隨著寧高寧離開中糧,，全產(chǎn)業(yè)鏈再次成為農(nóng)業(yè)食品行業(yè)討論的熱門話題,。寧高寧在中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈和全球化實踐有哪些成敗得失,？中國農(nóng)業(yè)和食品企業(yè),，尤其是正在全面轉(zhuǎn)向市場化運營的國有農(nóng)場、農(nóng)墾企業(yè)從中可以得到哪些借鑒和啟示,？這是我們望著寧高寧離去的背影應(yīng)該思考的,。

      所謂全產(chǎn)業(yè)鏈，是指將產(chǎn)業(yè)鏈的社會分工打破,，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游變成一家公司的內(nèi)部交易,，以此提高產(chǎn)業(yè)效率，降低交易成本,，從而獲得超過非全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的競爭力。

      說白了,，做全產(chǎn)業(yè)鏈就是做壟斷,！比如著名的“ABCD”四大糧商（即美國ADM、美國邦吉,、美國嘉吉,、法國路易達(dá)孚），幾乎囊括了種子,、種植,、化肥、倉儲,、物流,、加工等整個產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)，形成了對全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán),。

寧氏中糧全產(chǎn)業(yè)鏈也是這樣做的嗎,？為什么至今不能說是成功呢？

      理論和實踐告訴我們,，真正全產(chǎn)業(yè)鏈的秘訣是“全”,，只有做“全”了,，才能形成壟斷，壟斷了必然好賺錢,。如果做不全,，實現(xiàn)不了壟斷，所有努力都會變成負(fù)擔(dān),。

      從2009年9月開始,，中糧集團全面啟動全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，寧高寧讓中糧從農(nóng)產(chǎn)品和食品進出口貿(mào)易向農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的源頭和終端進軍,，以實現(xiàn)整個糧油食品鏈條“從田間到餐桌”暢通無阻,，源頭可溯。

      說得不錯,！請看看中糧實際做了什么,。

      在寧高寧任職的11年里，中糧通過并購讓集團業(yè)務(wù)領(lǐng)域飛速擴張,，資產(chǎn)呈幾何級數(shù)增長,。業(yè)務(wù)范圍涵蓋了糧油食品貿(mào)易、農(nóng)產(chǎn)品加工,、地產(chǎn),、酒店等多個領(lǐng)域，有336個分公司和機構(gòu)覆蓋140多個國家和地區(qū),，在中國擁有180多家工廠,。寧高寧上任時中糧集團總資產(chǎn)僅為598億元，到2014年總資產(chǎn)達(dá)到4582億元,，2014年營收為1991億元,，資產(chǎn)規(guī)模躋身全球同行第三。

      寧高寧主導(dǎo)的50余次并購,，讓中糧集團旗下增加了多個領(lǐng)域的上市平臺,，但是這些上市公司大部分虧損，多重收購后中糧集團負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)60%以上,。

      問題顯而易見,，寧高寧搞大了規(guī)模，擴充了業(yè)務(wù)板塊,，卻沒有集中資源,、抓緊時間把全產(chǎn)業(yè)鏈做全。不完整的產(chǎn)業(yè)鏈沒有形成壟斷,，沒有壟斷,，“全產(chǎn)業(yè)”贏利起來比一般企業(yè)還要難。

      做全產(chǎn)業(yè)鏈沒有秘訣,，但是想做“全”極為費時費力又費錢,。正如寧高寧憾別中糧時留下的感言：“中糧的畫卷還沒有繪完,。”同時他承認(rèn),，他的人才團隊也不支撐,。

      問題是清楚的，如果還要強上就是蠻干,。難道沒有別的辦法嗎,？有！在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的嘴角處突破,。

      產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”理論,，指從附加價值角度看產(chǎn)業(yè)就像一條微笑嘴形的曲線，中間低,，兩端高,。在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值高的在兩端,。微笑曲線中間是制造,，附加值最低；左邊是研發(fā)和設(shè)計,，屬于全球性的競爭,，難度最大，是最容易成功壟斷的關(guān)鍵環(huán)節(jié),；右邊是品牌和營銷,，是掌控用戶的，是利潤的直接源頭,。

      寧高寧的不足在于,，不知道是不想還是不會，全產(chǎn)業(yè)鏈做不全,，又沒有在產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的兩端實現(xiàn)突破！

      中糧在產(chǎn)業(yè)鏈前端,，種子,、技術(shù)等落后，無法形成壟斷性,。中糧與全球四大糧商相比,，規(guī)模確實是上來了，但是核心競爭力并沒有形成,，差距明顯,。中糧在布局和擴張時，聚焦和關(guān)聯(lián)不夠,，在產(chǎn)業(yè)鏈前端的關(guān)鍵性要素（單品規(guī)模,、技術(shù),、資源、品種）上沒有形成自己的東西,，沒有壟斷,，沒有定價權(quán)和話語權(quán)。

      中國是世界上最大的糧食生產(chǎn)國和進口國,，中糧集團做著中國90%的糧食進出口業(yè)務(wù),。但是中國不僅在糧食定價權(quán)上始終沒有發(fā)言權(quán)，而且在四大糧商步步為營的緊逼下,，中國糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重圍堵,。以大豆為代表的本土農(nóng)業(yè)品種不斷失守，這不能不說是讓中糧等國家糧油企業(yè)大失顏面的事情,。

      中糧在產(chǎn)業(yè)鏈后端,，營銷能力不足，品牌方法失當(dāng),，沒有市場主導(dǎo)力,。

      中糧雖在食品的十多個領(lǐng)域均有所涉獵，有數(shù)十個產(chǎn)品品牌,，但是競爭力不強,，沒有占據(jù)市場主導(dǎo)地位的強勢品牌。

      中糧的金帝巧克力已經(jīng)淪為邊緣品牌,，長城葡萄酒落后張裕葡萄酒太多,，福臨門離金龍魚越來越遠(yuǎn)，中糧悅活果汁系列也被邊緣化,，五谷道場在超市中蹤影難覓,，肉食品牌始終沒有形成影響力，并購過來的蒙牛背負(fù)不斷的負(fù)面新聞負(fù)重前行,。寧高寧看到了電商的新趨勢,，投重兵成立我買網(wǎng)，也成功引進生鮮電商領(lǐng)域最大的單筆投資,�,！拔屹I網(wǎng)可以比中糧還大�,！睂幐邔幷f,。可最終我買網(wǎng)難以匹敵1號店,。這就是中糧旗下的終端品牌在市場中的現(xiàn)實表現(xiàn)和無奈狀態(tài),！

       也許中糧沒有徹底明白品牌成長規(guī)律，在先塑造產(chǎn)品品牌還是企業(yè)品牌上騎墻,。我們在市場中看到,，它企圖通過塑造“中糧集團”這個企業(yè)母品牌帶動產(chǎn)品品牌在全國各地的銷售,，從而推動整個產(chǎn)業(yè)鏈條。中糧太過于自信和著急了,，“中糧”品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有想象中的影響力和帶動力,，像一只體大而身弱的老母雞，下了許多蛋,，可是孵不過來,。

      全球最大的食品企業(yè)——雀巢，以生產(chǎn)嬰兒食品起家,，更是首先以產(chǎn)品雀巢速溶咖啡聞名世界,，然后才算打響了母品牌“雀巢”。之后,，以資本和品牌雙輪驅(qū)動,，擴展到飲品、奶制品,、保健營養(yǎng),、烹飪食品、糖果,、冰激凌,、瓶裝水等十多個領(lǐng)域，而且在每個領(lǐng)域基本上都處于領(lǐng)先地位,。頂新集團也是一樣,，1992年在中國大陸開始推出康師傅方便面，獲得極大成功,，而后才逐漸將業(yè)務(wù)擴大至糕餅及飲品,，之后才有德克士、味全,、全家FamilyMart等業(yè)務(wù)陸續(xù)開花,。

      到目前為止，中糧旗下的產(chǎn)品品牌還沒有一個是行業(yè)第一品牌,。產(chǎn)品品牌不夠耀眼靚麗,，怎么可能為母品牌增光添彩？公司母品牌不夠強大光鮮,，在公司進入新領(lǐng)域時怎么能夠讓消費者、經(jīng)銷商接納和信任,？中糧目前想用企業(yè)品牌托起產(chǎn)品品牌,，是因果倒置。

      找準(zhǔn)問題是解決問題的一多半,。中糧的問題其實很簡單,，最初既要做“ABCD”式的全球大糧商,，又要做雀巢式的終端品牌商，想得很清楚但做得不到位,，結(jié)果中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈沒有把事情做“絕”,，兩頭不靠、兩頭不強,！這是后寧高寧時代的獨特問題,。怎么辦？辦法很簡單,，勇敢做取舍,，集中資源做品牌和終端！

      在產(chǎn)業(yè)鏈的前端——規(guī)模,、資源和技術(shù)等關(guān)鍵要素上很難與“ABCD”等國際糧商對等競爭,，勝算最多的是產(chǎn)業(yè)鏈的后端——在市場上取勝。

      想在世界贏,，首先要在中國贏,。在中國市場贏，就贏得了通往全球的第一張入場券,。這是中糧具有無敵優(yōu)勢的地方,。益海嘉里是非常好的榜樣，益海嘉里也有糧油貿(mào)易,，但是它最具競爭力的地方是市場,。金龍魚等一系列小包裝食用油品牌迄今合計占有超過50%的市場份額，并在此過程中引領(lǐng)中國食用油消費結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變,，為其整合中上游資源打下了堅實的市場基礎(chǔ),。幾年前，金龍魚又先中糧一步,，強勢推出金龍魚大米,，搶占中國大米品牌老大寶座。中糧被動跟進,，才推出福臨門大米,。

      后寧高寧時代的中糧應(yīng)該自我革命，一刀兩斷,，把集團拆分成兩個板塊,，一個板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的上游，糧食大貿(mào)易業(yè)務(wù),，繼續(xù)承擔(dān)國家使命,，    做“ABCD”式的國際大糧商；另一板塊是產(chǎn)業(yè)鏈的下游，終端消費品業(yè)務(wù),，不再控股,，引入社會資源，完全市場化運營,，打造強勢市場品牌,。

      中糧的案例告訴我們兩點：一是手握國家資源的國企老總，做大容易做強難,，擴張鋪攤子的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比修煉體質(zhì)動力大得多,。二是布局、規(guī)模和實力并不能夠決定勝局,，做全產(chǎn)業(yè)鏈不等于天生的市場,、品牌和贏利，后寧高寧時代的中糧和農(nóng)業(yè)企業(yè),，必須在品牌和用戶上突破,，這是永遠(yuǎn)也繞不過去的坎。

      規(guī)律不可抗拒,，尊重行業(yè)和市場規(guī)律,，才會是真正的贏家，無論是寧高寧還是別的企業(yè)家,。（作者為北京福來品牌營銷顧問機構(gòu)研究總監(jiān)）

編輯：

王 玉 [email protected]

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。