老板們都知道規(guī)則很重要,，幾乎沒有老板認為自己的企業(yè)沒有規(guī)則,，往往都是說起來頭頭是道，真正做得好的,、有成效的卻很少,。

      好的規(guī)則有啥用

      人兼具理性和感性，對事物的判斷和決策容易受周圍環(huán)境的影響和名利的誘惑,，所以人本身并不可靠,，可靠的是規(guī)則，前提是這個規(guī)則必須是好的規(guī)則,。好的規(guī)則一定是符合人性和普世價值的,。

      美國現(xiàn)在是世界一流的強國，可是那里曾經(jīng)是英國殖民地,，當(dāng)年是一群在本土被迫害的清教徒和失地農(nóng)民以及生活艱苦的工人到了那里,，后來生活在那里的移民為了爭取真正的獨立簽署發(fā)布了《獨立宣言》�,！丢毩⑿�言》對��(dāng)時的美國產(chǎn)生了重大影響,，也深刻影響了美國的未來發(fā)展�,！丢毩⑿�言》之所以會有這么深遠的影響,，就是因為其遵循的原則符合了普世價值。

      澳大利亞最早是英國用來流放囚犯的地方,，但是他們卻依靠好的規(guī)則建立起一個聯(lián)邦國家,，才發(fā)展到現(xiàn)在這樣強大和漂亮。當(dāng)年英國政府往澳大利亞運送囚犯時有一個非常經(jīng)典的故事：如果按上船人數(shù)提前付費,，囚犯在漫長的行程中會死亡很多,；而如果按照下船人數(shù)和囚犯身體健康狀況延后付費，囚犯的死亡率就會很低甚至為零,。所以說好規(guī)則能讓壞人變好,，壞規(guī)則能讓好人變壞，規(guī)則引導(dǎo)著人性走向善、惡兩個方向,。

      很多老板解釋說規(guī)則的效果不好,，是因為中國幾千年的文化或者員工的素質(zhì)差所致。實際上,，文化是很重要,，但是和規(guī)則比起來，規(guī)則更重要,。比如韓國和朝鮮,，它們曾經(jīng)是同樣的文化，但是一個用規(guī)則,，一個用專制,，結(jié)果就成了今天的樣子；再比如聯(lián)邦德國和民主德國,，同祖同源,，民主德國專制統(tǒng)治40多年以后消亡，德國重新統(tǒng)一,。所以即便是在同樣文化的基礎(chǔ)上,，實行人治還是法治會有很大的區(qū)別。在有規(guī)則的地方,，即便貧窮,，即便是一群壞人也容易建立、發(fā)展起文明和發(fā)達的國家,，比如南非,、美國、澳大利亞等,。規(guī)則和文化是相互滲透的,，但又各自獨立，同時規(guī)則又可以塑造文化,。 

      建不好規(guī)則通常有兩個主要原因：一個是規(guī)則的可執(zhí)行性太差,，另一個是管理者特別是老板帶頭違反規(guī)則，時間長了員工心理不平衡就沒有人愿意遵守規(guī)則了,。當(dāng)規(guī)則形同虛設(shè)時,，管理成本就會越來越高，導(dǎo)致企業(yè)一片混亂,，員工渾水摸魚應(yīng)付差事,，唯有老板身心俱疲。導(dǎo)致這樣的結(jié)果最根本的原因是老板還沒有真正明了規(guī)則的規(guī)則,。

      規(guī)則應(yīng)該由誰來制定,，怎么去制定,，這是很多老板都沒有搞明白的事情，他們通常采用的方法是讓幾個部門寫一些叫制度,、流程之類的東西,，老板簽字就算是規(guī)則了。這是遠遠不夠的,，這樣制定出來的規(guī)則往往會因為制度與制度之間,、部門與部門之間的銜接性與協(xié)調(diào)性不夠以及制度本身的缺陷或錯誤,，導(dǎo)致制度的可行性與可操作性差,，執(zhí)行困難。

      規(guī)則應(yīng)該由執(zhí)行者來參與制定,，比如西方的民主國家是誰制定規(guī)則,？是人民選出來的代表。對企業(yè)而言,，規(guī)則的規(guī)則首先是要由員工來參與制定,，將來員工執(zhí)行時會更容易接受；其次,，規(guī)則的規(guī)則是有一定規(guī)則的,。比如在西方的議會中，投票是有規(guī)則的,，通常遵循多數(shù)人的原則,，就是過半或者過三分之二才能通過，修改憲法是要過三分之二的,。企業(yè)制定規(guī)則也要遵循多數(shù)人的原則,，而不是少數(shù)人拍拍腦袋就決定了。

      人天性喜歡大權(quán)獨攬,。比如在公司治理層面,，原本應(yīng)該是有多少股份就有多少權(quán)力，但是有很多老板卻會以大股東名義欺負小股東,，使小股東沒有參與權(quán),、建議權(quán)，甚至連知情權(quán)都沒有,，全是老板一個人說了算,。在經(jīng)營層面上，即便是讓員工參與制定了規(guī)則,，只要還是老板一支筆簽字,，權(quán)力就還是一個人獨攬。有的老板意識到這樣并不好,，會嘗試分配一些權(quán)力,，但是往往會因為對分權(quán)可能給自己帶來的心理沖擊估計不足,，表現(xiàn)得反復(fù)無常，直接丟失了信用,，造成無可挽回的損失,。我認識的一個老板就是這樣，成立了董事會,，讓他想不到的是第一次董事會他的提案就被否決了,，結(jié)果他很惱火，就把董事會給解散了,。權(quán)力一旦分給員工就不能再要回來,，只能去逐步完善。

      權(quán)力和責(zé)任是相匹配的,，有多大的權(quán)力就有多大的責(zé)任,，你想讓大家干活就要給大家一些權(quán)力，不然他們就不需要承擔(dān)責(zé)任,，不承擔(dān)責(zé)任你就不能理直氣壯地要求他們負責(zé)任,，他們是不是負責(zé)任只能基于道德層面去衡量。權(quán)力分配意味著責(zé)任分配,，肩負著責(zé)任的人會比不承擔(dān)責(zé)任的人更積極,、上進、負責(zé),，運用規(guī)則分配權(quán)力,，其實質(zhì)是分配了責(zé)任。

      規(guī)則的底層是治理結(jié)構(gòu)的建設(shè),，是一個組織所有規(guī)則的根基,，治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵則是分權(quán)，所有權(quán),、決策權(quán),、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分立。如果把治理結(jié)構(gòu)的規(guī)則理解透了,，那么在經(jīng)營層面上,，也會相應(yīng)形成一個分權(quán)體系。在三權(quán)分立的治理結(jié)構(gòu)體系下,，經(jīng)營層面上是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制,，總經(jīng)理在施政、布置工作時也是一個相對的分權(quán)過程,，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,，才能保證經(jīng)營工作的有序、有效,。治理層面的三權(quán)分立和經(jīng)營層面的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一,，相互匹配,，才能上下協(xié)同，上下同欲,。如果還不具備條件建設(shè)公司的治理結(jié)構(gòu),，也要明白治理結(jié)構(gòu)的核心并貫穿到規(guī)則的建設(shè)中。

      打撲克首先商量的是規(guī)則,，打撲克參與者的權(quán)利都是一樣的,，不是哪一個人說了算，任何人不同意,，撲克就沒法打,。在打撲克過程中，任何人發(fā)現(xiàn)制度有問題都可以提建議,，隨時修改,，不同意的照樣可以行使否決權(quán),，也就是說他們都參與了制度的制定和修改,，所以會認真執(zhí)行，而且打得非常順暢,。沒有人給他們發(fā)工資,、發(fā)獎金，他們卻會為之著迷,、瘋狂,；反觀工作，有人發(fā)工資,、發(fā)獎金,、發(fā)福利，提供舒適的辦公場地,，結(jié)果真正好好干活的卻不多,。由此可見，規(guī)則的制定成本和執(zhí)行成本是成反比的,，規(guī)則的制定成本越高,，執(zhí)行成本越低，效率就會越高,。

      規(guī)則是文化,，反過來又塑造文化。把規(guī)則建好了,，那么企業(yè)文化也會隨之完善,，企業(yè)真正的競爭力也一定會建立起來。 

編輯：

楊留原   [email protected]

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