目前不論是國內(nèi)還是國外,，在所有獨(dú)角獸公司中,，有70%以上的公司都采用了平臺模式。從中國來看,，如果把小米和大疆這些以后有可能會發(fā)展平臺模式的企業(yè)加上的話就會趨近90%,。所以平臺模式仍然是一個趨勢。

      平臺不只是商業(yè)模式,，平臺思維也可以被應(yīng)用到我們組織內(nèi)部的管理,。比如好多企業(yè)都在做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化,，它就是靠平臺思維在操作，這種方式可以激化組織的活力,、創(chuàng)造力,。當(dāng)你能夠用平臺思維來看組織管理的時候，一下子就豁然開朗了,。即使很多公司不做平臺商業(yè)模式,，但激發(fā)創(chuàng)新性是每個企業(yè)遇到的問題，用平臺的模式可以激發(fā)內(nèi)部的創(chuàng)新意識,，是公司內(nèi)部市場化,，完成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的重要工具，我把這個叫作平臺組織,。

 

      第一個叫作同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，就是消費(fèi)的一種增值性。

      簡單說就是你用了這個產(chǎn)品跟別人用產(chǎn)品之間要有關(guān)聯(lián),，你用了以后增加別人用這個產(chǎn)品的好處,，別人用了以后也增加你的好處。

      微信就是一個很好的例子,，如果你是世界上第一個使用微信的人,，微信一定很不好用。但當(dāng)周圍人都用微信了,，你就覺得特別好用,。但我們周圍的大部分傳統(tǒng)產(chǎn)品是沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的，比如咖啡廳或者是菜市場,，一旦消費(fèi)者很多就會擁擠,，新的人就不愿意來了，這是負(fù)向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),。像微信這種有正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),，每個人都想加入，最后,，人多了,，大者更大，贏家通吃,。

      所以我們說,，有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場才會產(chǎn)生贏家通吃，不是每一個平臺都有很強(qiáng)的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),。比如媒體，不收讀者的錢,，但收廣告商錢,，這就是一個雙邊市場模式,。所以這些企業(yè)會看起來像平臺，可它們的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)沒那么強(qiáng),。譬如說我今天看《人民日報》跟別人看《人民日報》有沒有關(guān)系,？有時候有，因為假設(shè)報社有獨(dú)家的話,，讀了報紙的人才會有共同話題,。但如果沒有這個獨(dú)家的話，那其實大家看什么報都行,，就沒有集中看一個報紙的概念了,。

      第二個叫作雙邊市場。

      以前我們的模式是找到消費(fèi)者的痛點,，三十年磨一劍,，自己做產(chǎn)品、技術(shù),、物流,，把自己做得很有競爭優(yōu)勢，解決了消費(fèi)者的痛點,，這是傳統(tǒng)思維,。平臺思維是要發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的痛點，也發(fā)現(xiàn)有資源方可以專業(yè)地解決消費(fèi)者的痛點,。那平臺就讓資源方A來服務(wù)消費(fèi)者B,，幫他們把供需連接起來。所以做平臺,，是要把手騰出來做消費(fèi)者的整體解決方案,，做資源與需求的重合。平臺是做媽咪,，而不是做頭牌,。

      傳統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)思考行業(yè)是一個垂直的價值鏈條。

      價值鏈的增值從左邊到右邊由研發(fā),、備料,、組裝、銷售到售后服務(wù)各個環(huán)節(jié)組成,。在這個垂直模式的價值鏈里,，企業(yè)如果處在中間這個環(huán)節(jié)，就容易將上下游看成是敵人和競爭對手,，因為我得到了,，別人就損失了。這個模式是一個非常西方的競爭關(guān)系的模式,，看世界就是個競爭的概念,。

      解決方案是什么呢,？例如劉強(qiáng)東說了一句話，“我們?nèi)绻�只做甘蔗的其中一�?jié),，別人不會讓我們多賺錢的,，我要把其他的節(jié)都做了，達(dá)到更大增值”,。這種方法叫垂直價值鏈整合,，但這樣有利也有弊。你看京東自營的模式,，它的好處是做了物流,，提供消費(fèi)者多快好省里的“快”，與正品的品質(zhì)保障,�,？墒侨秉c是投資很大，風(fēng)險高,，萬一中國經(jīng)濟(jì)有反轉(zhuǎn)的時候,，產(chǎn)能沒辦法滿足，損失就會很大,，這是它的一個問題,。

      而且擴(kuò)張不易，因為庫存壓力會很大,，物流復(fù)雜性也很強(qiáng),，所以京東自營在整個中國電商市場里面只有20%左右的市場占有率，它能不能靠自營模式做到80%呢,？很難,，因為這么龐大的市場都是自己來擁有，風(fēng)險就更高了,。

      平臺和非平臺最大的差別在于：屏蔽上下游是否可以帶來好處,。傳統(tǒng)零售商不愿意讓上下游的買賣雙方直接溝通，因為對接了以后就不用經(jīng)過零售商,，它就沒辦法賺錢了,。再看淘寶的平臺模式，它大方地讓賣家和買家直接對接,，直接聊天,。淘寶不擔(dān)心雙方進(jìn)行場外交易，因為不收傭金,，而且買賣雙方直接對接,，可以促進(jìn)交易、建立信任,，更重要的是：可以促進(jìn)創(chuàng)新,，賣家的需求很可能成為買家新品的靈感來源,。

      淘寶讓商家自己來做頭牌,，頭牌要負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品,、承擔(dān)庫存風(fēng)險、售后服務(wù)和銷售,，所有的苦活臟活都是商家在做,。

      看一下淘寶所做的事情跟京東所做的事情，用頭牌跟媽咪桑是蠻好的比喻,，有的企業(yè)喜歡做頭牌,，出去光鮮亮麗，大家都要點它,，有各種注意力都在它身上,，但風(fēng)險也系于頭牌身上，一旦市場的風(fēng)向變了,，或是自己的青春沒了,，生意就會垮掉。

      傳統(tǒng)媒體里面的記者,、主編會負(fù)責(zé)內(nèi)容的發(fā)布,，這種組織模式其實是垂直模式而非平臺模式。

      比如,，報社以主編為代表,，他屏蔽了記者和讀者，他代替讀者篩選內(nèi)容,，假設(shè)讀者想看的是一樣的內(nèi)容,，這不天生就是一個屏蔽的思維嗎？篩選的前提是主編很牛,，可以提供足夠的價值,。但是如果越來越多的讀者有不同的需求，為了滿足這些個性化的需求,，主編需要讓每個記者都變成獨(dú)立的一家報社或者是自媒體,。

      當(dāng)然這跟新聞的一個最根本的問題也有關(guān)：新聞到底是商業(yè)還是公正？

      如果它負(fù)責(zé)把社會的正面內(nèi)容宣傳給大家,，那就是標(biāo)準(zhǔn)化流程,。但如果從商業(yè)的角度來看新聞，那可能就是個性化問題了,。所以越是想做滿足個性化的需求,，就越需要在組織內(nèi)容時采用平臺模式，為消費(fèi)者提供各類型的豐富內(nèi)容,。

 

      第一個叫去中間化,。

      它把中間層拋掉,，然后直接讓價值鏈的總前端和總后端直接對接，去哪兒就是做這件事的,，去哪兒把中間的銷售渠道,、旅行社、批發(fā)商全部去掉了,，直接讓國航這樣一個旅游產(chǎn)品供應(yīng)商跟消費(fèi)者對接,，這就叫去中間化。垂直價值鏈越長的行業(yè),，受到去中間化的趨勢影響越大,，中間層全部被干掉了。

      第二個叫去中心化,。

      以前商場都想吸引大賣家,，比如像京東，滿足所有人的需要,，這是中心化,。而淘寶就在做去中心化，淘寶平臺上的賣家可謂是八百萬大軍,，哪怕只賣一樣?xùn)|西比如賣蜘蛛,，他們也活得下去。因為有那么一小群人就要這個東西,，這樣成為賣家的門檻就低了,，絲也可以逆襲了。

      第三個叫去邊界化,。

      我不知道要怎么去界定阿里的產(chǎn)業(yè),，你說它是一個電商，也不只是電商,，你說它是一個金融集團(tuán),，也不只是金融集團(tuán)，它又進(jìn)入了電影,、娛樂,、汽車。我們沒辦法用一個傳統(tǒng)的行業(yè)定位它了,。

      在各行各業(yè)里面,，如果有信息不對稱，就要把它去掉,，這是去中間化,；如果有個性化需求，就要去中心化；如果有需要做跨行業(yè)整合,，那就需要去邊界化了,。

銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 魯茜瑤)
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