此外，O2O在過去一年多的時(shí)間內(nèi)如雨后春筍般走進(jìn)我們的生活,，花樣繁多的上門服務(wù)和送貨到家服務(wù)讓購物體驗(yàn)越來越好,。隨之而來的是，消費(fèi)者走進(jìn)百貨商場,、大賣場的頻率不斷降低,，零售商們也面臨著新市場環(huán)境帶來的經(jīng)營壓力，各大零售公司銷售萎縮，利潤下滑,，頻頻出現(xiàn)“關(guān)店潮”,。

      宏觀上看，中國城鎮(zhèn)快消品零售市場的整體增速正在下滑,。據(jù)凱度消費(fèi)者指數(shù)數(shù)據(jù)顯示,，中國城鎮(zhèn)快消品零售市場增速從2013年的7.4%回落至2014年的5.4%。在線下實(shí)體店,，現(xiàn)代渠道（包括便利店,、大賣場、超市/小超市）總體呈現(xiàn)小幅上升趨勢,，而與之相對(duì)的傳統(tǒng)渠道（百貨商店,、批發(fā)市場、直銷,、專賣店等）在過去一年的復(fù)合增長率與2013年比勉強(qiáng)持平,，總體呈現(xiàn)萎縮趨勢。電子商務(wù)雖然占總體城鎮(zhèn)快消品零售規(guī)模依然較小(2014年僅為3.3%),，但是仍保持30%以上的強(qiáng)勁增速,。

      對(duì)比現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的細(xì)分門店模式，大賣場,、便利店,、超市/小超市增速領(lǐng)先，百貨商店,、雜貨店勉強(qiáng)持平,。以大賣場為例，其增速縮減過半,，從2013年的7.9%下降至2014年的3.7%,。2014年，中國家庭光顧大賣場的次數(shù)同比減少5%,，而且單次購物的件數(shù)也有所減少,，與此同時(shí)，超市/小超市和便利店等小型現(xiàn)代化業(yè)態(tài)卻能夠保持較為穩(wěn)定的客流量,。

      從數(shù)據(jù)反映的趨勢來看,，消費(fèi)者已經(jīng)越來越懶得花費(fèi)大量時(shí)間去大型門店購物，未來購物的趨勢開始轉(zhuǎn)向線下體驗(yàn),、線上購買和社區(qū)小型零售業(yè)態(tài),。換句話說，以后可能連“打瓶醬油”都會(huì)通過天貓超市或者樓下超市的易到家直接送貨上門,。

     在發(fā)達(dá)國家和地區(qū),，便利店隨處可見。筆者曾居住過的首爾一條小街上，相距不足50米居然有兩家7-11,。TODAY的創(chuàng)始人宋迎春認(rèn)為,，“臺(tái)灣地區(qū)現(xiàn)在已經(jīng)有1.1萬家便利店，平均2000人一家店,，大陸人口是臺(tái)灣的70倍,，應(yīng)該有70萬家便利店的規(guī)模、幾萬億的市場,，只是時(shí)間的問題”,。因此，宋迎春喊出了開10萬家店的口號(hào),。

      社區(qū)商業(yè)主要是為社區(qū)居民提供日常生活必需品,、服務(wù)的商業(yè)場所，購買半徑為2公里以內(nèi),，顧客規(guī)模在5萬人以下,，居民一般步行5—10分鐘即可到達(dá)。此前,，我國的主要業(yè)態(tài)形式是少量的便利店和大量的小賣部,，這是一種極不規(guī)范的商業(yè)生態(tài)，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使小賣部有了向便利店躍遷的內(nèi)在動(dòng)力,。

      如今,，人們購物的整體趨勢是減少出行的不便，但即使是京東這樣的快速配送,，也至少需要半天時(shí)間,，因此，電商物流都面臨著最難逾越的“最后一公里”,。而實(shí)現(xiàn)線上線下的對(duì)接,，便利店有著天生的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢。一方面,，互聯(lián)網(wǎng)營銷水漲船高,，緊俏的IT人員不斷推高網(wǎng)頁、APP,、微信三位一體的建站和維護(hù)成本,，地推瘋狂燒錢搶來的活躍用戶少得可憐，而便利店的房租固定,，所有顧客均為活躍用戶,，同樣是搶交易流量，門店的人均成本非常之低,。另一方面，居民在家門口的便利店隨手取貨，邊際配送成本接近于零,。因此,，便利店成為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)零邊際成本的絕佳載體。

      在經(jīng)濟(jì)發(fā)展,、O2O火熱的雙重背景下,，便利店成為搶占社區(qū)經(jīng)濟(jì)入口的最熱門選擇。各類資本在該領(lǐng)域瘋狂角逐,，成立于2011年的全時(shí)365,，自稱連鎖便利O2O先鋒品牌，打出了4年萬店計(jì)劃,，2015年在北京的開店目標(biāo)是180家,，超過7-11。

　　

      相較于中國本土的大型零售商,，外資零售商受到整體行業(yè)趨勢變化的沖擊更為明顯,。大部分零售商都削減了新增門店的數(shù)量，甚至關(guān)閉了部分門店,。聯(lián)商網(wǎng)公布了《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計(jì)》,，截至2015年6月30日，主要零售企業(yè)（含百貨,、超市）在國內(nèi)共計(jì)至少關(guān)閉121家,，其中百貨業(yè)態(tài)關(guān)閉25家，超市賣場業(yè)態(tài)關(guān)閉96家,。

      2014年,，沃爾瑪、家樂福等外資零售商同店銷售增長率分別為-2.5%和-7%,。在過去兩年中,，沃爾瑪關(guān)閉門店的數(shù)量為30家左右，家樂福則約為25家,，究其緣由,，顧客流量減少導(dǎo)致的店鋪運(yùn)營效率低下是其一，地域結(jié)構(gòu)不平衡是其二,。具體來說,，外資零售商進(jìn)入中國市場時(shí)主要集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但是競爭也相對(duì)激烈的一線城市，一線城市的超市賣場門店數(shù)量多,，租金成本持續(xù)上升,，消費(fèi)者購買方式轉(zhuǎn)移和賣場營銷模式滯后產(chǎn)生了僧多粥少的“客荒”。相比較,，許多中國本土的中小型零售商通過在當(dāng)?shù)亟�立特定的地區(qū)優(yōu)勢,，反而能夠在目前極具挑戰(zhàn)性的市場環(huán)境中適應(yīng)和生存,。

      從PlanetRetail去年公布的2014年中國地區(qū)中外零售商市場份額數(shù)據(jù)可見，全國范圍內(nèi)中外零售商市場份額基本持平（外資為51%,，內(nèi)資為49%）,，但是在不同級(jí)別的城市內(nèi)競爭卻異常激烈混亂。過去兩年內(nèi),，中外零售商都想把手伸進(jìn)對(duì)方的強(qiáng)勢市場,，就像兩位一手持劍一手拿盾的角斗士，都希望找到漏洞盡可能攻擊對(duì)方的軟肋,。于是,，外資零售商開始在三線到五線城市獲取更大的市場份額，本土零售商也開始在一,、二線城市這類外資零售商的傳統(tǒng)強(qiáng)勢市場打開局面,。

      與國內(nèi)小型便利店領(lǐng)域的爭奪不同，外資品牌不愿失去自身強(qiáng)大的超市規(guī)范運(yùn)營能力,，而是集中于中型業(yè)態(tài),。中型業(yè)態(tài)比大賣場有更低的成本和更多的服務(wù)接口，門店數(shù)量的增加同時(shí)也可以視作各種附加商業(yè)模式和客戶的接觸點(diǎn),，可以更方便地收集采集數(shù)據(jù),，更重要的是建立和消費(fèi)者互動(dòng)的反饋機(jī)制。2009年4月,，沃爾瑪在深圳推出3家200—300平方米（便利店一般在100平方米以下）的惠選社區(qū)店,，定位于社區(qū)居民日常生活所需的低價(jià)商品，但此次試水并不成功,，3年后全部關(guān)閉,。

       家樂福作為最早進(jìn)入中國市場的頭一批外資零售商，領(lǐng)銜開啟了20年以來最大規(guī)模的變革,。首先,，家樂福減少了一、二線城市門店數(shù)量,，將贏利能力較差的門店直接關(guān)閉,，騰出資源擴(kuò)大在三、四線城市的大賣場業(yè)務(wù),。其次,，在重塑整體物流運(yùn)輸體系、削減物流運(yùn)輸成本的同時(shí),，開始搭建物聯(lián)網(wǎng)雛形,，然后在物流調(diào)整優(yōu)化的基礎(chǔ)上推出網(wǎng)上商城，依托自有物流和物流公司形成線下體驗(yàn),、線上購買,、線下運(yùn)輸?shù)碾娚躺虡I(yè)模式,。

       2014年11月，家樂福在上海推出了自己的第一家臨近社區(qū)的便利店“Easy家樂�,！�,。 “Easy家樂�,！睋碛�250平方米左右的空間,，商品價(jià)格比家樂福超市要貴一些，與一般便利店不同的是,，其商品結(jié)構(gòu)還包括糧油,、生鮮、日化等,，較大程度地滿足了社區(qū)居民部分日常購物需求,，同時(shí)還配備了鮮食、就餐區(qū),、Wi-Fi,、充電和雜志。實(shí)際上,，便利店本身是家樂福集團(tuán)最主要的經(jīng)營模式之一,，在全球擁有多個(gè)品牌，占總店數(shù)的一半以上,，面積一般在200—900平方米,，可見，這樣規(guī)模的競爭對(duì)手是傳統(tǒng)副食系統(tǒng)及世紀(jì)聯(lián)華等標(biāo)準(zhǔn)化不足的門店,。

       因此,，家樂福欲以小編制正規(guī)軍的打法沖擊游擊隊(duì)，其搶占社區(qū)入口的意圖頗為明顯,。家樂福的優(yōu)勢有三個(gè)：一是兼具便利性和體驗(yàn)性,，二是產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量,、價(jià)格以及豐富程度更為綜合,，三是管理規(guī)范和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。

      如果說沃爾瑪?shù)脑囼?yàn)時(shí)機(jī)未到,，那么家樂福將其國外的成功模式再度引入中國則值得我們關(guān)注,。在本土多樣化、“小快靈”的社區(qū)經(jīng)濟(jì)群落里,，這個(gè)中等身材的家伙能否站住腳,？與面對(duì)機(jī)遇緊張而焦慮的草根創(chuàng)業(yè)者相比，這些外國來的豪門到底誰是異次元,？誰是“二向箔”,？在創(chuàng)新帶來行業(yè)重塑和大洗牌的當(dāng)口,，是誰在“降維打擊”誰？這些問題,，還需要交給時(shí)間去檢驗(yàn),。 （作者分別為和君咨詢集團(tuán)高級(jí)合伙人、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,，和君咨詢集團(tuán)助理咨詢師）

（編輯：王放[email protected]）

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