在過去幾年間,，許多報導(dǎo)預(yù)測千禧一代(21?34歲)會推動工作場所發(fā)生革命性改變。千禧一代和老員工的基本區(qū)別是他們對數(shù)字化的精通程度：千禧一代是在數(shù)字化世界中成長起來的第一代,，使用移動和社交技術(shù),、立即獲取數(shù)據(jù)和想法并且即時溝通與協(xié)作是他們的第二天性。

      以當(dāng)前的流行看法,，千禧代與老員工的差異要大得多,。最負面的評論是：千禧代“懶惰、有優(yōu)越感,、自私且膚淺”,。贊譽之辭則將千禧代描繪成開朗豁達、團體意識強的一群人,，團體意識源自他們所建立的數(shù)字網(wǎng)絡(luò),，而且他們有志拯救世界。

      真實情況到底如何,？現(xiàn)在到了盤點的時候,，因為最早的千禧代已到達員工梯隊的頂端——制定或者影響重大業(yè)務(wù)決策。在對來自12個國家,、6個行業(yè)的1784名多代企業(yè)員工進行的調(diào)研中,，我們比較了X一代（35?49歲）、嬰兒潮一代（50?60歲）和千禧一代的偏好和行為模式,。

      調(diào)研發(fā)現(xiàn),，千禧一代與年長的同事在許多方面的需求相同。我們首先擊破流言,。

      流言1：千禧一代的事業(yè)目標和期望與前幾代不同,。

      千禧一代與前幾代的事業(yè)期望相似,。他們的目標與年長的同事一樣具有多樣化，而且比例幾乎相同,。三代人同樣期望財務(wù)安全和年資制度,，同樣希望與不同的人群共事。我們的數(shù)據(jù)指出,，沒有任何異�,；蜈厔荼硎静煌�年代有不同偏好（見圖1）。

      對于如何在工作中與員工交流,，千禧一代與其他幾代也相同,。與嬰兒潮一代相似，他們重視有號召力的領(lǐng)導(dǎo),、明確表達的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和基于績效的獎勵和提升機制,。與X一代員工相比，他們不太關(guān)注協(xié)同工作環(huán)境,、創(chuàng)新自由度,、工作與生活平衡管理的靈活性，但差距很小,�,？傮w來講，這三代都認可相同的素質(zhì),。

      流言2：千禧一代希望即時得到稱贊,，并認為團隊中的每個成員都應(yīng)獲得獎勵。

我們讓所有受訪者列出理想的上司應(yīng)具備的三個主要特征,。千禧一代希望其經(jīng)理有道德并且公平,，同時看重透明性和值得信任。他們認為,，上司獎勵他們的成績和征求他們的意見并不太重要,。事實上，X一代員工很可能希望      上司為他們提供支持,，而嬰兒潮一代可能希望上司征求他們的意見。

      我們還要求受訪者指出哪些員工應(yīng)得到獎勵,，以及如何獎勵,。在這方面，我們的確發(fā)現(xiàn)各代員工之間有一些有趣的區(qū)別,。出乎意料的是,，X一代員工(而非千禧一代)在很大程度上認為成功的團隊中每個人都應(yīng)得到獎勵。X一代員工也更多地認為協(xié)作和信息共享應(yīng)得到獎勵,。

      對于千禧一代期望上司輕易將每個機會提供給他們,，并且不斷地表揚他們的成績的想法明顯錯誤,。他們對于受表揚并不比X一代員工更加渴望，他們希望的是得到公平對待,。

      流言3：千禧一代對數(shù)字技術(shù)有依賴,，希望以在線形式做事并分享，而不考慮個人或?qū)�業(yè)界限,。

      毫無疑問,，千禧一代善于在線交流，但這并不意味著他們希望以虛擬方式做任何事,。例如,，在獲取與工作相關(guān)的新知識和技能時，他們更喜歡面對面的接觸,。與年長的同事相比,，他們更愿意接受虛擬學(xué)習(xí)方式：35%的受訪者愿意使用自定進度的交互式模塊、應(yīng)用或在線模擬,，而X一代的比例為33%,，嬰兒潮一代為30%。

      千禧一代在使用社交媒體時能夠區(qū)分個人和專業(yè)領(lǐng)域,，并自行做出判斷,。為了探索員工對這些界限的敏感程度，我們讓受訪者指出他們是否將個人社交媒體賬戶用于業(yè)務(wù)目的,。27%的千禧一代從未這樣做,，X一代員工幾乎同樣謹慎(24%)，但只有7%的嬰兒潮一代表示他們將個人和專業(yè)社交交互分開,。

      此外,，由于專業(yè)原因接入個人社交網(wǎng)絡(luò)的千禧一代比X一代員工的頻率低。X一代更傾向于經(jīng)常使用個人社交媒體賬戶進行交流,，訪問信息和市場,，或者銷售企業(yè)的產(chǎn)品。

      這并不是說,，出于業(yè)務(wù)目的使用個人社交媒體賬戶是一種錯誤做法,。許多企業(yè)鼓勵員工利用個人網(wǎng)絡(luò)，但如果員工沒有得到正確的指導(dǎo),，這種方法可能增加濫用或錯誤的可能性,。由于目前對隱私和安全的關(guān)注度提高，在哪些內(nèi)容能夠或不能對外分享方面,，所有員工必須得到指導(dǎo),。

      流言4：與年長的同事不同，千禧一代在做決策前會首先邀請每個人參與進來,。

      盡管在眾包方面的信譽良好,，但千禧一代不再像年長的同事那樣在工作中尋求建議,。的確，超過一半的千禧一代表示,，在大量人員提供建議的前提下,，他們能夠做出更好的決策，但近三分之二的X一代員工也這樣認為,。

與X一代的同事一樣,，超過一半的千禧一代認為，他們的領(lǐng)導(dǎo)最有資格做出業(yè)務(wù)決策,。相反,，嬰兒潮一代不太愿意邀請他人加入，或者在尋求一致意見方面存在擔(dān)憂,，而且對于上司是否最有能力更加懷疑,。

      習(xí)慣于自行做決策的嬰兒潮一代可能會發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)向更協(xié)同的文化會有困難,，這會導(dǎo)致新老員工之間的緊張關(guān)系,。但是，如果企業(yè)對千禧一代和X一代借助大量數(shù)據(jù)來源做出決策的期望未能善加利用,，企業(yè)將會失去機會,。善用天資和工具快速做出決策，這一點至關(guān)重要,，因為業(yè)務(wù)形勢已經(jīng)變得更加互連且復(fù)雜,。

      流言5：如果工作無法滿足期望，千禧一代更有可能跳槽,。

      這是另外一種假想,，事實是，千禧一代換工作的原因與X一代和嬰兒潮一代相同,。我們詢問受訪者為何換工作,，最終發(fā)現(xiàn)四種主要動機：快速發(fā)展事業(yè)、進入高層,、隨心而動或者拯救世界,。但是，各代員工之間并沒有顯著的差異,，決定人們行動的更多是期望而不是年齡,。

      有一些證據(jù)表明，千禧一代比其他幾代的流動性更強：27%的受訪者已經(jīng)為五六家不同的雇主工作,。然而，這可能是當(dāng)前經(jīng)濟狀況的反映,。75%的千禧一代受訪者在當(dāng)前崗位已工作三年以上,，這表明他們換工作的傾向并不比年長的同事高,。

      我們已經(jīng)擊穿了關(guān)于千禧一代態(tài)度和行為的一些流言，還有一些令人不悅的真相需要我們注意,。

      真相1：員工不知情,。

      許多人不確定他們了解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，而領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)部分責(zé)任,。超過一半的受訪者不完全了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素,，他們應(yīng)該做什么或者客戶需要什么。而高達60%的X一代受訪者認為,，他們很好地掌握了這些基本內(nèi)容,，而許多同事未能做到（見圖2）。這應(yīng)當(dāng)引起警覺,，因為對于任何企業(yè)來說,，如果員工不了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本要素和品牌承諾，企業(yè)在當(dāng)前激烈競爭的環(huán)境中就很難生存,。

      近一半的受訪者表示,，他們的領(lǐng)導(dǎo)者沒有明確地傳達他們的業(yè)務(wù)愿景或者對員工的期望。特別需要指出的是,，X一代領(lǐng)導(dǎo)者過高評價他們鼓舞信心和獎勵員工成績的做法,。這些區(qū)別尤其麻煩，因為X一代已經(jīng)達到事業(yè)的頂峰,，很可能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色,。調(diào)研指出，35%的X一代受訪者是領(lǐng)導(dǎo)者,，而千禧一代的比例為26%,，嬰兒潮一代的比例僅22%。

      真相2：三代員工都認為客戶體驗較差,。

      我們讓受訪者評價其企業(yè)在多個領(lǐng)域的效率,，例如員工多樣性和對環(huán)境與社會問題的關(guān)注。結(jié)果令人滿意,，但只有一個巨大的例外：每一代員工都認為其企業(yè)處理客戶體驗的能力較差,。

      可喜的是，調(diào)研指出了一個亮點,。65%的千禧一代和X一代員工對其企業(yè)利用社交媒體與客戶交流的能力打了高分,。絕大多數(shù)嬰兒潮一代(56%)也認為社交媒體能夠幫助企業(yè)與客戶建立更強的紐帶，但年輕的同事顯然更看重這一點,。他們也許更難看到社交媒體如何用于消除客戶體驗領(lǐng)域的弊端,。

      真相3：所有年齡段的員工都擁抱技術(shù)革命。

      問題在于,，他們的企業(yè)實施新應(yīng)用的速度緩慢,。隨著更多的千禧一代開始事業(yè)征程,，工作場所內(nèi)對技術(shù)革命的期望也不斷提高。然而,，僅4%的受訪者認為,，他們的企業(yè)在實施新技術(shù)方面沒有問題。絕大多數(shù)受訪者指出,，企業(yè)在采用最新創(chuàng)新成果時面臨許多障礙,，包括新技術(shù)的復(fù)雜性、領(lǐng)導(dǎo)缺乏愿景,、對技術(shù)的精通程度低,。

      目前，每一代員工都提到的最大障礙是害怕這些變革對客戶體驗的影響,。具有諷刺意味的是,，盡管大部分受訪者認為客戶體驗缺乏，但他們也認為,，其企業(yè)會保持令人不太滿意的現(xiàn)狀,，而不愿冒險引入可能會改善整體狀況的新技術(shù)。

      所有年齡段的員工都同意技術(shù)對于企業(yè)的成功至關(guān)重要,。他們也知道,，如果企業(yè)實施新技術(shù)的速度緩慢，競爭對手會乘虛而入,。對于X一代,、嬰兒潮一代和許多千禧一代員工，為本領(lǐng)域中最佳的企業(yè)工作是首要的事業(yè)目標,。因此,，落后的主管們應(yīng)仔細考慮阻礙他們的因素以及不作為的風(fēng)險。

      根據(jù)我們的調(diào)研結(jié)果,，雇主應(yīng)該怎樣做,？

      以人為本。管理跨代員工要將他們作為獨立個體看待,，而不是持守對每代人的刻板印象,。企業(yè)需要設(shè)計如何更好地利用數(shù)字原住民的能力，但不要過多關(guān)注年齡,，因為這會讓其失去對各代員工的個人偏好和趨勢的了解,。要想雇用、留住并培養(yǎng)優(yōu)秀人才,，雇主需要強大的員工分析能力,，并結(jié)合政策和計劃以滿足個人的事業(yè)渴望。

      推動協(xié)同文化。最優(yōu)秀,、最聰明的員工（有潛力成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者）可能希望在有協(xié)同文化的企業(yè)中工作,，因為這些企業(yè)鼓勵他們提出新想法,，并且在眾人都認可的情況下制定決策,。企業(yè)高管應(yīng)思考如何改變工作環(huán)境和激勵機制，隨著工作場所日益虛擬化,，企業(yè)也需要考慮利用最新的云和移動技術(shù)作為協(xié)作工具,。

      怎樣行動呢？將高級領(lǐng)導(dǎo)者視為“協(xié)作沙皇”,，建立一個由來自企業(yè)不同部門并且工作積極的員工組成的團隊,，為實現(xiàn)更好的協(xié)作制定一個戰(zhàn)略。內(nèi)部基層協(xié)作計劃可能非常強大,，但持續(xù)的變革要求高級領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變文化,。

將客戶體驗作為首要任務(wù)。許多員工迫切渴望在工作中采用新的技術(shù),。但大多數(shù)受訪者認為,，企業(yè)不愿意做出改變的原因是這可能對其客戶體驗產(chǎn)生影響。具有諷刺意味的是,，受訪者頻繁提到的體驗并沒有得到積極改善,。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者需要調(diào)查任何延誤，公開面臨的挑戰(zhàn)并協(xié)同工作,，以實施有助于改善客戶體驗的創(chuàng)新,。

      企業(yè)應(yīng)從客戶角度對客戶體驗進行全面評估，描述涉及當(dāng)前技術(shù)的所有交互,。同時,，尋找體驗較差的點，確定問題根源以及存在的原因,，并進行風(fēng)險收益分析,，以明確行動路線。

      自我反省,。調(diào)研結(jié)果表明,，許多領(lǐng)導(dǎo)者可能高估了他們與同事的交流效果。自我反省并非易事,，但所有領(lǐng)導(dǎo)者都需要誠實地評估自己的優(yōu)勢和弱點,。他們需要自問這些棘手的問題：是否鼓舞員工樹立信心？是否表現(xiàn)出對員工職業(yè)發(fā)展的興趣,？是否清晰且透明地傳達信息,？

      領(lǐng)導(dǎo)者，請看一下你的日程表。你花費多少時間慶祝團隊的成功并獎勵員工的成績,？你是否頻繁地與員工舉行圓桌會議,，討論所有業(yè)務(wù)事宜？你是否經(jīng)常與你指導(dǎo)的人員交流,？如果答案是“不夠多”,，你需要考慮以有創(chuàng)意的方式更頻繁、更有效地交流,。

      讓每個人參與進來,。如果員工不了解基本業(yè)務(wù)，企業(yè)必然會遇到困難,。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保所有員工了解戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)模式、客戶的期望和品牌的含義,，還需要確保員工知道自己在整體框架中的位置,。每個人都參與進來，企業(yè)就會擁有更強參與意識的員工,，進而能夠提供更卓越的客戶體驗,。

編輯：王文正[email protected]

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