以服務(wù)支撐品牌,，使品牌有個堅強的后盾。

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