當(dāng)企業(yè)越來越意識到人的重要性時,，老板們便開始尋找能夠發(fā)揮人重要作用的方法。當(dāng)人性被尊重時,，人才會愿意完全釋放自己的能力和責(zé)任心,，所以尊重人性是基礎(chǔ)，股權(quán)激勵就是尊重人性的一種表現(xiàn)形式,。股權(quán)激勵應(yīng)是股權(quán)戰(zhàn)略中的一個重要組成部分,，看似是一種工具，但又不僅僅是工具,。

      股權(quán)激勵的概念已經(jīng)被越來越多的老板接受,，但是還是有很多老板并沒有真正了解股權(quán)激勵的本質(zhì)、怎么做股權(quán)激勵,，而是簡單地把它看作是一種工具,，認為找別人給寫個方案照做就行了。實踐中,，這樣做的效果往往不好,。

      方案好寫，難的是寫出切合自己企業(yè)的方案,。讓企業(yè)外部的人寫方案,，的確會很省心，卻很容易出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象,。不管他是不是負責(zé)任,，不管他是不是會盡可能多地向你了解企業(yè)的具體狀況，他都有可能不會如你一樣,、如你的員工一樣了解你的企業(yè),，特別是企業(yè)里很多核心的問題。比如人事,、財務(wù),、股份的來龍去脈、企業(yè)文化等,，這些核心的東西外人在短時間內(nèi)是不可能熟悉,、掌握到如企業(yè)內(nèi)部人員的程度的，所以他們很難寫出十分切合的方案,，要落地肯定有困難,，這也是情理之中的事，倘若遇上不負責(zé)任的人,，可能會更糟糕,。

      方案寫出來，也只是開始，更重要的是落地實施,。實施的過程中,，一定會有需要改進修正的地方，因為企業(yè)的經(jīng)營,、人員的狀態(tài)是處在動態(tài)變化之中的,。如果方案是別人寫的，你只是拿來實施,，并不知曉方案的邏輯關(guān)系,，不懂股權(quán)激勵的本質(zhì)，那么你也不知道這個方案好壞,，而且在使用過程中遇到問題也不會修改,。企業(yè)根本的核心問題依靠外人來做是不行的。

      股權(quán)激勵表面上看是工具,，其實質(zhì)卻是組織的變革,。在你把股份給了員工后，員工的身份就轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|,，不論大小,，都已經(jīng)是企業(yè)的主人，雖然在企業(yè)內(nèi)部管理中他們的身份還是員工,，但是他們和老板的關(guān)系卻發(fā)生了變化,，更像合伙人了，上下級關(guān)系開始弱化,。管理對象的身份變了,，管理方式也要有相應(yīng)的變化，比如給予一定的經(jīng)營權(quán),、賬務(wù)有所開放等,。

      那么組織要如何變革？

      第一,，治理結(jié)構(gòu)要健全，企業(yè)一定要有“三會一層”,，即股東會,、董事會、監(jiān)事會和管理層,，大事股東會說了算,， 決策的事董事會說了算，日常經(jīng)營管理層說了算,，這是最基礎(chǔ)的,。

      第二，管理體系要完善，責(zé)權(quán)利要清晰,。如果責(zé)權(quán)利不清晰,、不到位，會產(chǎn)生內(nèi)耗,，企業(yè)最怕的就是內(nèi)耗,，內(nèi)耗勢必導(dǎo)致喪失外部競爭力。

      第三,，核算要清楚,。如果不清楚，員工股東心里會不舒服,，感覺他的收益和付出很難對等,，從而影響工作積極性。以前只是做員工的時候,，他們不會關(guān)注這事,，反正干一天給一天的錢。現(xiàn)在成為股東關(guān)注的就多了,，比如企業(yè)有沒有內(nèi)耗,、企業(yè)年終分紅的核算是不是清楚、我本崗位的核算是不是清楚,、企業(yè)的總核算是不是清楚,、一些費用分攤得是不是合理，他們要清楚地知道,，所以你必須要核算清楚,。

      第四，決策,、財務(wù)要透明,。通過實施股權(quán)激勵而增加的股東，通常都是小股東,，又因為一直以來的上下級關(guān)系,，很容易出現(xiàn)典型的大股東欺負小股東現(xiàn)象，大股東還延續(xù)著以前的專制,，什么都不透明,，決策不透明，財務(wù)不透明,。如果是這樣,，小股東就會很郁悶，他們會懷疑自己在企業(yè)里的股東身份,，是不是光掛個名,？不然為什么一點參與感都沒有？為什么連法律賦予的最起碼的知情權(quán)都沒有？如果財務(wù)也不透明,，不管分紅分得多還是少,，他們都會懷疑自己分得太少，老板分得太多,。只要不透明,，他們一定會往最壞處想。這是人性使然,，與道德,、素質(zhì)無關(guān)，無可指責(zé),。最后就導(dǎo)致小股東們有氣沒處撒而開始抱怨,，破壞組織的文化，分散組織的凝聚力,。墮落比上進容易,，像抱怨這種不良情緒蔓延的速度遠比你想象的要快，危害要大,。

      通常我們都喜歡一個人說了算的工作和生活方式,，尤其是做老板的，很容易找到存在感和優(yōu)越感,，習(xí)慣了這種方式來滿足自己的控制欲,，但是一個人的智慧和能力總有局限，匯聚眾人的智慧為己所用才是真正的智慧,。

      股權(quán)激勵能夠在企業(yè)內(nèi)部匯聚眾人的智慧,，前提是老板一定要能放下身架和弟兄們一起說了算，有什么事情要和弟兄們商量,，這就是一種文化變革,，這種變革包括：1.老板思維方式的轉(zhuǎn)變，以前是領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系,，現(xiàn)在變成了弟兄關(guān)系,，老板如何面對、適應(yīng)這種改變,，這是對老板的很大挑戰(zhàn),。2.從一個人說了算的專制文化到和眾弟兄一起說了算的民主文化的轉(zhuǎn)變。這是一個很痛苦的過程,，民主文化的不斷完善也是一個痛苦的過程。3.從上下級管理到平等管理的轉(zhuǎn)變,，這是一種軟性的東西,，是需要去營造的。4.從命令、服從的文化到協(xié)商,、參與的文化的轉(zhuǎn)變,。

      文化的變革對企業(yè)的影響可能不會立竿見影，但一定是深遠的,。托克維爾在《論美國的民主》中說：“積極參與政治社會生活是美國人的天性,，也是他們樂此不疲的最大享受。完全陷身于私人事務(wù)會讓他們生活失去一半的樂趣,。民主的好處就在于此,，它雖不能給予人民最精明能干的政府，卻能激發(fā)整個社會的活力和積極性,，不斷創(chuàng)造奇跡,。”對一個企業(yè)來說也是如此,，讓員工作為主人參與企業(yè)的經(jīng)營管理一定會激發(fā)他們的智慧和潛能,，這是非常寶貴的資源。

      民主是趨勢,，無論是企業(yè)還是國家,，但是這并不意味著民主就是完美的，沒有缺陷的,；相反,，民主就是為了彌補缺陷而制定制度，那么眾人的參與就尤為重要,。美國聯(lián)邦憲法是世界歷史上最早的成文憲法之一,，是許多國家制定本國憲法的范本，之所以能夠成為范本,，是因為這部憲法是經(jīng)過一群人就民主和憲政制度的可能缺陷翻來覆去地吵了127天才吵出來的,。我們可以設(shè)想一下，在1787年的費城,，那個悶熱的夏季,，40多人——最初是55人，每天關(guān)在一個屋子里,，穿戴整齊,、揮汗如雨地爭吵的情形。正是因為這樣的爭吵,，才保證了憲法足夠全面,、細致和嚴謹。

      所以爭吵,、討論未必是壞事,，往往會促使某件事的完善和改進,，對企業(yè)也是如此。華耐家居第一次股東大會就是因為60多位股東逐字逐句討論股東章程而開了近40小時,，一直開到第三天的凌晨,。這樣的較真兒，股東們雖身心疲憊,，卻親手打造了讓他們無比自豪的股東章程,。

      股權(quán)激勵引發(fā)的企業(yè)文化變革，讓員工骨子里就有一種主人的感覺,，這種文化下產(chǎn)生的競爭力和創(chuàng)造力是不言而喻的,。否則他們還是員工的感覺，股權(quán)激勵就不會有很好的效果,。

      把股權(quán)激勵僅僅當(dāng)作是一種工具去實施,，實際上是流于形式了，效果只能是曇花一現(xiàn),，不會給企業(yè)帶來真正長久的生機與活力,，這是任何一個企業(yè)都不希望看到的。  

（編輯：繩   娜   273998837@qq.com)

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