——傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型如何搞流量,？

      ——不靠天貓、不靠京東,，靠O2O自主流量能否殺出一條血路,？

      趙力曾經(jīng)是合生元的營銷總裁,，跟團(tuán)隊(duì)一起將公司年銷售規(guī)模2000多萬元提升到年近60億元規(guī)模，一個超級傳統(tǒng)企業(yè)的超級銷售,。

      后來,，做合生元電商轉(zhuǎn)型公司媽媽100網(wǎng)的CEO，才啟動1年多,，已經(jīng)干到年銷售額10個億,，注冊會員數(shù)218萬，而且不靠天貓,、京東,，靠自己的APP流量，是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中很奇葩的,，我甚至說他們是詭異,。

      什么是趙力互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最兇猛的三把刀？

      以下是媽媽100 CEO趙力的案例口述和對話,。

      2006年媽媽100成立，發(fā)展至今共經(jīng)歷3個階段,。一是收納會員階段,，掌控渠道的關(guān)鍵是搞定代理商、經(jīng)銷商,。過去把貨給經(jīng)銷商是1.0版,，2.0版是把貨給經(jīng)銷商和門店后，與門店一起推進(jìn)產(chǎn)品銷售,，也就是常說的終端為王,，只有把貨送到會員手中才構(gòu)成真正的閉環(huán)。

     會員拿到貨意味著結(jié)束,？當(dāng)然不是,！為實(shí)現(xiàn)更大的閉環(huán)，我們設(shè)計(jì)了詳細(xì),、完善的積分體系,，一個產(chǎn)品對應(yīng)唯一代碼，產(chǎn)品在一級級下放過程中,，首先關(guān)聯(lián)經(jīng)銷商ID，然后關(guān)聯(lián)門店ID,，再關(guān)聯(lián)會員ID,，通過層層遞進(jìn)直至與用戶建立交互閉環(huán)。需要指出的是,，我們沒有開設(shè)直營店,，絕大多數(shù)是加盟店,，只有特許經(jīng)營門店才能拿到ID。

      理想很美好,，現(xiàn)實(shí)很骨感,，我們在實(shí)際操作中遇到重重困難。

      首當(dāng)其沖的是經(jīng)銷商不愿給產(chǎn)品掃碼,。2006年全年銷售額只有5000萬,，當(dāng)我們向經(jīng)銷商提出向門店出貨時給每個產(chǎn)品掃碼的要求，遭到絕大多數(shù)經(jīng)銷商的抵制和拒絕,。他們認(rèn)為先付貨款已經(jīng)仁至義盡,，再給產(chǎn)品掃碼意味著增加工作量。

      我們意識到很難說服經(jīng)銷商接受這項(xiàng)決定,，加上當(dāng)時面臨一個上市公司的競爭壓力,，只好與不愿配合的經(jīng)銷商終止合作，造成1000萬銷售額的流失,，轉(zhuǎn)向選擇與“明智”經(jīng)銷商的合作力度,，兩年內(nèi)產(chǎn)品掃碼率增加至90%。

      其次,，出于利益考量,，門店往往會屏蔽品牌商，如何與會員建立聯(lián)系并獲取數(shù)據(jù)成為一大難題,。

      我們根據(jù)產(chǎn)品流動規(guī)律制定了“三定”原則：

      一是定向,，門店必須向指定經(jīng)銷商進(jìn)貨；

      二是定點(diǎn),，經(jīng)銷商必須向指定門店供貨,；

      三是定量，門店向經(jīng)銷商進(jìn)貨總量不能超過前三個月平均銷量的1.5倍,，有效避免經(jīng)銷商壓貨等惡劣情況,。

      三定原則的確立，有效解決了經(jīng)銷商在中國通路市場的一大痛點(diǎn),，即好賣的產(chǎn)品不賺錢,，賺錢的產(chǎn)品不好賣。只要涉及到產(chǎn)品銷售,，渠道之間相互廝殺勢必愈演愈烈,，產(chǎn)品喪失終端驅(qū)動力，知名度打不開只能靠拼命砸廣告,，成本急劇上升壓縮盈利空間,。我們通過保護(hù)價值鏈體系各方利益空間，確保利益分配均衡、合理,，門店才有驅(qū)動力建設(shè)會員閉環(huán),，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品好賣且賺錢。

      品牌商往往有一個誤區(qū),，認(rèn)為會員購買其產(chǎn)品就是粉絲,。實(shí)際上，會員是基于門店面對面,、認(rèn)同感才選擇購買的,，他們是門店的粉絲。會員是一個自發(fā)的組織,，想要更大范圍接納會員,，必須依靠門店的組織驅(qū)動�,！睹珴蓶|選集》中有一句談階層分析的名言,，“誰是你的敵人？誰是你的朋友,？誰是你的中堅(jiān)力量,？搞清楚這些問題，才能保證革命的成功,�,！� 

      2013年雙11期間，我們繼續(xù)通過促銷活動把會員導(dǎo)入線上,。會員只要通過媽媽100APP購物,，便能獲得雙倍積分獎勵，過去買十送一的規(guī)則變成買五送一,。有趣的情景開始出現(xiàn),，會員在門店購買產(chǎn)品后結(jié)賬，他們一般說稍等,，因?yàn)橐M(jìn)入媽媽100官網(wǎng)或掃碼下載APP,。短短3天，媽媽100便積累70萬線上會員,，直接帶來1億銷售額,，會員從購買產(chǎn)品到完成交割，整個過程僅持續(xù)半個小時,，雙11打響了我們轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的第一槍,。

       當(dāng)通過門店把產(chǎn)品銷售給會員后,，我們天真地以為他們成為媽媽100會員,，呼叫中心300名客服與“會員”交流,，接通率只有20%給我們沉痛一擊。后來我們分析原因,，主要是缺乏溫度感所致。比如,，一個重慶涪陵的媽媽從未去過廣州,，當(dāng)她接到來自媽媽100廣州總部的電話，不僅不會歡呼雀躍,，反而會認(rèn)為是詐騙電話,。當(dāng)時我們非常痛苦，寶寶年齡,、購物記錄等信息明明在數(shù)據(jù)庫中,，但使用效率極低。

      有一天我去涪陵出差,，天空下著小雨,，我在一個20多平米的小店買東西，無意中聽到門店老板與會員的通話,。

      “傻瓜,，你怎么還不來店里？”老板問,。

      “打麻將輸了錢,，天還下著雨，我不想去了,�,！睍䥺T回答道。

      老板開始罵對方,，“傻瓜,，你把給孩子買奶粉的錢都輸?shù)裘黠@不對，合生元促銷活動明天結(jié)束,，今天晚上你不來我先墊付兩箱奶粉錢,，讓我老公騎電動車送你家里去，你讓你老公把錢備好,�,！�

      這個細(xì)節(jié)對我產(chǎn)生很大啟發(fā)，我發(fā)現(xiàn)會員更認(rèn)同門店的溫度感,，購買產(chǎn)品更多基于門店的口碑和推薦,，所以誰貼近會員誰就能驅(qū)動會員。雖然門店能直接觸達(dá)會員,，但管理會員的方式比較古老,，一般是把會員信息記在本子上，比如星期五王小姐買一罐合生元奶粉，造成門店老板無法按時或忽略與會員做回訪,。加上門店老板不可能與每個會員相熟,，通過回訪來拉動銷量增長的可能性較低。

      想通這一點(diǎn),，我們?yōu)殚T店定制一套數(shù)據(jù)模型,，有利于門店為會員提供更完善、精準(zhǔn)的服務(wù),，增強(qiáng)會員粘性,，比如5天后門店需要給王小姐做回訪。

      同時,，以往門店上午生意慘淡,，當(dāng)把數(shù)據(jù)開放給門店后，能明確門店每天的銷售目標(biāo),，比如今天的目標(biāo)是把房租賺回來,。門店老板只要打開數(shù)據(jù)庫，按下按鈕就能清楚掌握會員最新動態(tài),，與每個會員電話溝通,，告知下次購買奶粉日期和注意事項(xiàng)，不僅大大提升電話接通率,，而且對門店銷量也起到推動作用,。我們曾做過一個有趣的對比，1萬個門店每天回訪3個會員,，媽媽100呼叫中心300人每人回訪300個會員,，無論是接通率還是轉(zhuǎn)化率，后者與前者都不可同日而語,。

      2013年,，當(dāng)我們要求門店擁抱互聯(lián)網(wǎng)時，絕大多數(shù)門店說我們瘋了,，認(rèn)為電商將消滅門店,，堅(jiān)決反對擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這讓我們感到痛苦,。為了說服門店觸網(wǎng),，我們在每家門店貼出“天下金蛋”促銷活動的海報，天上一個蛋地下一個蛋,，從天而降的是金蛋,，分別代表O2O的兩個“O”。

      會員憑什么從線下門店向線上拓展,？我們?yōu)榫€上引流面臨進(jìn)退兩難,。合生元品牌市場份額有限,，線上很難留住用戶；從騰訊,、寶寶樹引流意義不大,，好比年輕人相親，成功與否尚不清楚,，先請全村人吃飯,。所以，單純從線上引流非明智之舉,，但“天下金蛋”活動為我們迎合會員習(xí)慣和服務(wù)會員提供示范模板。

      傳統(tǒng)門店的一大痛點(diǎn)是除了奶粉高大上,，其他產(chǎn)品銷量慘淡,。我們曾做過統(tǒng)計(jì)，每年小孩出生人數(shù)是1700萬,，0—3歲小孩人數(shù)是5100萬,，加上孕婦至少6000萬，每人每年母嬰產(chǎn)品平均支出1萬元,，市場總量達(dá)6000億,，但門店消費(fèi)不超過2000元，因?yàn)闀䥺T在門店只購買奶粉和紙尿褲等標(biāo)準(zhǔn)特價產(chǎn)品,，童裝,、童鞋、童帽,、童車等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品則在商超暢銷,。

      去年中國奶粉銷售額達(dá)1000億，占市場總量的1/6,，而門店奶粉銷量占比高達(dá)50%,，紙尿褲占20%。久而久之,，奶粉和紙尿褲等標(biāo)品成為門店的銷售重點(diǎn),，暫緩其他品類擴(kuò)充，所以“戴著趙本山的帽子,，穿著國際大牌的西裝”是過去門店的畫象,。

     O2O模式能有效解決門店擴(kuò)充難題。我們在線上建立虛擬門店,，主要展示品牌商產(chǎn)品,，不僅增加除奶粉以外的產(chǎn)品品類，避免門店展示空間有限的尷尬,，而且延長會員購物時間,。用戶在線上購買,，反饋到線下仍是就近門店發(fā)貨。比如安全椅一般在商超銷售,，現(xiàn)在門店也能正常銷售,。

      為調(diào)動線下門店的積極性，我們主要通過“搶坑行動”來吸引會員線上購物,，誰先吸引會員到線上,，會員就屬于特定門店，于是門店?duì)幭瓤趾笸ㄟ^各種方式拉攏會員,。數(shù)據(jù)顯示,，門店日均成交量100單，每個門店平均擁有會員2000—3000人,，全國3萬家門店會員總數(shù)超過1億,。同時，品類擴(kuò)充效果開始顯現(xiàn),，會員每年購物總額由過去的2000元猛增至5000元,。截止4月底，媽媽100總注冊用戶接近218萬,，線上日活躍用戶15萬,。

      活動運(yùn)營，這也是至關(guān)重要的一點(diǎn),。短暫的利益驅(qū)動結(jié)束之后,，留住會員成為我們的工作重點(diǎn)。我們通過強(qiáng)悍的活動運(yùn)營提升會員活躍度,，比如天天賺,、免費(fèi)試用、簽到,、媽媽知道等好玩的游戲和知識問答來繼續(xù)服務(wù)會員,，因?yàn)閶寢寕儾皇?4小時購物，必須通過一系列有趣的流量產(chǎn)品來盤活會員,。

其中,，天天賺流量最大，日均在線人數(shù)30萬,，峰值突破60萬,；睡前搶也是我們分析會員習(xí)慣推出的粘性產(chǎn)品。

      我總結(jié)傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)有兩大深坑：一是自戀情結(jié),，高大上的品牌喜歡自戀,，放不下既得利益和身價，過去的資產(chǎn)和經(jīng)驗(yàn)變成負(fù)擔(dān),，無形中增加轉(zhuǎn)型的難度,，最終導(dǎo)致穿皮鞋的跑不過光腳丫子的,。

      二是懷舊情結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)玩家殺氣騰騰,，大刀闊斧砍掉中間環(huán)節(jié),；傳統(tǒng)企業(yè)重渠道重感情，轉(zhuǎn)型過程中該裁員不裁員,、該減負(fù)不減負(fù),，最終導(dǎo)致轉(zhuǎn)型無法成功。

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