假設你是世界上第一個看到本地生活O2O機會的人，你現(xiàn)在想要搭建一個平臺,。食,、衣、住,、行,、娛樂，這些場景,，應該從哪一個先開始,？

      有人說是“食”，為什么,？因為吃是剛需,，是高頻動作。使用者對平臺的黏度比起對商家的黏度更大,，就是說消費者在你的平臺上找到了一個餐廳,，但是他不可能每天都去那個餐廳，他會膩的,，他就會回到這個平臺再找,。可是別的平臺可能就沒有這么高的黏度,，比如找清潔阿姨的平臺就是,，因為當我找到靠譜兒的阿姨以后，我就認定這個阿姨了,，就會一直用她,，不用再回平臺上面了。

      所以,，“吃”特別適合做平臺,，因為你還會一直回來,。那食、衣,、住、行,、娛樂中,，第二好的是什么？

      有人說是“行”,。首先可以確定“行”是高頻也是剛需,。其次我們不會因為認識了一個司機，就讓他每天都來接我,。你會說此時誰在我附近,，誰就過來接我。利用這樣的思維,，如果你是創(chuàng)業(yè)者,，就可以篩選掉一些不值得長期做的東西。

      接下來我們就可以開始找痛點了,，找出殺手級的痛點,。

      一個平臺能夠贏家通吃有三個原因：跨邊網(wǎng)絡效應強,、同邊網(wǎng)絡效應強、轉化成本高,。

      跨邊網(wǎng)絡效應,，是指平臺吸引軟件開發(fā)商開發(fā)好的產品，產品再去吸引消費者過來,。而同邊網(wǎng)絡效應,，指的是當你發(fā)現(xiàn)別人都在用一個產品的時候，你也想用,。

      比如信用卡,，一邊是商家，一邊是持卡人,。持卡人會去選很多商家都合作的信用卡公司,，然后商家會選很多持卡人選擇的信用卡公司，商家和消費者之間關系有很強的跨邊效應,。同邊效應有沒有,？別人用銀聯(lián)不會增加你用銀聯(lián)的好處。轉換成本高不高,？能不能我同時擁有一張銀聯(lián),、一張VISA卡,？很容易嘛，所以轉換成本很低,。所以這就不是一個贏家通吃的生意,。

      打車市場是不是贏家通吃？本地生活是不是贏家通吃,？分析了以后會發(fā)現(xiàn),，這兩個場景都不具備贏家通吃的本質，那就表示你沒辦法靠著燒錢讓一家企業(yè)的市場占有率達到70%,、80%,，你沒辦法靠燒錢把競爭者完全逐出去。這種行業(yè)可以做到三分天下,，然后和平相處,，因為你不可能燒錢把人家逐出去，你燒就是浪費錢,。

      看打車就知道,，司機和乘客會互相吸引，具有跨邊網(wǎng)絡效應,。乘客不會因為別人使用同樣的打車應用而收到好處,。兩者基本沒關系，有時候還覺得不好,，比如同事下班一起搶車變成競爭者,。司機呢？互相之間更是競爭者,。所以基本不具有同邊網(wǎng)絡效應,。另外，乘客滴滴用完可以再用神州,、用Uber,，所以轉換成本也很低。

      所以這種生意都不是贏家通吃,，最多是三分天下,，最好的結局就是結婚在一起。當初滴滴和快的合并了以后,，我就說滴滴和快的的市場占有率已經(jīng)達到歷史最高,，接下來只會往下降，那時候是90%多,，你看現(xiàn)在跌到了80%,。這個說明沒有贏家通吃的可能性，錢燒完了以后就換別人燒,，永遠無寧日,，除非它們能夠提高轉換成本,，增強同邊網(wǎng)絡效應。

      但滴滴巴士這個項目就比較有同邊網(wǎng)絡效應,，滴滴可以快速把20個前進方向一致的人在五分鐘以內集結起來,，班車沒有固定路線，完全是按需定制的,。這個市場會贏家通吃,，因為一旦它能快速地把20個人開始組裝成一輛車，別的平臺就沒有這個機會了,，大家都要去最大的平臺,，這個同邊網(wǎng)絡效應就會特別高,。

      傳統(tǒng)企業(yè)要向平臺轉型，需做四件事情：

      第一件是重塑價值體系使命感,；

      第二件是分析行業(yè)痛點,，重塑價值鏈的利益關系；

      第三件是調節(jié)組織結構的關系,；

      最后一件是人才布局,。

      以前傳統(tǒng)行業(yè)模式想要賺第一桶金，獲取最大的利益,，就要把我自己做到最牛,，屏蔽上下游，獨善其身,，注重技術和產品,。但是做平臺不是這樣的，做平臺要講究共贏,。如果一個媽咪自己賺了很多錢,，上面的小伙伴都沒賺錢，這些小伙伴一定會離開她的,，她一定要讓小伙伴都成為頭牌,，她再賺這個錢，這才是做平臺的長久方法,，要調動多邊的積極性,，不能只考慮自己。

      你再看看組織管理,，目前通用的組織形式叫作層級組織：副總,、總監(jiān)、經(jīng)理,，再下面是員工,。我們講的層級組織就像垂直價值鏈的模式,，每一個中間層都在屏蔽上下層，而每個層級的價值就是從屏蔽上下游而獲得的,。整個層級組織都在上下游的屏蔽之下運作,，中間層越多，信息的傳遞越不準確,，最后上游所做出來的戰(zhàn)略完全不符合下面前線的需要,。所以海爾做倒三角形、小微企業(yè)的改革,，其實就是要去中間化,。但是無論是去中間化或倒三角形，都還是層級組織,。

      一個徹底的解決方案是用網(wǎng)絡型管理架構,。

      很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如小米就比較像網(wǎng)絡型,，沒有所謂層級,。有一個事件，用微信發(fā)給全公司的,，老板和大家都看得到,，做網(wǎng)絡型的溝通，快速做決策,，人人都是CEO,。也就是說，公司里的每一個人都是平臺,，要搶單,，你的工作是你自己提出來的，你要拿多少錢,，是看你能做到什么,。一切都是你自己提的，這不就是自驅動或自組織嗎,？

      所以平臺思維放在組織內部管理上,，也是異曲同工之妙。我覺得應該有機會把平臺商業(yè)模式,、平臺思路這件事情講清楚,。

怎么做？

      第一個就是建立組織內部的共贏生態(tài)圈,。當每個人都是一個平臺的時候,，你就要設計每個平臺的兩邊是哪兩邊，怎么產生機制讓它們互相增長,。比如,，如果每一個記者都是自營體,，總編輯跟記者的關系有可能是靠市場化來運作，而不是靠命令,。如果這個記者覺得在這個框架里面得不到更好的價值,，就可以到外面去掛靠其他地方。

      總理說全民創(chuàng)業(yè)的時代,，其實加速了這個過程,，當員工覺得不能從組織獲得足夠的價值時，就可能去創(chuàng)業(yè)了,，完全市場化,。

      平臺強調無有,、無為,、無形，人容易因為擁有了一些資源以后就會舍不得,，就會想要自己做更多,，偏離了做平臺的初衷,。

      例如,，幾個月前，支付寶就做了一次很大的調整,，跨入了本地生活服務,，把之前做支付業(yè)務的支付寶從最后一段變成了入口。現(xiàn)在打開支付寶,，就可以看到商家優(yōu)惠信息,，這些都是大眾點評和美團正在做的事情。支付寶很快就把業(yè)務做起來了,，這樣一來,，美團和大眾點評很自然地就認為阿里就是競爭者。

      這一點我認為跟螞蟻金服想要做的芝麻信用可能是違背的,，芝麻信用要做所有信息的平臺,，做金融跟行為數(shù)據(jù)的平臺。而如今卻直接跟美團和大眾點評為敵,，那它們平臺上的數(shù)據(jù)自然不會再給到芝麻信用,，芝麻信用就只能依靠自己的業(yè)務拿數(shù)據(jù)了。

      世界都是動態(tài)演化的,，第一階段大家各司其職，有些人適合做頭牌,，有人適合做平臺,。隨著事物的演化,，情況來到了第二個階段。第二個階段,，做頭牌的人會開始發(fā)現(xiàn)他不想一輩子做頭牌,，想往做媽咪的角色走。無數(shù)人在這個過程中不斷實驗,，但有一半人不了解平臺真的意義,，只不過把平臺當幌子，自己還是做原來頭牌的事,。還有一部分人,，沒有辦法堅持，他們知道平臺要怎么做,，但是一看到短期利益就又放棄平臺做頭牌了,。剩下可能只有不到10%的人堅持了十幾年，最后終于做到了成功,。

      有些公司是喜歡做產品的,。但像香港和臺灣許多做產品代工的廠商是挺可憐的。你幫人家打工,，沒有自己的品牌,，你的命運掌握在人家的手里。即使現(xiàn)在做品牌的,，比如三星,、HTC，他們后來發(fā)現(xiàn)原來命運也不掌握在自己的手中,，而是掌握在安卓那些平臺的手中,。所以我認為，企業(yè)可以做產品,，但太多做產品的人會發(fā)現(xiàn),，最后要保有一個長期的競爭優(yōu)勢，就要試試看能否做成平臺,。

      但平臺也有競爭機制,，哪個平臺創(chuàng)造的價值越大，為社會貢獻越多,，才會活得越久,。就專車行業(yè)來講，一個好平臺要為社會帶來更多的增值,，用平臺的機制調動司機的積極性,，讓司機賺更多的錢，讓乘客更便宜搭車，讓閑置的資產盤活給社會生態(tài)圈帶來了不錯的環(huán)境,。

      大趨勢是跟別人做一樣的東西，如果沒有獨特性,，自身又沒有資源,，就沒有成功的概率，這不一定是平臺模式才有的問題,。但是難道這個世界上的所有平臺機會都被完成了嗎,？

      譬如說唯品會，唯品會現(xiàn)在已經(jīng)成為國內第三第四大電商了,，而它剛開始時,，大家都說電商格局已定。無論是阿里,、京東,，還是當當、蘇寧都做了好久,，結果唯品會一出來,，直接就排到當當、蘇寧的前面了,。

      為什么,？我認為做差異化有助于平臺創(chuàng)業(yè)。

      新興平臺要做到三個差異化：

      第一個是客戶定位的差異,，比如唯品會針對的是二,、三,、四線城市居民,，他們是買不到品牌貨、對價格又很敏感的消費者,。

      第二個是玩法不同,、機制不同，唯品會用的尾貨玩法,，跟京東,、阿里正常品的玩法不同。京東和阿里也都想要進入尾貨市場,，但都沒唯品會成功,，因為跟它們原來的基因差太多。

      第三個是價值假說不同,。比如之前有個美國購物網(wǎng)站Zulili,，它的商品價格比半價還低，可以做到兩三折,，但交貨期長達兩周,。用戶下單后商家才跑去泰國采購,，商品船運到買家手里要兩個星期。買家會愿意等,，因為太便宜了,，亞馬遜想學也學不來。

      平臺為什么比較不能夠保障質量呢,？因為它自己不負責這個產品，都是廠商找資源方提供的,。但因為它的量很大,，是整個市場的量，用傳統(tǒng)的人工抽檢方式搞不起來,，所以平臺要用新機制,，就像淘寶依照點評幫后面的人做決策，它沒辦法像京東那樣雇人去檢查,，那人力耗費太大了,。

      這個世界能否產生一個依靠科技的新機制，通過科技來解決質量的問題,？比如金融,，螞蟻金服想通過大數(shù)據(jù)判斷一個廠商借錢會不會還，而不用現(xiàn)在的抵押制,。如果一個人過去從不逃課,，也從來沒有拋棄任何的男女朋友，沒換過工作,，30年都不搬家,，這個人簡直就是穩(wěn)定到極點了，一定不會騙人的,，所以我愿意把錢借貸給這個人,。如果這個系統(tǒng)做出來，會給社會帶來一個完全顛覆的模式,，銀行冗長的傳統(tǒng)征信體系就變得沒用了,。

      這個世界如果能用IT或者大數(shù)據(jù)技術把以前舊的方法給替代掉，平臺會變得更有可能,。也就是說,，以后人們相信智能機器的開車技術會比人更好。那會是平臺模式的大爆發(fā)期,，到那時候,，你就可以讓一個智能機器人在后臺幫助所有醫(yī)師看病，并且品質可控，那可是全世界最大的醫(yī)療平臺,。

      作者簡介：新媒體編輯,、寫作者，關注國內外創(chuàng)新公司與模式,；就職于虎嗅網(wǎng),。

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