“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念提出后,，各種觀點紛紛,，各種解釋和說法都有,，但大多將“互聯(lián)網(wǎng)+”理解成從移動互聯(lián)網(wǎng)運用的角度來闡釋,，本文所界定的“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種戰(zhàn)略思維，是基于管理的角度對過去傳統(tǒng)的管理方式以“互聯(lián)網(wǎng)+”來實現(xiàn)新的價值連接,。這當中互聯(lián)網(wǎng)將是一個承載新企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的工具,，以此為契機，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略新常態(tài),�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了一個時代的變遷,，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代，為我們帶來了哪些改變,？

      從企業(yè)運營管理供應(yīng)鏈角度看,，過去的方式大都停留在以產(chǎn)定銷的模式，這種模式導(dǎo)致每一次銷售都是不確定的,，未來也是不可控的,。這就導(dǎo)致所有的廠家在備貨和原材料采購方面存在巨大的不可控危險，于是紛紛利用財務(wù)賬期控制,、競爭比價,、合理庫存周轉(zhuǎn)等管理技術(shù)手段來實現(xiàn)風險的轉(zhuǎn)移。因為對于未來的不可知,，因此,，這種管控的信息量將是極為龐大且復(fù)雜的，每一個環(huán)節(jié)點都是如履薄冰,，膽戰(zhàn)心驚,，生怕意外出現(xiàn)后導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)不及時或庫存過大的災(zāi)難。

      由此可見,，過去的產(chǎn)業(yè)模式,，每一個價值聯(lián)歡節(jié)間是信息不對稱的，彼此都處于“黑匣子”狀態(tài),，而結(jié)果也在彼得圣吉的《第五項修煉》中給予明確的分析和論述,。

      “互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代就是利用互聯(lián)網(wǎng)，在每一個環(huán)節(jié)的供應(yīng)端和需求端給予透明化,。這樣保證了信息傳遞的及時性,，每一個環(huán)節(jié)都可以根據(jù)自己掌控的資源進行調(diào)整，以適應(yīng)各自需求端的波動變化,。信息由不透明變?yōu)橥该�,，逐漸地由雜亂和無序向集中和有序轉(zhuǎn)型。這就是現(xiàn)在大家都在談?wù)摰摹按髷?shù)據(jù)”思維,。其背后代表的是控制的精準,，而過去環(huán)節(jié)之間是閉塞的，是彼此不了解的,，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)就是打破這些信息孤島,，由線性的連接變?yōu)椤拜喪健钡倪B接，彼此交融,，根據(jù)需求方的變化,，各自補位，及時調(diào)整,。大量節(jié)省庫存的資金占用和運營管理費用,，提高供應(yīng)效率,。

      比如小米手機的案例即為此，小米先是根據(jù)用戶的需求重新定制了手機產(chǎn)品,，同時在需求端發(fā)出提前訂購的需求,，在大多數(shù)會員提供定金后，具體銷量基本得到確認,，然后再反向控制供應(yīng)價值鏈的體系,，降低費用和成本，以輕資產(chǎn)的方式來重新整合整個產(chǎn)業(yè)鏈,。

      這種模式的變化不僅僅為企業(yè)帶來絕大的利潤回報,，最主要的是通過“互聯(lián)網(wǎng)+”將先前由原材料（供應(yīng)端）到銷售端（需求端）產(chǎn)業(yè)鏈方向改為按需定制的價值鏈需求控制供應(yīng)的反向模式。

      這就意味著,，“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的4.0版,，其實代表的就是由供應(yīng)鏈向生態(tài)鏈轉(zhuǎn)型,。

      研產(chǎn)銷一體化,，過去這個概念也存在，但至今依然是各自為政,，其根源就在于研產(chǎn)銷各自為戰(zhàn),，都是為了完成任務(wù)而去執(zhí)行，缺乏系統(tǒng)針對性,，為誰而研發(fā),？如何來生產(chǎn)？怎么來銷售,？這三個問題始終缺乏統(tǒng)一的核心,。

      由單純的生產(chǎn)銷售產(chǎn)品向用戶精細服務(wù)轉(zhuǎn)型。過去的生產(chǎn)在戰(zhàn)略上來說基本大都是大規(guī)模生產(chǎn)的思維和模式,，即只要建好工廠,，擴大產(chǎn)能，進而大規(guī)模的價格戰(zhàn)的血拼模式,，這種模式發(fā)展到今天,，我們已經(jīng)看到了其帶來的危害，屬典型的“殺敵一千,，自傷八百”,，可謂得不償失，整個行業(yè)最終的結(jié)果就是導(dǎo)致嚴重的產(chǎn)能過剩,！這背后代表的邏輯就是忽視了市場的真實需求,，盲目或一廂情愿地去放大產(chǎn)能而導(dǎo)致的惡性循環(huán)。

      銷售型生產(chǎn)制造加工模式背后也代表著一種由企業(yè)內(nèi)而到企業(yè)外的思維模式,，簡單比喻就是,，“我不管你是否需要,，反正我看好了，就以大規(guī)模優(yōu)勢形成價格利器來強行整合市場”,。這最終的結(jié)果已經(jīng)顯然,，以家電行業(yè)的空調(diào)為例，我們除了賣價格和功能外,，至于消費者到底需要什么樣的空調(diào)是不去思考的,，甚至都不需去理睬的，反正只要價格低就可以了,。

       誠然,，消費者需要低價格的產(chǎn)品，但絕不是唯一需求,，而是更多層次的多方面需求,。這個需求從哪里來？從龐大的用戶調(diào)研和數(shù)據(jù)采集那兒得到,，這就是互聯(lián)網(wǎng)的作用和真正的價值體現(xiàn),。

      在“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代，按需定制的大規(guī)模生產(chǎn)制造成為可能,！

     企業(yè)組織由單純的扁平化向有機動態(tài)組合轉(zhuǎn)型,。扁平化過去是一個組織發(fā)展趨勢，但隨著泛互聯(lián)網(wǎng)化的不斷發(fā)展,，僅僅扁平是不夠的,，至少過度的扁平意味著需要更精干的控制體系和能干的人才匹配，而這兩點往往都是企業(yè)中存在的兩個巨大痛點,，因為企業(yè)根本就沒這種能干的人,。

      有機動態(tài)組合的組織形態(tài)，簡單比喻就是蜂巢式的組織結(jié)構(gòu)模式,，簡單說就是“觸發(fā)一點而全局共鳴”的組織形態(tài),。為此，日本管理學家提出了“阿米巴”經(jīng)營的管理思想,，其背后代表的邏輯就是把經(jīng)營單元最小化,，然后每一個經(jīng)營單元都獨立面對市場的壓力進行反應(yīng)。

      國內(nèi)有很多企業(yè)都在嘗試“阿米巴”經(jīng)營管理模式,，但成功者寥寥,。原因在于只是做到了阿米巴的術(shù)而忽視了阿米巴經(jīng)營的魂。其魂就在于每一個員工要像蜂巢中的蜜蜂一樣,，既要有明確的分工,，又必須具備協(xié)同作戰(zhàn)的特性。分工與協(xié)同二者缺一不可，行為上是分工的,，而骨子里卻又是協(xié)同的,。

      在這個層面，每一個節(jié)點,，甚至每一個人都能做到精準動作和摒除無效動作,，而這是管理學思想萌生的源頭，在今天即將成為可能,。

      過去這點很難達到,，要靠員工的自覺來完成，必然帶來組織的推諉,、扯皮,、效率低下現(xiàn)象。而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代的到來,，意味著不僅僅是每一個經(jīng)營實體可以做到有效的信息共享,，有效監(jiān)管，即便是每一個個體,，只要其個人數(shù)據(jù)納入互聯(lián)網(wǎng)這個系統(tǒng)中,，那么其個人的行為就能做到有效的監(jiān)管和考量，而且實時動態(tài),。這也就意味著,，管理越來越透明化和簡單化,。背后代表的是大量的數(shù)據(jù)分析和實時判斷,。

      組織流程將根據(jù)客戶需求來重置，這可能打破原有的部門觀念,。在咨詢公司設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時,，往往是戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程,，流程形成表單,，表單形成崗位職責，最終形成績效考核表,，約束和控制每一個人的行為,，使之為組織戰(zhàn)略目標服務(wù)。

      而現(xiàn)在因“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代的到來,，一切都將被顛覆,。

      新時代的流程驅(qū)動將成為重要的組織推動力，而流程就是緊緊圍繞用戶需求,，展開新的服務(wù)流程,，凡是和用戶需求沒關(guān)系或者不能為用戶提供價值的流程或崗位都將是無效的，都將是要被顛覆的。

      在這個大前提下,，傳統(tǒng)的職能直線制甚至事業(yè)部,、中心制等經(jīng)典的組織形態(tài)模式可能都將受到挑戰(zhàn)。這樣的組織將徹底以用戶需求為底層,，重構(gòu)組織的邊界和崗位職責,。所有的部門只有一個核心命題——為你的用戶提供服務(wù)！

      “互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代,，銷售端的變化最大,，將徹底由傳統(tǒng)由內(nèi)而外的銷售模式向由外而內(nèi)的銷售模式轉(zhuǎn)型。

      品牌由銷售向人文精神轉(zhuǎn)型,。移動互聯(lián)網(wǎng)時代以后帶來的最大變化不是技術(shù)革新,，也不是模式創(chuàng)新，更不是所謂的大數(shù)據(jù),，而是社會人性的回歸,。自亞當斯密提出“分工理論”后，整個管理學的發(fā)展一直都是沿著這個軌跡在前行,，即不斷分工,，不斷精細化。但人終究不是機器,，大規(guī)模工業(yè)化的負面效應(yīng)已經(jīng)彰顯,，即人性的喪失。而移動互聯(lián)網(wǎng)使得社會成為碎片化的趨勢日益明顯,，這就形成了社會化的小圈子現(xiàn)象越來越多,。

      典型案例就是每一個人的微信群或QQ群的興起。這種小圈子化后使得一些人的個性與需求在短時間內(nèi)迅速崛起,，用社群現(xiàn)象來說,，這就是所謂的守望相助精神。

      移動互聯(lián)網(wǎng)打破了專業(yè)化分工帶來的壁壘,，重新因為彼此的自由連接和無拘無束而重構(gòu)了社會生態(tài),，甚至社會文明。

      所以對于品牌來說,，你賣什么并不重要,，重要的是你所賣的產(chǎn)品背后的品牌價值觀是否能和社群的價值相吻合，若能夠引起共鳴,，那么可能效果更明顯,。正如羅永浩賣的不是錘子手機，而是背后隱藏的“工匠精神”,。只有在情感層面引起小圈子群體深深的共鳴,，那么買買買就不是個事，多少錢也不重要，重要的是消費者喜歡,。

      由渠道管理型向場景營銷轉(zhuǎn)型,。渠道在中國是營銷繞不開的話題。在過去有很多營銷觀點都是說明渠道在國內(nèi)市場的重要性,，比如渠道為王,、終端制勝、深度分銷等等,。很多觀點都在某一時引領(lǐng)風騷,，這也說明在當時這些理論都是極其有效的，否則也不會有如此多的粉絲追捧,。

      然而“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代下,，渠道受到極大的沖擊和擠壓，生存空間越來越狹窄,，這就引起傳統(tǒng)渠道的思變,。其方向即為由管理型向場景營銷轉(zhuǎn)型。

      場景營銷的場所將不再是產(chǎn)品陳列中心,，也不是銷售終端,，而是一個體驗中心。是一個用戶來此進行體驗的場所,，來此與產(chǎn)品和品牌互動的場所,，通過深度體驗來完成彼此間的情感共鳴以及價值分享。如果還是過去那種以促銷,、推銷,、打折的思維在做，那兒必然導(dǎo)致顧客的反感,，這種反感是源自客戶需求發(fā)生了變化,，他們要的將不再是是否具有某種功能的產(chǎn)品，而是這種產(chǎn)品能否和自己情感發(fā)生共鳴,，簡單來說就是，我是否喜歡它,。

      場景營銷的人員都是入口的節(jié)點,。每一個業(yè)務(wù)員將不再是推銷員，而是銷售顧問,，即站在客戶的角度上來為客戶提供可行的解決方案,，讓客戶自己來決策，而非坑蒙拐騙,，從客戶的口袋里掏錢的思維,。所以未來在終端銷售現(xiàn)場，業(yè)務(wù)員必須發(fā)生質(zhì)的變化，這種變化是脫胎換骨,、由內(nèi)而外的心靈變化,。

      從這點說，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代,，傳統(tǒng)的終端攔截,、促銷等手段和方法都將逐漸消失，因為沒有人來,，即便來了也沒心情和時間來聽你進行促銷推廣,。所以從這點看，場景營銷對于渠道來說將是一個客戶導(dǎo)流的入口,，是實現(xiàn)線上與線下彼此間融合的切入點,。

      “互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代是一場機遇，正如每一次產(chǎn)業(yè)革命一樣,，信息化時代已經(jīng)來臨,，在這個過程中，唯有順應(yīng)時代潮流,，積極融入到這個新的競爭生態(tài)環(huán)境中,，適應(yīng)并改變才是唯一出路。畢竟,，這朵互聯(lián)網(wǎng)之花已經(jīng)開放,，關(guān)鍵的問題是你將在哪兒。

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