這種靠補(bǔ)貼創(chuàng)造出來(lái)的偽需求,，用戶留存很難維系,，也無(wú)法創(chuàng)造現(xiàn)金流，有“干爹”也未必活得下去,，如雷軍投過(guò)三次的燒飯飯即是一例,。

      這對(duì)盈利至關(guān)重要,。在對(duì)需求的洞察上，互聯(lián)網(wǎng)巴士要領(lǐng)先于各類上門服務(wù),，至少它發(fā)現(xiàn)了“城市通勤”這個(gè)剛需場(chǎng)景,，而且認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)公交服務(wù)的缺憾不可能完全由專車、拼車等個(gè)性化出行方式填補(bǔ),，只要能撼動(dòng)定制公交和商務(wù)班車,，就有機(jī)會(huì)。

      拼的核心當(dāng)然不是濫開(kāi)線路,，而是拼上座率,，否則空駛的大巴，單是租金就能搞死一家創(chuàng)業(yè)公司,，除非你像滴滴那樣有集客優(yōu)勢(shì),，還有其他產(chǎn)品平衡虧損。上座率的維系也不是靠補(bǔ)貼,，而是靠月票,，后者穩(wěn)定了客群，保持了現(xiàn)金流,，當(dāng)然用戶愿意為月票埋單,，首先是你要提供更多如早餐、Wi-Fi之類的增值服務(wù),，說(shuō)到底考的還是運(yùn)營(yíng)能力和成本控制,。

      至于外賣已經(jīng)是巨頭的禁臠，新美大的員工規(guī)模突破3萬(wàn),，背后還站著騰訊和阿里,，百度外賣有錢包支撐，到家美食會(huì)掌握高端用戶,，先不提運(yùn)營(yíng),，單是新美大或百度在支付環(huán)節(jié)的減免，就足以玩死那些不得不承擔(dān)微信支付或支付寶6%費(fèi)率（有些甚至更高）的創(chuàng)業(yè)公司,。

      在所有O2O業(yè)務(wù)中,，在線教育對(duì)服務(wù)品質(zhì)的要求最高，而死亡率也居高不下,。在經(jīng)歷2013年平均每天就有2.6家公司誕生的火爆之后，死亡也接踵而至,，2014年殉葬的相關(guān)企業(yè)超過(guò)30家,，究其原因，吹牛太多,、深耕太少,。表現(xiàn)出來(lái)則是三個(gè)趨勢(shì)：

      ① 做外教和K12（從幼兒園到高中的基礎(chǔ)教育）的高度同質(zhì)化,，只能加速并購(gòu)重組；

      ② 巨頭介入,，百度收購(gòu)傳課網(wǎng),，騰訊、網(wǎng)易,、淘寶,、小米、金山,、YY等也都虎視眈眈,；

      ③ 強(qiáng)勢(shì)的傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)紛紛開(kāi)出線上平臺(tái)，整合垂直資源,。

      在線教育并沒(méi)有變革教育本身,，它只改變了教育的載體，所以廉價(jià)創(chuàng)新很多,，如余佳文那樣的攪局者,，他和他的超級(jí)課程表，走了與馬佳佳一樣的“產(chǎn)品未紅人先紅”的老路,，然后再將好不容易凝聚起來(lái)的眼球引向產(chǎn)品本身,。它頂多解決了傳統(tǒng)教育獲取用戶的方式，但在服務(wù)上并沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì),。在服務(wù)搭建中,，在線教育不僅要為學(xué)生服務(wù)，還要服務(wù)于機(jī)構(gòu)和老師,，前期投入甚巨,，儲(chǔ)備足夠數(shù)量的課程體系又特別漫長(zhǎng)，整個(gè)過(guò)程艱苦而煩瑣,，真正能靠網(wǎng)絡(luò)速成的其實(shí)是更開(kāi)放的公開(kāi)課,。但那又是巨頭的自留地，網(wǎng)易公開(kāi)課目前就有3000余門課程,、2萬(wàn)集視頻資源,；剛剛亮相的微信公開(kāi)課，致力于打通線上線下,。后起之秀還有電商平臺(tái)京東商城,，它的“教育培訓(xùn)”頻道，主攻早教幼教,、藝術(shù)培訓(xùn),、語(yǔ)言培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)五大類,。

      所以整個(gè)行業(yè)觸目所及的,，都是撈快錢失敗黯然退出的創(chuàng)業(yè)例子，如梯子網(wǎng),。剩下的則不斷轉(zhuǎn)型和變換產(chǎn)品線,，這只說(shuō)明不能用營(yíng)銷的思維來(lái)做運(yùn)營(yíng)，不能用產(chǎn)品的思維來(lái)做服務(wù),，在線教育這種需要深耕的行業(yè),，并不適合那些急功近利的創(chuàng)業(yè)者。

      做O2O的另一個(gè)沖動(dòng)在于有了靠譜的產(chǎn)品和可觀的基礎(chǔ)用戶,，是不是就要及時(shí)做加法,？這在很多行業(yè)里都有實(shí)踐，比如Uber和滴滴,，產(chǎn)品擴(kuò)張上一向貪大求全,。

      這并不意味著創(chuàng)業(yè)者真對(duì)這些業(yè)務(wù)深具信心，而是另有考量,。燒錢的打車業(yè)務(wù)雖然虧損,，但掌握了基礎(chǔ)用戶，可以輸出到近似的專車,、拼車等產(chǎn)品尋找盈利點(diǎn),，不足為外人道的邏輯則是，更多的虧損意味著更多的用戶,，越陷越深的投資人反而會(huì)陷在獨(dú)角獸的興奮中不能自拔,。

      王衛(wèi)的順豐嘿客，嘗試的是另一條路,，即有了倉(cāng)儲(chǔ)物流和配送資源是不是就有資格來(lái)做O2O,？他的初衷未必是對(duì)社區(qū)O2O有多高的期望，而是想給勞動(dòng)密集型的快遞企業(yè)另找一個(gè)升級(jí)到“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”的管道,，或者說(shuō)給電商打工的順豐想用社區(qū)電商來(lái)完成逆襲,，所想象出來(lái)的場(chǎng)景包括：用戶如果跳過(guò)在家等快遞的環(huán)節(jié)，直接在附近的嘿客店中消費(fèi),，是不是更開(kāi)心,？實(shí)際上，這就是誤判產(chǎn)生的偽需求,，在成本和體驗(yàn)上也沒(méi)有創(chuàng)造出不同的優(yōu)勢(shì),。

      很多創(chuàng)業(yè)者并不是一開(kāi)始就有擴(kuò)張的野心，但小而美的模式必須有利潤(rùn)支撐,，前有大平臺(tái)的燒錢打壓,，后有新進(jìn)者的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng),，想要賺錢談何容易,。

      保持合理的利潤(rùn)空間,，通過(guò)服務(wù)的延續(xù)性找到有意愿付費(fèi)的用戶是一種能力。很多微商的朋友圈殺熟并不能算是商業(yè)模式,，精益創(chuàng)業(yè)需要仔細(xì)計(jì)算成本的合理定價(jià)能力,，這對(duì)資源、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)有很高要求,，涉及品牌的塑造,，需要很強(qiáng)的留存用戶轉(zhuǎn)化能力，需要團(tuán)隊(duì)和投資人的堅(jiān)忍和耐心,。

      遺憾的是,，目前O2O并沒(méi)有這樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，但從中也能看出未來(lái)的幾個(gè)趨勢(shì)：

      1.渠道化

      不想太早賣身,，又要生存下去的一個(gè)好辦法是渠道化,，典型的像P2P租車，因?yàn)榧炔荒芘c神州租車,、一嗨租車這樣的上市公司比拼,，又面臨滴滴和Uber的業(yè)態(tài)擠壓，融資特別困難,，如友友租車就嘗試一邊轉(zhuǎn)向分時(shí)租賃,，一邊加速電動(dòng)化。通過(guò)把自己變成電動(dòng)車企業(yè)的前端用戶獲取渠道,，以贏得車企的支持,，又能在政府治理交通和緩解污染的過(guò)程特別是一線城市充電站的布局中坐享其利，可算是明智之舉,。與線下企業(yè)融合創(chuàng)造了一種暫時(shí)的雙贏關(guān)系,。

      另一種如易到用車，在出行市場(chǎng)起個(gè)大早趕個(gè)晚集,，多年來(lái)力拼服務(wù)體驗(yàn)卻日益邊緣化,，拿到樂(lè)視的投資是渠道化的無(wú)奈選擇。無(wú)論易到的車輛未來(lái)如何淪為樂(lè)視電視,、車載系統(tǒng)或其他什么新鮮玩意的展示空間,，都不是易到所能控制得的。

      2.平臺(tái)化

      如果不想獨(dú)自承擔(dān)全部壓力,，那么變?yōu)锽AT或58到家甚至滴滴或Uber龐大機(jī)器上的某個(gè)齒輪也是蠻愜意的選擇,，站隊(duì)的意義顯而易見(jiàn)。中國(guó)目前最成功的O2O公司往往不是因?yàn)槟玫搅孙L(fēng)投,，而是因?yàn)橛蠦AT級(jí)別的體系支持,。

      3.縱深化

      2015年上半年，只有四分之一的O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目拿到了B輪融資，行業(yè)狀況極不健康,，這迫使企業(yè)從原來(lái)無(wú)節(jié)操營(yíng)銷和虧損擴(kuò)張,，回歸到線下更縱深的服務(wù)。從交易和支付環(huán)節(jié)之外開(kāi)掘盈利空間,，比如生鮮電商,，冷鏈投入巨大，倉(cāng)庫(kù)租金居高不下,，配送成本也達(dá)到客單價(jià)的三分之一,，如果這部分能夠在線下場(chǎng)景中有合理布局和壓縮，空間不小,。如果再能控制高達(dá)25%的一般損耗,，在相同客單價(jià)的情況下就有先人一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)在SKU中挖掘高利潤(rùn)爆品的能力,。

      O2O的高成長(zhǎng)性和高死亡率,，意味著線上線下融合所帶來(lái)的危險(xiǎn)機(jī)會(huì)，成功的前提是決心,，如《讓子彈飛》中黃四郎告訴胡萬(wàn)的那樣：“如果你活著,，早晚都會(huì)死；如果你死了,，你就永遠(yuǎn)都活著,！”

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