假設(shè)你是世界上第一個(gè)看到本地生活O2O機(jī)會的人,，你現(xiàn)在想要搭建一個(gè)平臺,。食、衣,、住,、行、娛樂,，這些場景,，應(yīng)該從哪一個(gè)先開始？

      有人說是“食”,，為什么？因?yàn)槌允莿傂�,，是高頻動作,。使用者對平臺的黏度比起對商家的黏度更大，就是說消費(fèi)者在你的平臺上找到了一個(gè)餐廳,，但是他不可能每天都去那個(gè)餐廳,，他會膩的，他就會回到這個(gè)平臺再找,�,？墒莿e的平臺可能就沒有這么高的黏度，比如找清潔阿姨的平臺就是,，因?yàn)楫?dāng)我找到靠譜兒的阿姨以后,，我就認(rèn)定這個(gè)阿姨了,，就會一直用她，不用再回平臺上面了,。

      所以,，“吃”特別適合做平臺，因?yàn)槟氵�會一直回來,。那食,、衣、住,、行,、娛樂中，第二好的是什么,？

      有人說是“行”,。首先可以確定“行”是高頻也是剛需。其次我們不會因?yàn)檎J(rèn)識了一個(gè)司機(jī),，就讓他每天都來接我,。你會說此時(shí)誰在我附近，誰就過來接我,。利用這樣的思維,，如果你是創(chuàng)業(yè)者，就可以篩選掉一些不值得長期做的東西,。

      接下來我們就可以開始找痛點(diǎn)了,，找出殺手級的痛點(diǎn)。

      一個(gè)平臺能夠贏家通吃有三個(gè)原因：跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)、同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng),、轉(zhuǎn)化成本高,。

      跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是指平臺吸引軟件開發(fā)商開發(fā)好的產(chǎn)品,，產(chǎn)品再去吸引消費(fèi)者過來,。而同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，指的是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人都在用一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候,，你也想用,。

      比如信用卡，一邊是商家,，一邊是持卡人,。持卡人會去選很多商家都合作的信用卡公司，然后商家會選很多持卡人選擇的信用卡公司,，商家和消費(fèi)者之間關(guān)系有很強(qiáng)的跨邊效應(yīng),。同邊效應(yīng)有沒有,？別人用銀聯(lián)不會增加你用銀聯(lián)的好處。轉(zhuǎn)換成本高不高,？能不能我同時(shí)擁有一張銀聯(lián),、一張VISA卡？很容易嘛,，所以轉(zhuǎn)換成本很低,。所以這就不是一個(gè)贏家通吃的生意。

      打車市場是不是贏家通吃,？本地生活是不是贏家通吃,？分析了以后會發(fā)現(xiàn)，這兩個(gè)場景都不具備贏家通吃的本質(zhì),，那就表示你沒辦法靠著燒錢讓一家企業(yè)的市場占有率達(dá)到70%,、80%，你沒辦法靠燒錢把競爭者完全逐出去,。這種行業(yè)可以做到三分天下,，然后和平相處，因?yàn)槟悴豢赡軣�錢把人家逐出去,，你燒就是浪費(fèi)錢,。

      看打車就知道，司機(jī)和乘客會互相吸引,，具有跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),。乘客不會因?yàn)閯e人使用同樣的打車應(yīng)用而收到好處。兩者基本沒關(guān)系,，有時(shí)候還覺得不好,，比如同事下班一起搶車變成競爭者。司機(jī)呢,？互相之間更是競爭者,。所以基本不具有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。另外,，乘客滴滴用完可以再用神州,、用Uber，所以轉(zhuǎn)換成本也很低,。

      所以這種生意都不是贏家通吃，最多是三分天下,，最好的結(jié)局就是結(jié)婚在一起,。當(dāng)初滴滴和快的合并了以后，我就說滴滴和快的的市場占有率已經(jīng)達(dá)到歷史最高,，接下來只會往下降,，那時(shí)候是90%多,，你看現(xiàn)在跌到了80%。這個(gè)說明沒有贏家通吃的可能性,，錢燒完了以后就換別人燒,，永遠(yuǎn)無寧日，除非它們能夠提高轉(zhuǎn)換成本,，增強(qiáng)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),。

      但滴滴巴士這個(gè)項(xiàng)目就比較有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，滴滴可以快速把20個(gè)前進(jìn)方向一致的人在五分鐘以內(nèi)集結(jié)起來,，班車沒有固定路線,，完全是按需定制的。這個(gè)市場會贏家通吃,，因?yàn)橐坏┧�能快速地�?0個(gè)人開始組裝成一輛車,，別的平臺就沒有這個(gè)機(jī)會了，大家都要去最大的平臺,，這個(gè)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會特別高,。

      傳統(tǒng)企業(yè)要向平臺轉(zhuǎn)型,，需做四件事情：

      第一件是重塑價(jià)值體系使命感,；

      第二件是分析行業(yè)痛點(diǎn)，重塑價(jià)值鏈的利益關(guān)系,；

      第三件是調(diào)節(jié)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,；

      最后一件是人才布局。

      以前傳統(tǒng)行業(yè)模式想要賺第一桶金,，獲取最大的利益,，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游,，獨(dú)善其身，注重技術(shù)和產(chǎn)品,。但是做平臺不是這樣的,，做平臺要講究共贏。如果一個(gè)媽咪自己賺了很多錢,，上面的小伙伴都沒賺錢,，這些小伙伴一定會離開她的，她一定要讓小伙伴都成為頭牌,，她再賺這個(gè)錢,，這才是做平臺的長久方法，要調(diào)動多邊的積極性，不能只考慮自己,。

      你再看看組織管理,，目前通用的組織形式叫作層級組織：副總、總監(jiān),、經(jīng)理,，再下面是員工。我們講的層級組織就像垂直價(jià)值鏈的模式,，每一個(gè)中間層都在屏蔽上下層,，而每個(gè)層級的價(jià)值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個(gè)層級組織都在上下游的屏蔽之下運(yùn)作,，中間層越多,，信息的傳遞越不準(zhǔn)確，最后上游所做出來的戰(zhàn)略完全不符合下面前線的需要,。所以海爾做倒三角形,、小微企業(yè)的改革，其實(shí)就是要去中間化,。但是無論是去中間化或倒三角形,，都還是層級組織。

      一個(gè)徹底的解決方案是用網(wǎng)絡(luò)型管理架構(gòu),。

      很多互聯(lián)網(wǎng)公司,，比如小米就比較像網(wǎng)絡(luò)型，沒有所謂層級,。有一個(gè)事件,，用微信發(fā)給全公司的，老板和大家都看得到,，做網(wǎng)絡(luò)型的溝通,，快速做決策，人人都是CEO,。也就是說,，公司里的每一個(gè)人都是平臺，要搶單,，你的工作是你自己提出來的,，你要拿多少錢，是看你能做到什么,。一切都是你自己提的,，這不就是自驅(qū)動或自組織嗎？

      所以平臺思維放在組織內(nèi)部管理上,，也是異曲同工之妙,。我覺得應(yīng)該有機(jī)會把平臺商業(yè)模式,、平臺思路這件事情講清楚,。

怎么做,？

      第一個(gè)就是建立組織內(nèi)部的共贏生態(tài)圈。當(dāng)每個(gè)人都是一個(gè)平臺的時(shí)候,，你就要設(shè)計(jì)每個(gè)平臺的兩邊是哪兩邊,，怎么產(chǎn)生機(jī)制讓它們互相增長。比如,，如果每一個(gè)記者都是自營體,，總編輯跟記者的關(guān)系有可能是靠市場化來運(yùn)作，而不是靠命令,。如果這個(gè)記者覺得在這個(gè)框架里面得不到更好的價(jià)值,，就可以到外面去掛靠其他地方。

      總理說全民創(chuàng)業(yè)的時(shí)代,，其實(shí)加速了這個(gè)過程,，當(dāng)員工覺得不能從組織獲得足夠的價(jià)值時(shí)，就可能去創(chuàng)業(yè)了,，完全市場化,。

      平臺強(qiáng)調(diào)無有,、無為,、無形，人容易因?yàn)閾碛辛艘恍┵Y源以后就會舍不得,，就會想要自己做更多,，偏離了做平臺的初衷。

      例如,，幾個(gè)月前,，支付寶就做了一次很大的調(diào)整，跨入了本地生活服務(wù),，把之前做支付業(yè)務(wù)的支付寶從最后一段變成了入口�,，F(xiàn)在打開支付寶，就可以看到商家優(yōu)惠信息,，這些都是大眾點(diǎn)評和美團(tuán)正在做的事情,。支付寶很快就把業(yè)務(wù)做起來了，這樣一來,，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評很自然地就認(rèn)為阿里就是競爭者,。

      這一點(diǎn)我認(rèn)為跟螞蟻金服想要做的芝麻信用可能是違背的，芝麻信用要做所有信息的平臺,，做金融跟行為數(shù)據(jù)的平臺,。而如今卻直接跟美團(tuán)和大眾點(diǎn)評為敵,，那它們平臺上的數(shù)據(jù)自然不會再給到芝麻信用，芝麻信用就只能依靠自己的業(yè)務(wù)拿數(shù)據(jù)了,。

      世界都是動態(tài)演化的，第一階段大家各司其職,，有些人適合做頭牌,，有人適合做平臺。隨著事物的演化,，情況來到了第二個(gè)階段,。第二個(gè)階段，做頭牌的人會開始發(fā)現(xiàn)他不想一輩子做頭牌,，想往做媽咪的角色走,。無數(shù)人在這個(gè)過程中不斷實(shí)驗(yàn)，但有一半人不了解平臺真的意義,，只不過把平臺當(dāng)幌子,，自己還是做原來頭牌的事。還有一部分人,，沒有辦法堅(jiān)持,，他們知道平臺要怎么做，但是一看到短期利益就又放棄平臺做頭牌了,。剩下可能只有不到10%的人堅(jiān)持了十幾年,，最后終于做到了成功。

      有些公司是喜歡做產(chǎn)品的,。但像香港和臺灣許多做產(chǎn)品代工的廠商是挺可憐的,。你幫人家打工，沒有自己的品牌,，你的命運(yùn)掌握在人家的手里,。即使現(xiàn)在做品牌的，比如三星,、HTC,，他們后來發(fā)現(xiàn)原來命運(yùn)也不掌握在自己的手中，而是掌握在安卓那些平臺的手中,。所以我認(rèn)為,，企業(yè)可以做產(chǎn)品，但太多做產(chǎn)品的人會發(fā)現(xiàn),，最后要保有一個(gè)長期的競爭優(yōu)勢,，就要試試看能否做成平臺。

      但平臺也有競爭機(jī)制,，哪個(gè)平臺創(chuàng)造的價(jià)值越大,，為社會貢獻(xiàn)越多,，才會活得越久。就專車行業(yè)來講,，一個(gè)好平臺要為社會帶來更多的增值,，用平臺的機(jī)制調(diào)動司機(jī)的積極性，讓司機(jī)賺更多的錢,，讓乘客更便宜搭車,，讓閑置的資產(chǎn)盤活給社會生態(tài)圈帶來了不錯(cuò)的環(huán)境。

      大趨勢是跟別人做一樣的東西，如果沒有獨(dú)特性,，自身又沒有資源,，就沒有成功的概率，這不一定是平臺模式才有的問題,。但是難道這個(gè)世界上的所有平臺機(jī)會都被完成了嗎,？

      譬如說唯品會，唯品會現(xiàn)在已經(jīng)成為國內(nèi)第三第四大電商了,，而它剛開始時(shí),，大家都說電商格局已定。無論是阿里,、京東,，還是當(dāng)當(dāng)、蘇寧都做了好久,，結(jié)果唯品會一出來,，直接就排到當(dāng)當(dāng)、蘇寧的前面了,。

      為什么,？我認(rèn)為做差異化有助于平臺創(chuàng)業(yè)。

      新興平臺要做到三個(gè)差異化：

      第一個(gè)是客戶定位的差異,，比如唯品會針對的是二,、三、四線城市居民,，他們是買不到品牌貨,、對價(jià)格又很敏感的消費(fèi)者。

      第二個(gè)是玩法不同,、機(jī)制不同,，唯品會用的尾貨玩法，跟京東,、阿里正常品的玩法不同,。京東和阿里也都想要進(jìn)入尾貨市場,，但都沒唯品會成功，因?yàn)楦�它們原來的基因差太多�?/div>
銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 魯茜瑤)
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