2008年9月,，“三聚氰胺事件”席卷全國(guó),。貝因美作為少數(shù)未被檢測(cè)出三聚氰胺的國(guó)內(nèi)知名品牌奶粉企業(yè)之一，在市場(chǎng)的考驗(yàn)下幾乎“全身而退”——不,，應(yīng)該是全身而進(jìn),。

      三聚氰胺事件爆發(fā)之后，“市場(chǎng)上最主要的問(wèn)題是沒(méi)有貨可賣(mài),�,！鄙媸缕髽I(yè)的體量都不小，空出的市場(chǎng)巨大,，都讓通過(guò)檢測(cè)的品牌撿走了,。這其中有洋奶粉，也有貝因美,、澳優(yōu),、合生元這樣的品牌。事實(shí)上,，這幾家奶粉業(yè)黑馬,，都是從08年開(kāi)始爆發(fā)的，幾年下來(lái)都是翻番增長(zhǎng),。

      但是,，為什么是這幾家企業(yè)成了黑馬，而不是其他,？

      因?yàn)檫@幾家企業(yè)都有自己獨(dú)家的營(yíng)銷(xiāo)秘籍,。

      貝因美的老板謝宏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，做企業(yè)最重要的是業(yè)務(wù)模式,、營(yíng)銷(xiāo)模式和商業(yè)模式,。商業(yè)模式關(guān)注怎么盈利,，營(yíng)銷(xiāo)模式關(guān)注怎么樣抓顧客,，業(yè)務(wù)模式是怎么抓訂單。

      商業(yè)模式上,，謝宏曾經(jīng)雄心勃勃地提出“同心多元化”戰(zhàn)略,。他將貝因美的主營(yíng)業(yè)務(wù)劃分成兩大模塊：第一塊是奶粉和米粉及輔食；第二塊被稱(chēng)之為“其他”，實(shí)際囊括了用品,、玩具,、服裝的生產(chǎn)、研發(fā),、銷(xiāo)售以及婦幼保健,、健康產(chǎn)業(yè)等多個(gè)品類(lèi)的產(chǎn)業(yè)鏈。但是這個(gè)戰(zhàn)略以貝因美剝離用品和終端業(yè)務(wù)而宣告失敗,。

      營(yíng)銷(xiāo)模式上,，08年的三聚氰胺事件對(duì)本土品牌是個(gè)巨大的傷害，沒(méi)有外資光環(huán)的貝因美提出了一個(gè)很核心的概念：專(zhuān)為中國(guó)寶寶的體質(zhì)而研發(fā),，并且投入大量宣廣費(fèi)用進(jìn)行傳播,。后來(lái)賣(mài)得最好的冠軍寶寶這個(gè)系列，就是針對(duì)中國(guó)人體質(zhì)的,。這一點(diǎn),，抓住了很多顧客的心。

      “最核心的是業(yè)務(wù)模式,�,！敝x宏說(shuō)，“也就是怎么抓訂單,�,！�

      第一個(gè)大的訂單來(lái)源是商超。

      2008年三聚氰胺爆發(fā)后,，商超系統(tǒng)里的很多奶粉品牌被下架,，空出一大片市場(chǎng)。貝因美看到了這個(gè)機(jī)會(huì),，迅速調(diào)整,，將商超從經(jīng)銷(xiāo)商那里剝離出來(lái)，由分公司直接供貨,。

      這一招可謂穩(wěn)準(zhǔn)狠,，因?yàn)?8年前后大賣(mài)場(chǎng)正是中國(guó)最賺錢(qián)的零售業(yè)態(tài)，發(fā)展可謂高歌猛進(jìn),，而品牌商設(shè)立KA部門(mén)直接對(duì)接大賣(mài)場(chǎng),，正是符合這一趨勢(shì)的渠道管理體制。

      第二個(gè)大的訂單來(lái)源則是嬰童店,。

      08年前后也恰好是國(guó)內(nèi)嬰童店進(jìn)入高速發(fā)展的年份,。當(dāng)時(shí)看準(zhǔn)機(jī)會(huì)率先進(jìn)入這個(gè)渠道的貝因美、澳優(yōu),、合生元后來(lái)都成了黑馬,，上了市,。

      但是這幾匹黑馬的套路完全不同。澳優(yōu)是大包制,，貝因美則是深度分銷(xiāo),。

      貝因美的第一步是做冠軍寶貝屋，也就是生動(dòng)化陳列,。

      第二步是冠軍寶貝大賽,，也就是戶(hù)外的地推。每個(gè)區(qū)域都有固定資產(chǎn)投入,，高峰的時(shí)候,，每個(gè)區(qū)域一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商配一臺(tái)路演車(chē)，一個(gè)800萬(wàn)人口的市場(chǎng)就有兩三臺(tái)車(chē),。貝因美直接雇傭大量促銷(xiāo)員幫助經(jīng)銷(xiāo)商搞活動(dòng),，經(jīng)銷(xiāo)商的定位是配送商。

      第三步是活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo),。謝宏提出“生養(yǎng)教”,，通過(guò)“育嬰工程”、“愛(ài)嬰工程”,、“親母工程”,，讓門(mén)店和消費(fèi)者做互動(dòng)，不論是戶(hù)外活動(dòng),，還是室內(nèi)的會(huì)銷(xiāo),，一邊請(qǐng)來(lái)門(mén)店的VIP客戶(hù)，一邊請(qǐng)來(lái)專(zhuān)家,，配合企業(yè)的講師團(tuán)隊(duì),。

      這些攪動(dòng)低線(xiàn)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)手法，在家電等領(lǐng)先行業(yè)早就開(kāi)展了,，但是在奶粉業(yè),，貝因美是很早開(kāi)始這么做的。新手法的紅利迅速爆發(fā),，效果驚人,，貝因美在嬰童渠道翻番增長(zhǎng)，以至于后來(lái)的合生元也如法炮制,。

      大賣(mài)場(chǎng)和嬰童渠道的新操作手法,，幫助貝因美迅速占領(lǐng)了空出來(lái)的市場(chǎng)，3年之后,，貝因美就成功上市了,。

      但是，這兩個(gè)渠道的費(fèi)用非常高,。

      大賣(mài)場(chǎng)商超渠道不用說(shuō)了,，后臺(tái)費(fèi)用高得驚人。生意好的大賣(mài)場(chǎng),，各種后臺(tái)費(fèi)用數(shù)不勝數(shù),，一個(gè)包柱都要賣(mài)到一年之后，價(jià)錢(qián)被抬到什么程度也就可想而知,。盡管如此,，貝因美也是堅(jiān)決地投入。

      大賣(mài)場(chǎng)將品牌分成ABC三類(lèi),。A類(lèi)是大品牌,，賣(mài)場(chǎng)不能不做，比如寶潔和可口可樂(lè),；B類(lèi)是二線(xiàn)品牌,，用來(lái)鉗制大牌，賺取利潤(rùn),；C類(lèi)則是炮灰品牌,，用來(lái)收取費(fèi)用。貝因美在各大賣(mài)場(chǎng)連鎖系統(tǒng),，至少也是B類(lèi),。

      嬰童渠道倒是沒(méi)什么后臺(tái)費(fèi)用，但是貝因美為了活躍市場(chǎng)而雇傭的導(dǎo)購(gòu)數(shù)量以及相關(guān)的費(fèi)用,，一樣驚人,。一個(gè)800萬(wàn)人口的市場(chǎng)，專(zhuān)職導(dǎo)購(gòu)頂峰能達(dá)到300多人,。這些人的工資和吃喝拉撒用度,，都是貝因美直接的費(fèi)用�,！白罡叻宓臅r(shí)候,，貝因美加上導(dǎo)購(gòu)超過(guò)1萬(wàn)人，導(dǎo)購(gòu)是全部公司開(kāi)工資的,�,！�

      費(fèi)用有多大呢？

      2010年,，貝因美收入邁過(guò)40億元門(mén)檻,，經(jīng)銷(xiāo)商模式和KA模式費(fèi)用，包括商品陳列費(fèi),、商場(chǎng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi),、導(dǎo)購(gòu)管理費(fèi)、導(dǎo)購(gòu)人員工資以及按照與客戶(hù)簽訂的協(xié)議支付的其他費(fèi)用,，合計(jì)為4億元,，廣告宣傳的費(fèi)用則為6億元,，兩項(xiàng)占比25%。

      到了2013年,，貝因美營(yíng)業(yè)總收入為61億元,。但貝因美的經(jīng)銷(xiāo)商模式和KA模式費(fèi)用，合計(jì)高達(dá)10億元,，并超過(guò)廣告宣傳的9億元,，兩項(xiàng)占比31%。

      當(dāng)然,，那些年貝因美的毛利是可以覆蓋這些費(fèi)用的,。因?yàn)?8年之后奶粉零售價(jià)格飆升，貝因美不算貴的,，也要達(dá)到兩三百元,。而奶粉成本呢？根據(jù)貝因美上市招股書(shū),，除DHA粉外,，其余的原材料成本僅十幾元錢(qián)。而DHA 1公斤也不過(guò)300元左右,。

      正是奶粉的高價(jià)格和高毛利,，支撐著貝因美的深度分銷(xiāo)模式。

      誰(shuí)也沒(méi)想到,，上市沒(méi)幾年,，貝因美就遇到了難題。

      2013年上半年,，國(guó)家對(duì)乳業(yè)進(jìn)行反壟斷調(diào)整之后,，貝因美7月主動(dòng)下調(diào)了產(chǎn)品的出廠(chǎng)價(jià)，免于受罰的同時(shí),，也直接導(dǎo)致了毛利率的下降,。

      隨后各家乳企也相繼降價(jià)，引發(fā)了行業(yè)降價(jià)疊加效應(yīng),。 國(guó)內(nèi)外品牌的奶粉都下調(diào)價(jià)格,，讓貝因美的高中低端產(chǎn)品都不好受。

      比如,，高端的外資原裝奶粉降價(jià),，就擠壓了貝因美高端產(chǎn)品“愛(ài)+”的市場(chǎng)空間�,！皭�(ài)+”只是使用進(jìn)口原料,，在國(guó)內(nèi)分裝，但其價(jià)格卻高于一些外資品牌,。 

      而13年開(kāi)始國(guó)家打擊三公消費(fèi),，嚴(yán)重地沖擊了大賣(mài)場(chǎng)的生意,。很多過(guò)去生意爆棚的大賣(mài)場(chǎng)，銷(xiāo)量下滑得厲害,。覆巢之下豈有完卵,？

      大賣(mài)場(chǎng)要的都是品牌貨，要投入大量廣告,。貝因美廣告支出很大，原來(lái)對(duì)應(yīng)大賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)量,，是可以平衡的生意,，但是利潤(rùn)就不高了。如今大賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)量下滑,，廣告支出還那么大,，利潤(rùn)能不下滑嗎？

      14年更是糟糕,�,！皨胪瘶I(yè)2萬(wàn)億”論調(diào)在媒體上煽風(fēng)點(diǎn)火，加上奶粉業(yè)前幾年的超高毛利,，吸引了國(guó)內(nèi)外各路資本都?xì)⑷肓四谭蹣I(yè),，奶粉產(chǎn)能突增，而中國(guó)出生率并沒(méi)有如行業(yè)期盼的那樣井噴,，奶粉供需形勢(shì)驟然倒轉(zhuǎn),。

      加上國(guó)家奶粉新政頻出，導(dǎo)致全行業(yè)恐慌性甩貨清庫(kù)存,，從未有過(guò)的促銷(xiāo)大戰(zhàn)卷入了所有品牌,，連四大洋奶粉都不能獨(dú)善其身。

      同時(shí),，深度分銷(xiāo)的紅利在消失,，生動(dòng)化陳列，路演,，活動(dòng),，這些東西成了全行業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象，大家都在搞,，邊際效用自然在遞減,。

      銷(xiāo)售額和毛利的連連下挫，使得原來(lái)并不扎眼的“費(fèi)用率過(guò)高”問(wèn)題,，一下子變得尖銳起來(lái),。而今年貝因美首次爆出的虧損，則把“尖銳”,，變成了“難看”,。

      如果單從財(cái)報(bào)上看,，2013年合生元的銷(xiāo)售還是在增長(zhǎng)的。但是站在2015年往回看,，就會(huì)發(fā)現(xiàn),，那幾年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，實(shí)際上是建立在向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨基礎(chǔ)上的,。

      在中國(guó)做銷(xiāo)售沒(méi)有不壓貨的,。原來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商做貝因美的生意，前臺(tái)拿8到10個(gè)點(diǎn),。他不需要管什么事情,，就是配送。做1000萬(wàn)的銷(xiāo)量,，一年就有100萬(wàn)的毛利,。

      頭幾年，貝因美的壓貨,，經(jīng)銷(xiāo)商是可以消化的,，畢竟貝因美派出了那么多的促銷(xiāo)員，幫助門(mén)店做動(dòng)銷(xiāo),。

但是,，市場(chǎng)的見(jiàn)頂，是深度分銷(xiāo)最大的敵人之一,。

      “奶粉做到這個(gè)階段,，比如一個(gè)奶粉店一個(gè)月銷(xiāo)量20萬(wàn)，一定是幾個(gè)品牌去分,，貝因美做多了,，其他品牌就少了�,！必愐蛎赖囊粋�(gè)基層業(yè)務(wù)員說(shuō),。

      到了這個(gè)階段，比如一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商一年的任務(wù)3000萬(wàn)是比較正常的,，但公司每年的指標(biāo)在增長(zhǎng),，要做5000萬(wàn)。原來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商的資金夠,，利潤(rùn)拿得到,，幫貝因美壓一些貨是沒(méi)有問(wèn)題的。但是,，終究到了市場(chǎng)的頂點(diǎn),，后面新增的貨是沒(méi)辦法賣(mài)出去的。

      “大家都玩不了這個(gè)游戲了，對(duì)吧,？”

      可以這么說(shuō),，貝因美原來(lái)模式的紅利已經(jīng)基本釋放光了，但是總部還是按照紅利期的節(jié)奏去壓貨,。如果繼續(xù)這樣下去,，肯定是要崩盤(pán)的。

      而另一個(gè)之前被有意無(wú)意忽視的問(wèn)題也浮出了水面,，那就是深度分銷(xiāo)的管理問(wèn)題,。

      深度分銷(xiāo)是品牌商自己直接站到一線(xiàn)去做市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)那么大那么深,，層次豐富,，如何管理天南地北的這些銷(xiāo)售人員，讓他們執(zhí)行到位,，一直是深度分銷(xiāo)的一個(gè)老大難問(wèn)題,。

      “計(jì)劃報(bào)上去,，下月路演車(chē)我們要作多少場(chǎng),，大講堂做多少場(chǎng)，都是有一個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的,，費(fèi)用也是有標(biāo)準(zhǔn)的,。但是，這個(gè)執(zhí)行是有偏差的,，過(guò)程管控很多漏洞,。”一位貝因美的前員工說(shuō),，“最終的一個(gè)結(jié)果：對(duì)公司來(lái)講,，錢(qián)花出去了，效果沒(méi)有達(dá)到,�,！�

       “當(dāng)時(shí)我們作一檔活動(dòng)，是總部下通知到分公司的,。我們呢,？直接不做�,？偛恳�核銷(xiāo),，我們就直接核銷(xiāo)�,！� 

       甚至在地方上,，一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)月拿到的現(xiàn)金費(fèi)用大幾萬(wàn)塊錢(qián)，“這個(gè)費(fèi)用可以不走公司任何賬�,！�

      “一旦管理不到位,，某個(gè)地方出個(gè)漏洞，立馬就像病毒一樣擴(kuò)散,�,！� 

      貝因美今年在爆出虧損的利空消息前后，開(kāi)啟了渠道變革,。

      貝因美連續(xù)幾個(gè)季度銷(xiāo)量下滑,，基本上可以判定為壓貨已經(jīng)停止，因?yàn)橐矇翰粍?dòng)了,。而原來(lái)巨大的費(fèi)用還在那,，虧損是一個(gè)再正常不過(guò)的結(jié)果。

      因此,，“節(jié)流”首先被貝因美提上了日程,。

      1.裁員。

      “華南區(qū)域最基層的業(yè)務(wù)差不多裁員一半左右”,。

      2.甩包袱,。

      “許多原本屬于貝因美的促銷(xiāo)人員被轉(zhuǎn)移至代理商”。

      按照貝因美官方的說(shuō)法,，“貝因美希望代理商在開(kāi)拓終端市場(chǎng)時(shí)可以借助本地化優(yōu)勢(shì)更好做市場(chǎng)布局,，留住客戶(hù)�,！�

      3.將全國(guó)15個(gè)分公司轉(zhuǎn)制成全資子公司,。

      讓子公司以股東角色參與經(jīng)營(yíng)。這是讓封疆大吏從公司“他律”,，變成“自律”,，降低跑冒滴漏和管理成本。

      4.砍掉經(jīng)銷(xiāo)商,。

      此前1000多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)改革一共留下了500個(gè),。

      而根據(jù)業(yè)內(nèi)一位不愿意透露姓名的人士透露，這次砍經(jīng)銷(xiāo)商,，就是為了當(dāng)年上市大量開(kāi)設(shè)縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商所付出的代價(jià),。“當(dāng)年貝因美從兩三百個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商擴(kuò)張到上千個(gè),，把所有的分銷(xiāo)商都變成經(jīng)銷(xiāo)商,，把貨全部壓到經(jīng)銷(xiāo)商那里，導(dǎo)致通路庫(kù)存壓力比較大,，而這些問(wèn)題到今年仍沒(méi)有全部解決,，所以今年業(yè)績(jī)非常糟糕。”

       5.剩下的經(jīng)銷(xiāo)商變?yōu)榇�理商體制,。

       經(jīng)銷(xiāo)商之前從分公司拿貨,，而改革后的一級(jí)代理商直接從總部拿貨，環(huán)節(jié)變少,，代理商從總部拿貨時(shí)享受的折扣更多,，利潤(rùn)空間也相對(duì)增大。

       這是渠道扁平化,�,！安贿^(guò)他們又犯了幾年前同樣的錯(cuò)誤，就是把二三級(jí)的縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商直接升級(jí)成代理商,，目的還是壓貨,。”上述不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士說(shuō),。

       壓貨本身沒(méi)有錯(cuò),。但問(wèn)題是，終端動(dòng)銷(xiāo)怎么解決,？

      貝因美將促銷(xiāo)隊(duì)伍轉(zhuǎn)給經(jīng)銷(xiāo)商,，“希望經(jīng)銷(xiāo)商從傳統(tǒng)商貿(mào)企業(yè)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換的能力”，也就是從配送商,，變成一個(gè)能促銷(xiāo),、能做市場(chǎng)推廣的現(xiàn)代經(jīng)銷(xiāo)商,�,？扇绻�這些經(jīng)銷(xiāo)商能做到這些，當(dāng)初貝因美又何必架空他們自己來(lái)做深度分銷(xiāo),，直接操作市場(chǎng)呢,？

      曾經(jīng)成就貝因美的深度分銷(xiāo)模式，如今卻成了包袱,，貝因美面臨的是一場(chǎng)傷筋動(dòng)骨的變革,。

      這種變革，中國(guó)的很多消費(fèi)品企業(yè)都經(jīng)歷過(guò),，貝因美不是第一家,。在深度分銷(xiāo)模式的高效高成本和大包模式的低成本低掌控力之間，很多企業(yè)改得死去活來(lái),，痛苦而尷尬,。

      希望貝因美走好。

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