對于中國的傳統(tǒng)企業(yè)來說,，已經(jīng)錯過了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的第一班快車。以制鞋業(yè)為例,，極盛時(shí),，位于廣東東莞的華堅(jiān)鞋業(yè)曾經(jīng)擁有3萬名員工，生產(chǎn)近千個品類的產(chǎn)品,。在華堅(jiān)周圍10公里內(nèi),，萬人以上的鞋廠還有多家，千人左右的則有近百家,，從而使東莞成為全球鞋業(yè)的制造中心,。

      毫無疑問，信息化,、智能化,、工業(yè)4.0，是開向中國企業(yè)的第二班快車,，然而,，這班車的車票價(jià)格不菲，一票難求,。對于大多數(shù)企業(yè)來說，出口困難,，國內(nèi)市場疲軟使得企業(yè)對投入巨資進(jìn)行現(xiàn)代化,、智能化改造缺乏信心，更多的企業(yè)則是心有余而力不足,，難以募集到如此巨大的資金,，更難以承受如此高昂的融資成本。

      在這樣的背景下,，對于數(shù)以千萬計(jì)的傳統(tǒng)企業(yè),，特別是中小企業(yè)來說，如何在經(jīng)濟(jì)增速放緩,、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的背景下活得好,、活得精彩，至少是活下來,，就成為傳統(tǒng)企業(yè)最關(guān)注的問題,。筆者認(rèn)為，對于大多數(shù)企業(yè)來說,，更為務(wù)實(shí)的破門機(jī)會就在消費(fèi)升級,。

      所謂消費(fèi)升級,，顧名思義，就是隨著消費(fèi)者可支付能力的提升而帶來的對于消費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)的更高層次,、更個性化的需求,。上述需求的滿足，實(shí)際上已經(jīng)逐步把規(guī)�,；�,、標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的產(chǎn)品擠下貨架,。

      以洗化用品市場為例,，過去是寶潔、聯(lián)合利華等幾個品牌一統(tǒng)天下,，海量的廣告鋪天蓋地,，封鎖了消費(fèi)者的視覺、聽覺,，封鎖了一切可能的終端,。從消費(fèi)者本身來說，也沒有錢,、沒有精力,、沒有意愿去挑選更個性化的產(chǎn)品，于是,，批量化的洗化產(chǎn)品大行其道,，無論北京、上海最高端的商場,，還是農(nóng)村的雜貨店,，我們看到的都是同樣的海飛絲、飄柔,。而近年,，隨著消費(fèi)的升級，形勢正在發(fā)生顯著的變化,。最新財(cái)報(bào)顯示,，寶潔中國市場的銷售額正在以較高的百分點(diǎn)下滑。是因?yàn)閷殱嵉漠a(chǎn)品或營銷出了問題嗎,？答案是否定的,，寶潔前CEO雷富禮道出了其中的原因：寶潔誤讀了中國中產(chǎn)階層的消費(fèi)轉(zhuǎn)型，被困在市場中間,，隨著消費(fèi)需求越來越高端,，不變的寶潔等于是在走下坡路。如此大的品牌,，在中國市場耕耘幾十年,，尚且面臨這樣尷尬的局面,，其他企業(yè)自不必說。與之相對,，在中國市場取得認(rèn)可的幾個韓國新品牌（如蘭芝等）,，雖然進(jìn)入中國市場時(shí)間不長，但由于定位精準(zhǔn),，很好地匹配了中國消費(fèi)者逐步升級的個性化需求,，雖然市場投入不多，但業(yè)績逆勢而上,，非常顯眼,。這樣現(xiàn)實(shí)的案例值得我們深思。

      由此延伸開去,，我們不妨再看一下瑞士的鐘表業(yè),，歷經(jīng)數(shù)百年，瑞士的鐘表業(yè)仍然保持著良好的發(fā)展,。2015年,，在全球經(jīng)濟(jì)困難重重、制表業(yè)業(yè)績整體下滑的背景下,，瑞士鐘表業(yè)不但業(yè)績穩(wěn)定,，甚至還有所增長。究其原因,，是其獨(dú)特的定位,，是其滿足高端消費(fèi)需求的能力。瑞士腕表的30多個主流品牌幾乎涵蓋了從1000美元的入門級到數(shù)萬美元的中高端腕表的全部需求帶,，這部分消費(fèi)者在整個腕表的消費(fèi)人群中占比不多,，但其消費(fèi)能力極強(qiáng)，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響不大,，自身還會隨著經(jīng)濟(jì)收入的增加不斷更換、添加,、更新更高層次的產(chǎn)品,，雖然是小眾市場，但卻是一個穩(wěn)定,、高附加值,、有持續(xù)力的市場。正是很好地抓住了這個群體的需求及其消費(fèi)升級的走向,，瑞士腕表才有可能在全球鐘表市場中長期占有顯赫的地位,，雖經(jīng)歷了石英手表、時(shí)尚手表,、高端電子手表（如iWatch等）的沖擊,，仍然能夠穩(wěn)坐橋頭,，傲視群倫。

      在中國的大量傳統(tǒng)企業(yè)中,，不乏曾經(jīng)擁有良好口碑,、獨(dú)特技術(shù)和品牌特點(diǎn)的公司，如：王麻子剪刀,、稻香村糕點(diǎn),，等等。然而,，在工業(yè)化的沖擊下,，這些企業(yè)一度快速擴(kuò)張，追求規(guī)模效應(yīng),，用現(xiàn)代化的大生產(chǎn)替代了差異化的“作坊模式”,，也在一段時(shí)間內(nèi)沖上了量的高點(diǎn)。但是,，產(chǎn)品的個性化消失了,，精工細(xì)作消失了，對于消費(fèi)者感受的體察消失了,。以某知名品牌的糕點(diǎn)為例,，曾經(jīng)是北京人到全國各地必帶的尊貴禮品，也是外地人到北京必買的手信,，懷著40年前對它的回憶,，筆者買了一盒精品準(zhǔn)備作為春節(jié)的點(diǎn)心，打開之后卻發(fā)現(xiàn)：點(diǎn)心的外皮硬得難以下咽,，餡料也不新鮮,，似是陳舊點(diǎn)心的回爐，最后勉強(qiáng)吃掉1/3,，扔掉2/3,。對于這樣的企業(yè)來說，被市場淘汰恐怕是遲早的事情,。

      隨著消費(fèi)的升級,，對于這些企業(yè)來說，是冷靜思考自己發(fā)展方向的時(shí)候了,，是忘掉全國人民有多少億,、專心抓住屬于自己的哪怕幾十萬、幾萬,、幾千客戶的時(shí)候了,。中國的王麻子好像是十億人民的王麻子，但十億人民中不會有一個花幾千元買一件王麻子,；雙立人不是服務(wù)于每個消費(fèi)者,，但它獨(dú)特的品牌和品質(zhì)卻吸引了大量中國的消費(fèi)者,，為來自德國的剪刀廚具破費(fèi)幾千元。從這種意義上說,，供給側(cè)改革需要解決的,，正是消費(fèi)升級與生產(chǎn)能力升級不能同步的問題。

      當(dāng)然,，要做到這一點(diǎn),，需要大批企業(yè)拋棄規(guī)模化戰(zhàn)略,，走精品模式,，在技術(shù)上、品質(zhì)上,、客戶體驗(yàn)上,、服務(wù)上痛下功夫，走“百年老店”的發(fā)展路線,，對于相當(dāng)多的中國企業(yè)來說,，經(jīng)歷了30多年經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場一直處于饑餓狀態(tài),，企業(yè)的任務(wù)一直是擴(kuò)產(chǎn)能,、打概念，現(xiàn)在讓大家靜下來,、慢下來,、專注下來，并非一件容易的事情,。

      然而,，市場告訴我們，你的產(chǎn)品正在像當(dāng)年輝煌的寶潔一樣被高端消費(fèi)者逐步拋棄,，對于90%的企業(yè)來說,，收縮戰(zhàn)線，聚焦一點(diǎn),，把一個升級過程中的特定市場和客戶群體服務(wù)好,，既是機(jī)會，也是唯一的選擇,。

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