 當(dāng)企業(yè)越來越意識到人的重要性時,，老板們便開始尋找能夠發(fā)揮人重要作用的方法。當(dāng)人性被尊重時,，人才會愿意完全釋放自己的能力和責(zé)任心,，所以尊重人性是基礎(chǔ)，股權(quán)激勵就是尊重人性的一種表現(xiàn)形式,。股權(quán)激勵應(yīng)是股權(quán)戰(zhàn)略中的一個重要組成部分,，看似是一種工具,，但又不僅僅是工具。 股權(quán)激勵不是工具 股權(quán)激勵的概念已經(jīng)被越來越多的老板接受,，但是還是有很多老板并沒有真正了解股權(quán)激勵的本質(zhì),、怎么做股權(quán)激勵，而是簡單地把它看作是一種工具,，認(rèn)為找別人給寫個方案照做就行了,。實(shí)踐中，這樣做的效果往往不好,。 方案好寫,，難的是寫出切合自己企業(yè)的方案。讓企業(yè)外部的人寫方案,，的確會很省心,，卻很容易出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。不管他是不是負(fù)責(zé)任,，不管他是不是會盡可能多地向你了解企業(yè)的具體狀況,，他都有可能不會如你一樣、如你的員工一樣了解你的企業(yè),，特別是企業(yè)里很多核心的問題,。比如人事、財(cái)務(wù),、股份的來龍去脈,、企業(yè)文化等，這些核心的東西外人在短時間內(nèi)是不可能熟悉,、掌握到如企業(yè)內(nèi)部人員的程度的,，所以他們很難寫出十分切合的方案，要落地肯定有困難,，這也是情理之中的事,，倘若遇上不負(fù)責(zé)任的人，可能會更糟糕,。 方案寫出來,，也只是開始，更重要的是落地實(shí)施,。實(shí)施的過程中,，一定會有需要改進(jìn)修正的地方，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營,、人員的狀態(tài)是處在動態(tài)變化之中的,。如果方案是別人寫的，你只是拿來實(shí)施,，并不知曉方案的邏輯關(guān)系,，不懂股權(quán)激勵的本質(zhì),，那么你也不知道這個方案好壞，而且在使用過程中遇到問題也不會修改,。企業(yè)根本的核心問題依靠外人來做是不行的,。 股權(quán)激勵是組織變革 股權(quán)激勵表面上看是工具，其實(shí)質(zhì)卻是組織的變革,。在你把股份給了員工后,，員工的身份就轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，不論大小,，都已經(jīng)是企業(yè)的主人,，雖然在企業(yè)內(nèi)部管理中他們的身份還是員工，但是他們和老板的關(guān)系卻發(fā)生了變化,，更像合伙人了,，上下級關(guān)系開始弱化。管理對象的身份變了,，管理方式也要有相應(yīng)的變化,，比如給予一定的經(jīng)營權(quán)、賬務(wù)有所開放等,。 那么組織要如何變革,？ 第一，治理結(jié)構(gòu)要健全,，企業(yè)一定要有“三會一層”，即股東會,、董事會,、監(jiān)事會和管理層，大事股東會說了算,， 決策的事董事會說了算,，日常經(jīng)營管理層說了算，這是最基礎(chǔ)的,。 第二,，管理體系要完善，責(zé)權(quán)利要清晰,。如果責(zé)權(quán)利不清晰,、不到位，會產(chǎn)生內(nèi)耗,，企業(yè)最怕的就是內(nèi)耗,，內(nèi)耗勢必導(dǎo)致喪失外部競爭力。 第三,，核算要清楚,。如果不清楚,，員工股東心里會不舒服，感覺他的收益和付出很難對等,，從而影響工作積極性,。以前只是做員工的時候，他們不會關(guān)注這事,，反正干一天給一天的錢�,，F(xiàn)在成為股東關(guān)注的就多了，比如企業(yè)有沒有內(nèi)耗,、企業(yè)年終分紅的核算是不是清楚,、我本崗位的核算是不是清楚、企業(yè)的總核算是不是清楚,、一些費(fèi)用分?jǐn)偟檬遣皇呛侠�,，他們要清楚地知道，所以你必須要核算清楚�?/div> 第四,，決策,、財(cái)務(wù)要透明。通過實(shí)施股權(quán)激勵而增加的股東,，通常都是小股東,，又因?yàn)橐恢币詠淼纳舷录夑P(guān)系，很容易出現(xiàn)典型的大股東欺負(fù)小股東現(xiàn)象,，大股東還延續(xù)著以前的專制,，什么都不透明，決策不透明,，財(cái)務(wù)不透明,。如果是這樣，小股東就會很郁悶,，他們會懷疑自己在企業(yè)里的股東身份,，是不是光掛個名？不然為什么一點(diǎn)參與感都沒有,？為什么連法律賦予的最起碼的知情權(quán)都沒有,？如果財(cái)務(wù)也不透明，不管分紅分得多還是少,，他們都會懷疑自己分得太少,，老板分得太多。只要不透明,，他們一定會往最壞處想,。這是人性使然，與道德,、素質(zhì)無關(guān),，無可指責(zé),。最后就導(dǎo)致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨，破壞組織的文化,，分散組織的凝聚力,。墮落比上進(jìn)容易，像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠(yuǎn)比你想象的要快,，危害要大,。 股權(quán)激勵更是一種文化變革 通常我們都喜歡一個人說了算的工作和生活方式，尤其是做老板的,，很容易找到存在感和優(yōu)越感,，習(xí)慣了這種方式來滿足自己的控制欲，但是一個人的智慧和能力總有局限,，匯聚眾人的智慧為己所用才是真正的智慧,。 股權(quán)激勵能夠在企業(yè)內(nèi)部匯聚眾人的智慧，前提是老板一定要能放下身架和弟兄們一起說了算,，有什么事情要和弟兄們商量,，這就是一種文化變革，這種變革包括：1.老板思維方式的轉(zhuǎn)變,，以前是領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系,，現(xiàn)在變成了弟兄關(guān)系，老板如何面對,、適應(yīng)這種改變,，這是對老板的很大挑戰(zhàn)。2.從一個人說了算的專制文化到和眾弟兄一起說了算的民主文化的轉(zhuǎn)變,。這是一個很痛苦的過程,，民主文化的不斷完善也是一個痛苦的過程。3.從上下級管理到平等管理的轉(zhuǎn)變,，這是一種軟性的東西,，是需要去營造的,。4.從命令,、服從的文化到協(xié)商、參與的文化的轉(zhuǎn)變,。 文化的變革對企業(yè)的影響可能不會立竿見影,，但一定是深遠(yuǎn)的。托克維爾在《論美國的民主》中說：“積極參與政治社會生活是美國人的天性,，也是他們樂此不疲的最大享受,。完全陷身于私人事務(wù)會讓他們生活失去一半的樂趣。民主的好處就在于此,，它雖不能給予人民最精明能干的政府,，卻能激發(fā)整個社會的活力和積極性,，不斷創(chuàng)造奇跡�,！睂σ粋�企業(yè)來說也是如此,，讓員工作為主人參與企業(yè)的經(jīng)營管理一定會激發(fā)他們的智慧和潛能，這是非常寶貴的資源,。 民主是趨勢,，無論是企業(yè)還是國家，但是這并不意味著民主就是完美的,，沒有缺陷的,；相反，民主就是為了彌補(bǔ)缺陷而制定制度,，那么眾人的參與就尤為重要,。美國聯(lián)邦憲法是世界歷史上最早的成文憲法之一，是許多國家制定本國憲法的范本,，之所以能夠成為范本,，是因?yàn)檫@部憲法是經(jīng)過一群人就民主和憲政制度的可能缺陷翻來覆去地吵了127天才吵出來的。我們可以設(shè)想一下,，在1787年的費(fèi)城,，那個悶熱的夏季，40多人——最初是55人,，每天關(guān)在一個屋子里,，穿戴整齊、揮汗如雨地爭吵的情形,。正是因?yàn)檫@樣的爭吵,，才保證了憲法足夠全面、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn),。 所以爭吵,、討論未必是壞事，往往會促使某件事的完善和改進(jìn),，對企業(yè)也是如此,。華耐家居第一次股東大會就是因?yàn)?0多位股東逐字逐句討論股東章程而開了近40小時，一直開到第三天的凌晨,。這樣的較真兒,，股東們雖身心疲憊，卻親手打造了讓他們無比自豪的股東章程,。 股權(quán)激勵引發(fā)的企業(yè)文化變革,，讓員工骨子里就有一種主人的感覺，這種文化下產(chǎn)生的競爭力和創(chuàng)造力是不言而喻的。否則他們還是員工的感覺,，股權(quán)激勵就不會有很好的效果,。 把股權(quán)激勵僅僅當(dāng)作是一種工具去實(shí)施，實(shí)際上是流于形式了,，效果只能是曇花一現(xiàn),，不會給企業(yè)帶來真正長久的生機(jī)與活力，這是任何一個企業(yè)都不希望看到的,。 （編輯：繩 娜 [email protected]) 更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。  責(zé)任編輯: 趙艷麗 責(zé)任校對: 肖亞超 審核：徐昊晨 免責(zé)聲明：本網(wǎng)部分文章來源于第三方平臺，不代表本網(wǎng)觀點(diǎn),，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們刪除,！ |
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