第五,，在從“模仿到創(chuàng)新”的過程中，想方設(shè)法拓展技術(shù)來源,。

      除自主開發(fā)外,，積極采取合作開發(fā)（先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu)）,、外部購買（2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后,，華為抓住機(jī)會用較低代價向受到嚴(yán)重沖擊的國外企業(yè)購買了一些技術(shù)）等方式提升技術(shù)水平。

      第六,，技術(shù)開發(fā)時,，從相對簡單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn),，逐步接近并攻克核心技術(shù),。

      既不好高騖遠(yuǎn)地唱高調(diào),、提出“大躍進(jìn)”目標(biāo)（許多企業(yè)喜歡這樣做），也不因為彼岸過于遙遠(yuǎn)而放棄啟程,、放棄跬步千里的努力,。聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊,，分散力量,；只要認(rèn)準(zhǔn)了方向，就絕不投機(jī),、動搖和后退，盯住目標(biāo),，鍥而不舍,。用任正非自己的話說，就是像阿甘那樣,，有一股“傻”勁兒,，一直“傻”干。海思芯片的開發(fā)成功就是一個例證,。

      從機(jī)制設(shè)計的角度看,，驅(qū)動、促進(jìn)華為技術(shù)進(jìn)步的機(jī)制主要有：

      第一,，學(xué)習(xí)對標(biāo),。

      華為創(chuàng)業(yè)以來，一直以全球范圍內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿,，引進(jìn),、借鑒、學(xué)習(xí)它們在技術(shù)戰(zhàn)略管理,、研發(fā)管理等方面的成熟經(jīng)驗,，尤其是IPD研發(fā)流程的導(dǎo)入和應(yīng)用，對于提高研發(fā)活動的效率,，起了至關(guān)重要的作用,。

      第二，利益激勵,。

      除人們熟知的員工廣泛持股外,，華為將應(yīng)用型的研發(fā)機(jī)構(gòu)均定位為利潤中心，直接感受市場壓力,，同時也分享市場成果,。有些朋友可能有所不知，華為每年的利潤分配,，在股東分配之前大部分作為獎金以績效為依據(jù)發(fā)放下去了（華為稱作“獲得分享制”）,。任正非在解釋“以奮斗者為本”時，曾談到按績效分配和按股權(quán)分配的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績的一線“奮斗者”（研發(fā)人員是其中最重要的主體）傾斜,。

      第三,，內(nèi)部辯駁。

      華為在一些研發(fā)機(jī)構(gòu)及相關(guān)的事業(yè)群內(nèi)部設(shè)置“紅軍”“藍(lán)軍”機(jī)制——模仿軍隊演習(xí)時兩軍的模擬對抗,�,！八{(lán)軍”常常扮演詰難和反駁的角色。任何一種研發(fā)方向和技術(shù)設(shè)想,，只有通過辯駁才能清晰圖景,，明確路徑、提高勝算概率,，這也是防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險的有效手段,。

      第四，組織彈性,。

      華為在員工的職業(yè)生涯安排上有一個很有意思的做法,，即部分員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換,。有時候,，研發(fā)部門的員工去做營銷，而營銷部門的員工則調(diào)換過來做研發(fā),。這樣做既有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才,，同時也有利于不同的職能組織之間換位思考、相互協(xié)同,，真正踐行“以客戶為中心”原則,。這對于提高研發(fā)方向及成果的市場針對性和有效性是大有益處的。同時,，華為通過研發(fā)項目管理機(jī)制,，激活了組織，使研發(fā)人才得以充分利用,。

      第五,，資源保障。

      技術(shù)開發(fā)需持續(xù)的,、高強(qiáng)度的投入,，資源從哪里來？除了內(nèi)部源于利潤的積累,、員工入股和外部借款外,，華為“賣企業(yè)”——先后出售華為電氣、H3C等合資企業(yè)股權(quán)——也是重要的資源保障機(jī)制,。尤其是21世紀(jì)初將華為電氣業(yè)務(wù)以7.5億美元出售給愛默生,，對華為持續(xù)的技術(shù)投入以及渡過行業(yè)低潮和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（國際化）起了非常重要的作用,。

      今天的華為，在人們的眼里是一家以技術(shù)見長的企業(yè),。其實,，華為創(chuàng)業(yè)之初，也沒有什么技術(shù)基礎(chǔ),，企業(yè)成長的主要驅(qū)動因素是營銷,。作為一種傳統(tǒng)，華為的營銷（廣義,，包括公關(guān),、銷售以及服務(wù)在內(nèi)）優(yōu)勢一直延續(xù)下來。如果說大部分家電企業(yè)長期“單輪”（營銷）驅(qū)動的話,，那么華為則是“雙輪”（營銷和技術(shù)）驅(qū)動,。華為的文化和管理，既催生了“從需求中來,，到需求中去”的端對端客戶服務(wù)流程，也培育出在市場上融入客戶,、快捷反應(yīng),、專業(yè)過硬的以“狼性”著稱的團(tuán)隊。

      此外,，《華為基本法》中,，華為做出了“永不進(jìn)入”運營服務(wù)領(lǐng)域的承諾，為和運營商客戶結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系奠定了基石,。

      第一,，從邊緣市場到中心市場漸次展開，以“不對稱競爭”超越對手,。

      無論是國內(nèi)還是國外,，華為在目標(biāo)市場選擇上都是先邊緣后中心，先農(nóng)村后城市,。比如在國內(nèi)市場,，先從邊遠(yuǎn)的東北、西北等區(qū)域起步,，逐漸逼近一線大城市,。國際市場上，亦是發(fā)軔于亞非拉等“第三世界”國家市場,，然后滲透進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場——目前只待北美市場的“決戰(zhàn)”,。

      之所以這樣遞進(jìn)式地拓展市場——“農(nóng)村包圍城市”，主要原因在于華為作為后發(fā)的,、追趕型的企業(yè),，在相當(dāng)長的時間內(nèi),，綜合實力較弱，只有從行業(yè)領(lǐng)先者不太注重或者受制于種種因素（如環(huán)境艱苦,、市場不規(guī)范等）難以建立優(yōu)勢的次級區(qū)域市場以及目標(biāo)客戶入手,，才有較大的可能取得成功。這些市場的種種限制因素,，恰恰成為華為的機(jī)會：具有“狼性”的團(tuán)隊能適應(yīng)種種嚴(yán)酷的生存環(huán)境,。伊拉克、阿富汗戰(zhàn)爭期間,，隨時可能身陷爆炸之中,，華為團(tuán)隊堅守不撤；非洲部分落后國家,，衛(wèi)生條件極差,，流行病肆虐，華為團(tuán)隊融入其中……這樣,，在競爭對手沒有優(yōu)勢或不構(gòu)成絕對優(yōu)勢的市場空間內(nèi),，華為可以集中更多資源、派出更多人員,，貼近客戶,，反應(yīng)敏捷，從而可以構(gòu)成整體上的“不對稱競爭”,，即存在顯著的甚至壓倒性的優(yōu)勢,。

      從爭奪市場的動態(tài)過程看，即使整體競爭力遜于對手,，也可以在每一個局部戰(zhàn)役中,，集中優(yōu)勢兵力，“壓強(qiáng)”式運作,，超越甚至“數(shù)倍”于競爭對手,，致力于消滅對手“有生力量”（將客戶資源搶到手），務(wù)求必勝,。這是毛澤東軍事思想在現(xiàn)代商業(yè)競爭中的有效運用,。華為創(chuàng)始人任正非軍人出身，有軍事家的素質(zhì)特征,；華為的競爭風(fēng)格也很有“血性”,，勇猛、頑強(qiáng),、堅韌,、強(qiáng)悍，能打硬仗和惡仗,。以手機(jī)終端產(chǎn)品為例,，其負(fù)責(zé)人也坦言：華為屬于“刺激—反應(yīng)”型的,。“小米”崛起之前,，手機(jī)業(yè)務(wù)循序漸進(jìn),、不溫不火地發(fā)展；“小米”反而把華為的“血性”激發(fā)起來了,。

      第二,，實施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理。

      首先,，將人們通常所說的“公關(guān)”和客戶“關(guān)系”,，上升到戰(zhàn)略層面，運用組織機(jī)制和組織的力量（健全職能,、制定流程,、安排協(xié)同、管理績效）構(gòu)建優(yōu)勢,，使客戶關(guān)系開發(fā),、突破、維護(hù)的創(chuàng)意,、方案以及執(zhí)行都有了組織保證,，從長期看亦有了核心能力的支撐。江湖上流傳著許多華為“搞定”客戶的精彩故事,，它們的主角雖然是一線人員及團(tuán)隊，但內(nèi)在,、持久的源泉在于組織機(jī)制,。

      其次，對于客戶關(guān)系管理,，從客戶選擇,、需求分析、接洽,、接待,、介紹、溝通,、投標(biāo)到方案設(shè)計,、項目施工和交付、售后服務(wù),、合約履行,，全程制定并執(zhí)行嚴(yán)格、細(xì)致,、精準(zhǔn)的流程和操作（作業(yè)）規(guī)范,，將彈性較大的營銷過程納入工業(yè)化,、信息化管理，保證了客戶關(guān)系管理工作的卓越品質(zhì),。

      許多去過華為的朋友,，都對司機(jī)的表現(xiàn)以及接待工作贊不絕口。這樣的工作績效不僅來自于華為員工的敬業(yè)精神和專業(yè)素質(zhì),，而且來自于日積月累的嚴(yán)格管理,。

      再次，面對國內(nèi)外運營商這樣的強(qiáng)勢客戶,，尋找多種形式的雙贏合作模式,。如業(yè)務(wù)上的嵌入式配合、客戶輔導(dǎo),、聯(lián)合開發(fā)等,。隨著時間的檢驗，過去的一些合作模式可能終止了,，但著眼于長期,，雙方組合運作的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗卻沉淀下來并轉(zhuǎn)化為新的形式。

      第三,，采取“特種兵”式的市場運作模式,。

      一線客戶開拓小組——通常被稱為“鐵三角”——由客戶經(jīng)理（團(tuán)隊）、產(chǎn)品經(jīng)理（團(tuán)隊）和交付經(jīng)理（團(tuán)隊）組成,，既分工又合作,，共同完成客戶開發(fā)和服務(wù)工作。他們像“特種兵”那樣素質(zhì)優(yōu)秀,、裝備精良,，能夠突進(jìn)、投放到距離市場和顧客最近的地方,；同時,，后方提供強(qiáng)有力的支持、服務(wù)和指導(dǎo)（包括訓(xùn)練,、裝備,、信息、給養(yǎng),、炮火,、運送投放、行動引導(dǎo)等）,。

      由于“特種兵”最了解市場情況,，“聽得見炮火”，因而具有相機(jī)決策,、敏捷反應(yīng),、“呼喚炮火”的權(quán)力,。在組織文化、績效管理,、能力開發(fā)等多重因素作用下,，華為市場一線的“特種兵”們公認(rèn)具有“狼性”——敏銳、快捷,、準(zhǔn)確,、勇猛、頑強(qiáng),、堅韌,、團(tuán)結(jié)；在機(jī)制驅(qū)動,、流程牽引,、資源保證（后方強(qiáng)大的炮火支持）下，于激烈的市場競爭中能夠攻城掠寨,、節(jié)節(jié)獲勝,。這種模式既有靈活性和機(jī)動性，同時又有整體性和協(xié)同性,。

      在此基礎(chǔ)上,，華為將營銷組織體系劃分為若干個層級：直接面向客戶承擔(dān)市場業(yè)績責(zé)任的辦事處被稱作“海軍陸戰(zhàn)隊”，團(tuán)隊精干,、戰(zhàn)斗力強(qiáng),，善于占領(lǐng)“灘頭陣地”；后面提供支持的是較大區(qū)域市場的管理機(jī)構(gòu)（大區(qū),，如“中國區(qū)”“美洲區(qū)”等）,，稱作“重裝旅”，主要職能是基于專家隊伍的專業(yè)服務(wù),；最高指揮協(xié)同機(jī)構(gòu)是“片聯(lián)”（“片區(qū)聯(lián)席會議”，借鑒美軍的“參謀長聯(lián)席會議”體制）,，這是總部營銷戰(zhàn)略制定和總體指揮系統(tǒng),。這樣前后關(guān)聯(lián)的組織結(jié)構(gòu)將市場一線與后方支持、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行有機(jī)結(jié)合起來了,。

      華為之所以能在國內(nèi),、國際兩個市場上實現(xiàn)對國際領(lǐng)先品牌的替代，能持續(xù)保持競爭優(yōu)勢,，最主要的原因在于華為的成長模式是戰(zhàn)略型的,。這種成長，是戰(zhàn)略運籌和戰(zhàn)略行動（執(zhí)行）相結(jié)合的產(chǎn)物,。所謂“戰(zhàn)略型”（反義詞是“投機(jī)型”）,，有以下幾個特征：

      第一,，有清晰的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和方向,，知道企業(yè)往何處去,。一旦愿景、目標(biāo)確定下來,，就不左右搖擺,、輕易變化（除非因環(huán)境變化重大戰(zhàn)略重構(gòu)）。

      第二,，重視與成長相關(guān)的基礎(chǔ)性,、長期性要素（亦稱戰(zhàn)略性要素，主要是核心技術(shù)和人力資本）,，在資源配置,、戰(zhàn)略行為上向這些要素傾斜，不間斷地持續(xù)投入,，并通過有效的舉措使之生成,、積累和提升。

      第三,，正如華為一則廣告語所說：“不在非戰(zhàn)略機(jī)會點上,，消耗戰(zhàn)略競爭力量”，華為長期作為后發(fā)者和追趕者堅持“聚焦”于核心業(yè)務(wù)和核心技術(shù),，將所有的力量匯集在“針尖那么大的地方”,。不分心、不分散資源,，在戰(zhàn)略路徑上奮力向前,，不為路旁的花花草草所吸引。

      第四,，對成長的路徑,、方式、階段有時間和空間上的謀劃并堅決執(zhí)行到位,，在推進(jìn)過程中進(jìn)行迭代式,、反饋式修正和改進(jìn)，保持戰(zhàn)略的有效性,。

      第五,，打通戰(zhàn)略和組織，使戰(zhàn)略任務(wù)的完成以及戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行具有組織保證,。組織形態(tài),、結(jié)構(gòu)、運行機(jī)制，以及組織能力都是為戰(zhàn)略服務(wù)的,。

作者為銷售與市場渠道版高級研究員

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。