第五,，在從“模仿到創(chuàng)新”的過(guò)程中，想方設(shè)法拓展技術(shù)來(lái)源,。

      除自主開(kāi)發(fā)外,，積極采取合作開(kāi)發(fā)（先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國(guó)外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu)）,、外部購(gòu)買(mǎi)（2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后,，華為抓住機(jī)會(huì)用較低代價(jià)向受到嚴(yán)重沖擊的國(guó)外企業(yè)購(gòu)買(mǎi)了一些技術(shù)）等方式提升技術(shù)水平。

      第六,，技術(shù)開(kāi)發(fā)時(shí),，從相對(duì)簡(jiǎn)單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn),，逐步接近并攻克核心技術(shù),。

      既不好高騖遠(yuǎn)地唱高調(diào)、提出“大躍進(jìn)”目標(biāo)（許多企業(yè)喜歡這樣做）,，也不因?yàn)楸税哆^(guò)于遙遠(yuǎn)而放棄啟程,、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領(lǐng)域,，不四面出擊,，分散力量,；只要認(rèn)準(zhǔn)了方向，就絕不投機(jī),、動(dòng)搖和后退,，盯住目標(biāo)，鍥而不舍,。用任正非自己的話說(shuō),，就是像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒,，一直“傻”干,。海思芯片的開(kāi)發(fā)成功就是一個(gè)例證。

      從機(jī)制設(shè)計(jì)的角度看,，驅(qū)動(dòng),、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機(jī)制主要有：

      第一，學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo),。

      華為創(chuàng)業(yè)以來(lái),，一直以全球范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，引進(jìn),、借鑒,、學(xué)習(xí)它們?cè)诩夹g(shù)戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗(yàn),，尤其是IPD研發(fā)流程的導(dǎo)入和應(yīng)用,，對(duì)于提高研發(fā)活動(dòng)的效率，起了至關(guān)重要的作用,。

      第二,，利益激勵(lì)。

      除人們熟知的員工廣泛持股外,，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機(jī)構(gòu)均定位為利潤(rùn)中心，直接感受市場(chǎng)壓力,，同時(shí)也分享市場(chǎng)成果,。有些朋友可能有所不知，華為每年的利潤(rùn)分配,，在股東分配之前大部分作為獎(jiǎng)金以績(jī)效為依據(jù)發(fā)放下去了（華為稱作“獲得分享制”）,。任正非在解釋“以?shī)^斗者為本”時(shí)，曾談到按績(jī)效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系,，強(qiáng)調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績(jī)的一線“奮斗者”（研發(fā)人員是其中最重要的主體）傾斜,。

      第三，內(nèi)部辯駁,。

      華為在一些研發(fā)機(jī)構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設(shè)置“紅軍”“藍(lán)軍”機(jī)制——模仿軍隊(duì)演習(xí)時(shí)兩軍的模擬對(duì)抗,�,！八{(lán)軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想,，只有通過(guò)辯駁才能清晰圖景,，明確路徑、提高勝算概率,，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險(xiǎn)的有效手段,。

      第四，組織彈性,。

      華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個(gè)很有意思的做法,，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換,。有時(shí)候,，研發(fā)部門(mén)的員工去做營(yíng)銷，而營(yíng)銷部門(mén)的員工則調(diào)換過(guò)來(lái)做研發(fā),。這樣做既有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才,，同時(shí)也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同,，真正踐行“以客戶為中心”原則,。這對(duì)于提高研發(fā)方向及成果的市場(chǎng)針對(duì)性和有效性是大有益處的。同時(shí),，華為通過(guò)研發(fā)項(xiàng)目管理機(jī)制,，激活了組織，使研發(fā)人才得以充分利用,。

      第五,，資源保障。

      技術(shù)開(kāi)發(fā)需持續(xù)的,、高強(qiáng)度的投入,，資源從哪里來(lái)？除了內(nèi)部源于利潤(rùn)的積累,、員工入股和外部借款外,，華為“賣(mài)企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機(jī)制,。尤其是21世紀(jì)初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛(ài)默生,，對(duì)華為持續(xù)的技術(shù)投入以及渡過(guò)行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（國(guó)際化）起了非常重要的作用。

      今天的華為,，在人們的眼里是一家以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè),。其實(shí)，華為創(chuàng)業(yè)之初,，也沒(méi)有什么技術(shù)基礎(chǔ),，企業(yè)成長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)因素是營(yíng)銷,。作為一種傳統(tǒng)，華為的營(yíng)銷（廣義,，包括公關(guān),、銷售以及服務(wù)在內(nèi)）優(yōu)勢(shì)一直延續(xù)下來(lái)。如果說(shuō)大部分家電企業(yè)長(zhǎng)期“單輪”（營(yíng)銷）驅(qū)動(dòng)的話,，那么華為則是“雙輪”（營(yíng)銷和技術(shù)）驅(qū)動(dòng),。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來(lái),，到需求中去”的端對(duì)端客戶服務(wù)流程,，也培育出在市場(chǎng)上融入客戶、快捷反應(yīng),、專業(yè)過(guò)硬的以“狼性”著稱的團(tuán)隊(duì),。

      此外，《華為基本法》中,，華為做出了“永不進(jìn)入”運(yùn)營(yíng)服務(wù)領(lǐng)域的承諾,，為和運(yùn)營(yíng)商客戶結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系奠定了基石。

      第一,，從邊緣市場(chǎng)到中心市場(chǎng)漸次展開(kāi),，以“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”超越對(duì)手。

      無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外,，華為在目標(biāo)市場(chǎng)選擇上都是先邊緣后中心,，先農(nóng)村后城市。比如在國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，先從邊遠(yuǎn)的東北,、西北等區(qū)域起步，逐漸逼近一線大城市,。國(guó)際市場(chǎng)上,，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國(guó)家市場(chǎng)，然后滲透進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)——目前只待北美市場(chǎng)的“決戰(zhàn)”,。

      之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場(chǎng)——“農(nóng)村包圍城市”,，主要原因在于華為作為后發(fā)的、追趕型的企業(yè),，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，綜合實(shí)力較弱,，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素（如環(huán)境艱苦,、市場(chǎng)不規(guī)范等）難以建立優(yōu)勢(shì)的次級(jí)區(qū)域市場(chǎng)以及目標(biāo)客戶入手，才有較大的可能取得成功,。這些市場(chǎng)的種種限制因素,，恰恰成為華為的機(jī)會(huì)：具有“狼性”的團(tuán)隊(duì)能適應(yīng)種種嚴(yán)酷的生存環(huán)境,。伊拉克、阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)期間,，隨時(shí)可能身陷爆炸之中,，華為團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守不撤；非洲部分落后國(guó)家,，衛(wèi)生條件極差,，流行病肆虐，華為團(tuán)隊(duì)融入其中……這樣,，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有優(yōu)勢(shì)或不構(gòu)成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)空間內(nèi),，華為可以集中更多資源、派出更多人員,，貼近客戶,，反應(yīng)敏捷，從而可以構(gòu)成整體上的“不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)”,，即存在顯著的甚至壓倒性的優(yōu)勢(shì),。

      從爭(zhēng)奪市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)過(guò)程看，即使整體競(jìng)爭(zhēng)力遜于對(duì)手,，也可以在每一個(gè)局部戰(zhàn)役中,，集中優(yōu)勢(shì)兵力，“壓強(qiáng)”式運(yùn)作,，超越甚至“數(shù)倍”于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，致力于消滅對(duì)手“有生力量”（將客戶資源搶到手），務(wù)求必勝,。這是毛澤東軍事思想在現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的有效運(yùn)用,。華為創(chuàng)始人任正非軍人出身，有軍事家的素質(zhì)特征,；華為的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)格也很有“血性”,，勇猛、頑強(qiáng),、堅(jiān)韌,、強(qiáng)悍，能打硬仗和惡仗,。以手機(jī)終端產(chǎn)品為例,，其負(fù)責(zé)人也坦言：華為屬于“刺激—反應(yīng)”型的�,！靶∶住贬绕鹬���,，手機(jī)業(yè)務(wù)循序漸進(jìn)、不溫不火地發(fā)展,；“小米”反而把華為的“血性”激發(fā)起來(lái)了,。

      第二,，實(shí)施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理。

      首先,，將人們通常所說(shuō)的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”,，上升到戰(zhàn)略層面，運(yùn)用組織機(jī)制和組織的力量（健全職能,、制定流程,、安排協(xié)同、管理績(jī)效）構(gòu)建優(yōu)勢(shì),，使客戶關(guān)系開(kāi)發(fā),、突破、維護(hù)的創(chuàng)意,、方案以及執(zhí)行都有了組織保證,，從長(zhǎng)期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事,，它們的主角雖然是一線人員及團(tuán)隊(duì),，但內(nèi)在、持久的源泉在于組織機(jī)制,。

      其次,，對(duì)于客戶關(guān)系管理，從客戶選擇,、需求分析,、接洽、接待,、介紹,、溝通、投標(biāo)到方案設(shè)計(jì),、項(xiàng)目施工和交付,、售后服務(wù)、合約履行,，全程制定并執(zhí)行嚴(yán)格,、細(xì)致、精準(zhǔn)的流程和操作（作業(yè)）規(guī)范,，將彈性較大的營(yíng)銷過(guò)程納入工業(yè)化,、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì),。

      許多去過(guò)華為的朋友,，都對(duì)司機(jī)的表現(xiàn)以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績(jī)效不僅來(lái)自于華為員工的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì),，而且來(lái)自于日積月累的嚴(yán)格管理,。

      再次，面對(duì)國(guó)內(nèi)外運(yùn)營(yíng)商這樣的強(qiáng)勢(shì)客戶,，尋找多種形式的雙贏合作模式,。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶輔導(dǎo),、聯(lián)合開(kāi)發(fā)等,。隨著時(shí)間的檢驗(yàn)，過(guò)去的一些合作模式可能終止了,，但著眼于長(zhǎng)期,，雙方組合運(yùn)作的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)卻沉淀下來(lái)并轉(zhuǎn)化為新的形式。

      第三,，采取“特種兵”式的市場(chǎng)運(yùn)作模式,。

      一線客戶開(kāi)拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）、產(chǎn)品經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）和交付經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)）組成,，既分工又合作,，共同完成客戶開(kāi)發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”那樣素質(zhì)優(yōu)秀,、裝備精良,，能夠突進(jìn)、投放到距離市場(chǎng)和顧客最近的地方,；同時(shí),，后方提供強(qiáng)有力的支持、服務(wù)和指導(dǎo)（包括訓(xùn)練,、裝備,、信息、給養(yǎng),、炮火,、運(yùn)送投放、行動(dòng)引導(dǎo)等）,。

      由于“特種兵”最了解市場(chǎng)情況,，“聽(tīng)得見(jiàn)炮火”，因而具有相機(jī)決策,、敏捷反應(yīng),、“呼喚炮火”的權(quán)力。在組織文化,、績(jī)效管理,、能力開(kāi)發(fā)等多重因素作用下，華為市場(chǎng)一線的“特種兵”們公認(rèn)具有“狼性”——敏銳、快捷,、準(zhǔn)確,、勇猛、頑強(qiáng),、堅(jiān)韌,、團(tuán)結(jié)；在機(jī)制驅(qū)動(dòng),、流程牽引,、資源保證（后方強(qiáng)大的炮火支持）下，于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠攻城掠寨,、節(jié)節(jié)獲勝,。這種模式既有靈活性和機(jī)動(dòng)性，同時(shí)又有整體性和協(xié)同性,。

      在此基礎(chǔ)上,，華為將營(yíng)銷組織體系劃分為若干個(gè)層級(jí)：直接面向客戶承擔(dān)市場(chǎng)業(yè)績(jī)責(zé)任的辦事處被稱作“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”，團(tuán)隊(duì)精干,、戰(zhàn)斗力強(qiáng),，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”；后面提供支持的是較大區(qū)域市場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)（大區(qū),，如“中國(guó)區(qū)”“美洲區(qū)”等）,，稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊(duì)伍的專業(yè)服務(wù),；最高指揮協(xié)同機(jī)構(gòu)是“片聯(lián)”（“片區(qū)聯(lián)席會(huì)議”,，借鑒美軍的“參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議”體制），這是總部營(yíng)銷戰(zhàn)略制定和總體指揮系統(tǒng),。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)將市場(chǎng)一線與后方支持,、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行有機(jī)結(jié)合起來(lái)了。

      華為之所以能在國(guó)內(nèi),、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)際領(lǐng)先品牌的替代,，能持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最主要的原因在于華為的成長(zhǎng)模式是戰(zhàn)略型的,。這種成長(zhǎng),，是戰(zhàn)略運(yùn)籌和戰(zhàn)略行動(dòng)（執(zhí)行）相結(jié)合的產(chǎn)物。所謂“戰(zhàn)略型”（反義詞是“投機(jī)型”）,，有以下幾個(gè)特征：

      第一,，有清晰的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和方向,，知道企業(yè)往何處去,。一旦愿景,、目標(biāo)確定下來(lái)，就不左右搖擺,、輕易變化（除非因環(huán)境變化重大戰(zhàn)略重構(gòu)）,。

      第二，重視與成長(zhǎng)相關(guān)的基礎(chǔ)性,、長(zhǎng)期性要素（亦稱戰(zhàn)略性要素,，主要是核心技術(shù)和人力資本），在資源配置,、戰(zhàn)略行為上向這些要素傾斜，不間斷地持續(xù)投入,，并通過(guò)有效的舉措使之生成,、積累和提升。

      第三,，正如華為一則廣告語(yǔ)所說(shuō)：“不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上,，消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量”，華為長(zhǎng)期作為后發(fā)者和追趕者堅(jiān)持“聚焦”于核心業(yè)務(wù)和核心技術(shù),，將所有的力量匯集在“針尖那么大的地方”,。不分心、不分散資源,，在戰(zhàn)略路徑上奮力向前,，不為路旁的花花草草所吸引。

      第四,，對(duì)成長(zhǎng)的路徑,、方式、階段有時(shí)間和空間上的謀劃并堅(jiān)決執(zhí)行到位,，在推進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行迭代式,、反饋式修正和改進(jìn)，保持戰(zhàn)略的有效性,。

      第五,，打通戰(zhàn)略和組織，使戰(zhàn)略任務(wù)的完成以及戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行具有組織保證,。組織形態(tài),、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制,，以及組織能力都是為戰(zhàn)略服務(wù)的,。

作者為銷售與市場(chǎng)渠道版高級(jí)研究員

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