阿里正式推出了零售版本的1688服務(wù),，殺入了傳統(tǒng)快消流通領(lǐng)域,，并跨過經(jīng)銷商與二批直供終端,！

      看到這個(gè)消息,我的第一反應(yīng)是震撼,，第二個(gè)反應(yīng)是恐怖,，因?yàn)檫@個(gè)模式一旦走通,，中國的商品零售分銷體系將會(huì)徹底被打破，而存在于中國市場三十多年的經(jīng)銷商,，也可能被這種模式通過降維打擊徹底消滅掉,。更為關(guān)鍵的是，互聯(lián)網(wǎng)即將消滅你,，卻與你無關(guān),，部分經(jīng)銷商可能連反抗的余地都沒有。

      阿里在全國每個(gè)城市都招募地推團(tuán)隊(duì),，進(jìn)行終端門店開拓,，讓終端門店安裝阿里進(jìn)貨版App，終端零店通過App下單進(jìn)貨,，阿里直接將商品從配送中心經(jīng)過其菜鳥物流配送到零售門店,。目前1688服務(wù)商主打是進(jìn)口商品線下零售，但在不遠(yuǎn)的未來,，相信阿里一定會(huì)和國內(nèi)的廠商合作來涉足國內(nèi)的快消品領(lǐng)域,。

      阿里的1688模式是圍繞終端零店非計(jì)劃商品（消費(fèi)者消費(fèi)前未經(jīng)過提前規(guī)劃，而突然臨時(shí)決定消費(fèi)的商品）供應(yīng)的B2b模式,。這個(gè)模式的特點(diǎn)就是壓縮商業(yè)流通的層級,，商品通過線上訂貨，跨過經(jīng)銷商和二批商,，直接做到b端,，減少搬運(yùn)次數(shù)，渠道扁平化,，使商品物流效率得到大幅度提升,。

      現(xiàn)有的傳統(tǒng)分銷模式產(chǎn)品搬運(yùn)的次數(shù)實(shí)在是太多了！筆者粗略估算一下，在中國目前的商品從出廠到消費(fèi)者手中的搬運(yùn)最少要5次以上,，最多8~10次,，這個(gè)物流成本還不包含渠道分銷的利潤要求，如果都革命掉,，最少減掉30%以上的商品成本,。

      試想一下，如果終端店內(nèi)正常賣的商品突然線上價(jià)格比線下你的供貨商便宜了30%,，你覺得終端商店會(huì)要誰的貨,？

      而當(dāng)這個(gè)模式徹底解決了渠道效率問題時(shí)候，快消品行業(yè)預(yù)包裝產(chǎn)品除了短保質(zhì)期商品以及低溫商品,，基本上都有可能會(huì)被這種模式顛覆掉,。

      這類B2b目前國內(nèi)雨后春筍一般出來得非常多，從表面上來看,，好像都是披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的物流配送商,，但是他們一旦在全國形成覆蓋性規(guī)模，廠家均會(huì)利用這類App跨過經(jīng)銷商和二批,，直接讓終端下單拿貨,，然后再通過這類地方性配送中心直接配送到終端！

      中國市場產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重,，產(chǎn)品的銷售基本上是靠營銷+渠道的模式，經(jīng)銷商在整個(gè)產(chǎn)品分銷體系當(dāng)中承載了很多廠方無法完成的職能,，但是要知道的是：社會(huì)的發(fā)展一定是通過社會(huì)化分工從而帶動(dòng)整體效率提升來轉(zhuǎn)變,，上面所提到的問題，存在的核心問題仍然是物流成本太高,。

      舉個(gè)例子：

      在山東某個(gè)縣城,，80萬人口規(guī)模，能夠統(tǒng)計(jì)到的當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)公司所有配送車輛達(dá)到了240多輛,，這240多輛車每天實(shí)際所銷售的商品,，基本上50輛車就可以完全配送完畢，這就意味著會(huì)有80%的配送資源是空跑,！

而這只是中國市場經(jīng)銷商配送效率的一個(gè)縮影,！

      作為經(jīng)銷商的你可能會(huì)說這個(gè)顛覆不科學(xué)！因?yàn)榻?jīng)銷商在整個(gè)產(chǎn)品營銷體系當(dāng)中的職能不僅僅是物流,，還有很多不可替代的環(huán)節(jié),，比如商品的蓄水池功能：中國市場太大，任何廠家都不可能直供終端,，因?yàn)檫@需要龐大的庫存儲(chǔ)備作為市場商品周轉(zhuǎn)銷售的緩沖,，比如每年年初飲料行業(yè)的水頭就是一個(gè)很典型的蓄水池模式，這樣的好處是避免了淡季生產(chǎn)線閑置,，旺季產(chǎn)品斷貨情況的發(fā)生,。廠家也不可能有那么大的資金量來沉淀到緩沖庫存里,。

還有很多，比如新品上市推銷,、促銷執(zhí)行,、價(jià)格管理、不良品調(diào)換,、設(shè)備管理,、專場或陳列協(xié)議執(zhí)行，這些沒有了經(jīng)銷商,，這些工作誰來干呢,？

      再比如：啤酒銷售，主體是餐飲：上午要貨,，中午前就得送到,，你1688服務(wù)商能解決嗎？

      上面的問題的確存在,，但是并非不可解決,，廠方一旦認(rèn)可此營銷模式，會(huì)很快根據(jù)自身商品的特性調(diào)整商品分銷模式,，簡單來說：

      緩沖庫存完全可以通過資本層面來解決掉,，營銷層面的地推工作廠家直接向終端派駐業(yè)務(wù)員就可以解決掉上面90%的問題，剩下的部分問題小型二批分銷就可以解決,。

      再比如有些廠家會(huì)覺得自己直接管理終端太麻煩,，那就做合資銷售公司就可以了。將經(jīng)銷商的職能由原來的倉儲(chǔ)物流銷售服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹蛔鲣N售商,。

      看懂了吧,？這些模式意味著現(xiàn)有的供銷體系將會(huì)徹底顛覆，終端零售進(jìn)貨已經(jīng)不需要地方代理商,，而是可以直接更高效率的從App下單從廠家拿貨,！

      對于此模式，魏慶老師點(diǎn)評是：App的軟肋是坐銷,，那行銷誰來干,？誰帶著一車貨物沿街主動(dòng)鋪貨增加品項(xiàng)數(shù)？誰來動(dòng)手做生動(dòng)化,？誰來管理店內(nèi)的異常價(jià)格,？誰來做終端促銷的落地執(zhí)行？誰來管理店內(nèi)的不良品和斷貨,？誰來管理廠家投放的冰箱等設(shè)備的正確使用,？誰來維護(hù)專場協(xié)議，陳列協(xié)議，排他協(xié)議的執(zhí)行,？

      廠家是上不了那么多人的,，還要靠經(jīng)銷商。必須當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商和廠家銷售一起聯(lián)手,。

      管理終端五要素當(dāng)中,，物流不是競爭重點(diǎn)。

      它最多替代一部分物流成本,，逼著經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型服務(wù)商,，是物流商整合，服務(wù)商提升,，銷售人員一周干五天,，休雙休的日子不遠(yuǎn)了。

      中國是一個(gè)物流成本非常高的國家,，零售網(wǎng)點(diǎn)非常分散,，需要非常多的人員去做地面維護(hù)，單獨(dú)靠廠家肯定不行,，這是經(jīng)銷商未來的出路也是未來的發(fā)展方向,。而且品牌和大物流商家整合需要相當(dāng)長的時(shí)間，中間給了經(jīng)銷商足夠的時(shí)間去調(diào)整,。根據(jù)貿(mào)易集約效應(yīng),，新的進(jìn)店費(fèi)可能又會(huì)產(chǎn)生。小物流商整合為當(dāng)?shù)卮笪锪魃�,。成千上萬的銷售人員會(huì)變成市場終端的服務(wù)人員,，去做精細(xì)化的品相管理，陳列管理,，價(jià)格管理，促銷執(zhí)行,，不良品管理,，終端協(xié)議的維護(hù)等。小品牌進(jìn)不了這個(gè)游戲,，小而美的品牌經(jīng)銷商也會(huì)存在,。

       世界的發(fā)展是有基本規(guī)律的，大吃小的整合會(huì)出現(xiàn),，但是通殺的壟斷不會(huì)有,，馬云也有干不了的活，快速消費(fèi)品的競爭戰(zhàn)場絕對不僅僅在物流,。

編輯：嘉文[email protected]

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