在分析華為成長案例時,，我會將我國家電企業(yè)的故事作為對比和映襯,。中國家電企業(yè)在改革開放之后起步較早,，在國內(nèi)市場上基本上占據(jù)了主導(dǎo)地位（目前我國競爭性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,，銷售收入過千億元的企業(yè)中好幾家是家電企業(yè)）,，也產(chǎn)生過有廣泛社會影響的企業(yè)家。

      但我國家電企業(yè)普遍存在兩個問題：一是在國際市場上未占據(jù)領(lǐng)先地位。通過貼牌方式出口的產(chǎn)品數(shù)量規(guī)模不小，但不管是發(fā)達(dá)市場還是非發(fā)達(dá)市場以自主品牌進(jìn)入主流渠道、銷售排名居前的現(xiàn)象較為少見,。二是在整個產(chǎn)業(yè)鏈上，總的來說未能控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)（比如核心零部件）和技術(shù)制高點(diǎn),，仍然處于附加值低的產(chǎn)業(yè)區(qū)段,。

      當(dāng)國內(nèi)市場需求隨著房地產(chǎn)的退潮而衰減、收縮時，我國家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)將會更為嚴(yán)峻,。這一輪的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中不少家電企業(yè)也需要“去庫存，去產(chǎn)能”，將會經(jīng)歷劇烈的陣痛,。其中一些競爭力較弱的家電企業(yè)或許會退出——或者從市場上退出，或者被收購兼并,。

      在國際化和技術(shù)進(jìn)步方面,，華為為何“行”,，家電企業(yè)為何“不行”,？是客觀環(huán)境方面的原因？還是主觀戰(zhàn)略方面的原因,？ 

      1.國內(nèi)市場的成功經(jīng)驗

      相對于通信服務(wù)企業(yè),，家電企業(yè)在國內(nèi)市場的崛起要稍早一些。20世紀(jì)80年代,，一些企業(yè)（主要是國企）就開始引進(jìn)國外（主要是日本）成熟生產(chǎn)線和主要零部件,，組裝產(chǎn)品供應(yīng)國內(nèi)市場。

      經(jīng)過十幾年的市場洗禮,，到21世紀(jì)初,，在主要產(chǎn)品領(lǐng)域如彩電、冰箱,、洗衣機(jī),、空調(diào)等，均已產(chǎn)生一批行業(yè)巨人,，如長虹,、TCL、海爾、海信,、格力,、美的等。它們共同上演了一場替代進(jìn)口的完美大戲,。

      雖然近年來隨著市場結(jié)構(gòu)的細(xì)分化,、中高端消費(fèi)群體的擴(kuò)大以及大中小城市連鎖業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，部分國外品牌（如西門子,、三星,、LG等）在中高端市場上的份額有所增長，但總體上國產(chǎn)家電品牌仍牢牢占據(jù)市場主流地位,。它們在國內(nèi)市場上的成長,、崛起過程，基本上演繹了戰(zhàn)略教科書中“大規(guī)模制造——大規(guī)模分銷”的模式,。銷售拉動生產(chǎn),，生產(chǎn)又推動銷售。

      國產(chǎn)家電品牌的初始價值鏈驅(qū)動因素和競爭優(yōu)勢在于營銷,，體現(xiàn)在戰(zhàn)略行動上主要有四點(diǎn)：

      第一,，基于對中國消費(fèi)者的理解，在一些局部功能上進(jìn)行改善,，并提出一些“概念化”（消費(fèi)者認(rèn)知價值大于真實效用）的價值主張,。

      第二，產(chǎn)品價格比外資品牌（絕大部分在中國本土制造）便宜,，產(chǎn)品性價比優(yōu)勢明顯,；同時，售后服務(wù)承諾以及服務(wù)保證亦超越外資品牌,。

      第三,，通過大眾傳媒進(jìn)行高密度的廣告“空襲”（如央視廣告、城市路牌等）,；同時在銷售現(xiàn)場進(jìn)行“地面戰(zhàn)”（花樣翻新,、層出不窮的促銷活動），迅速提升品牌影響力并有效地促進(jìn)銷售,。

      第四,，最重要的是，利用中國市場幅員遼闊,、縱向?qū)哟味啵◤囊患壌蟪鞘惺袌龅轿�,、六級鄉(xiāng)村市場），以及商業(yè)流通（尤其是零售）業(yè)態(tài)落后,、結(jié)構(gòu)分散,，流通企業(yè)平均規(guī)模較小、經(jīng)營素質(zhì)不高的特點(diǎn)，向價值鏈的下游延伸,，構(gòu)建垂直的通路體系（各層級市場以及多種商業(yè)業(yè)態(tài)中的專賣店,、店中店、專區(qū)等）,，控制零售終端,，在廠商合作中占據(jù)主導(dǎo)地位。

      近年來,，由于蘇寧,、國美等大型連鎖企業(yè)以及京東等電商的發(fā)展，家電企業(yè)以渠道為中心的營銷模式受到?jīng)_擊,，但由于市場結(jié)構(gòu)變化和渠道結(jié)構(gòu)變化是一個相當(dāng)長的過程,，因此，國產(chǎn)家電品牌的地位以及市場操作方式并未出現(xiàn)根本性變化,。隨著銷售規(guī)模擴(kuò)大和渠道網(wǎng)絡(luò)的健全,，國產(chǎn)家電企業(yè)紛紛擴(kuò)大產(chǎn)能（新建或整合），以求規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢,。與此同時,，盡可能使通路網(wǎng)絡(luò)容納、承擔(dān)更大的銷售流量,�,！按笠�(guī)模制造”和“大規(guī)模分銷”互動的故事，對市場領(lǐng)導(dǎo)者（如格力空調(diào),、海爾冰箱等）而言,，一直會延續(xù)到渠道體系“不可承受之重”，即無法承受更多的銷售壓力為止,。

      而外資家電品牌在中國市場的最大困難,，首先是定位,。如果市場定位較高,，則意味著規(guī)模受限；如果市場定位較低,，與消費(fèi)者對外資品牌的期望不符,，反而會使消費(fèi)者產(chǎn)生定位混亂。日韓家電品牌凡采用價格手段刺激銷量者,，基本上都失敗了,。這幾年在國內(nèi)市場發(fā)展較好的國外品牌如西門子冰箱、三星彩電等,，均堅守高端市場,，適度向中端市場滲透延伸。

       其次是渠道。國內(nèi)多層級市場上的復(fù)雜通路體系,，使外資企業(yè)難以駕馭,，這與企業(yè)文化、管理經(jīng)驗,、本土團(tuán)隊建設(shè)等多個因素有關(guān),。隨著城市化的發(fā)展和零售渠道的整合，以及本土化管理政策的推行,，外資家電品牌的渠道障礙正在逐步減少,，但在可預(yù)見的未來若干年內(nèi)，國產(chǎn)家電品牌的市場領(lǐng)先地位尚不至動搖,。國產(chǎn)家電品牌真正要防范的,，是那些來自其他行業(yè)的“野蠻人”和顛覆者——用新的商業(yè)模式和游戲規(guī)則不戰(zhàn)而勝。樂視,、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是已經(jīng)進(jìn)入彩電市場了嗎,？現(xiàn)在尚屬點(diǎn)點(diǎn)星火，誰說不能成燎原之勢,？

      2.國際化的障礙

      總的來說,，國產(chǎn)家電品牌在國內(nèi)市場上的進(jìn)口替代是成功的。但是國外市場上的進(jìn)展則要曲折得多,。說到“二次替代”（即國外市場對國外品牌的替代）,，也不能說沒有發(fā)生，我國大量的家電產(chǎn)品以貼牌加工方式出口,，全球市場上相當(dāng)多的消費(fèi)者使用的是“中國制造”,。但這又似乎不是真正的替代，因為我國家電品牌并未獲得品牌溢價,，亦未掌握通路等關(guān)鍵經(jīng)營資源,。且不說歐美等發(fā)達(dá)國家市場，即使在人口眾多的東南亞地區(qū),，目前仍是日韓家電的天下,。

      中國家電產(chǎn)品在國外市場面臨兩大障礙：一是認(rèn)知（即品牌影響），二是渠道,。為什么長期未能破解呢,？

      從全球看，家電行業(yè)是一個成熟的行業(yè),。早在20世紀(jì)五六十年代,，日本企業(yè)開始在全世界布局，韓國企業(yè)20世紀(jì)七八十年代開始將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至海外,，它們具有先發(fā)優(yōu)勢,。中國家電企業(yè)近二十年才有條件走出國門,，在行業(yè)進(jìn)步呈線性狀態(tài)的情況下，要想替代領(lǐng)先者,，找不到有力的杠桿,，尤其是技術(shù)杠桿。家電行業(yè)除彩電液晶顯示屏外,，大部分的產(chǎn)品品類以及核心部件近幾十年來未發(fā)生重大技術(shù)變革,，技術(shù)進(jìn)步緩慢，新技術(shù)對需求的激發(fā),、創(chuàng)造效應(yīng)較小,。

      這種背景下，掌握關(guān)鍵技術(shù)的力量（國外企業(yè)）長期處于產(chǎn)業(yè)鏈的有利位置,，原有的產(chǎn)業(yè)格局很難打破,。沒有特殊情況（比如技術(shù)領(lǐng)先者出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤，但這種概率很�,。�,，后發(fā)的力量難以取代它們。因為沒有技術(shù)革命,，也就沒有產(chǎn)品的顯著差異化,，替代傳統(tǒng)產(chǎn)品、切入市場的條件不具備,、理由不充分,。在操作上也就難以像“定位”理論所說的通過“核心概念”穿透顧客認(rèn)知屏障。

      彩電行業(yè)倒是發(fā)生了從CRT（顯像管）彩電向液晶平板彩電的重大技術(shù)轉(zhuǎn)換,，但中國彩電企業(yè)大多數(shù)錯失了這個機(jī)會,，沒有及時聚積資源向上游面板以及其他核心零部件投資（客觀地說，缺少技術(shù)和管理基礎(chǔ),，當(dāng)時也真下不了決心）,。TCL在國際化方面志在一搏，花了巨大代價收購法國湯姆遜公司,，但由于技術(shù)方向判斷失誤（認(rèn)為液晶電視不會這么快普及）以及管理整合困難,，最后鎩羽而歸——這才有了李東生的著名文章《鷹的重生》（這幾年TCL投資創(chuàng)辦的平板企業(yè)“華星光電”經(jīng)營狀況良好，是“重生”的一個標(biāo)志）,。長虹沒有選擇液晶而是等離子面板作為戰(zhàn)略方向,，和技術(shù)主流更是南轅北轍了,。

有的朋友也許會說,，中國家電產(chǎn)品在國際市場上可以借鑒國內(nèi)市場經(jīng)驗低價切入啊,？但是中國家電企業(yè)尤其是彩電企業(yè)總體上縱向一體化程度較低,，價值鏈優(yōu)勢不明顯,；同時也未能像富士康那樣打造高效率的制造平臺。因此在國際市場上低端定位,、低價替代的路很可能走不通（“高不成,，低不就”）。也就是說,，國外市場上可能存在比中國家電品牌成本更低的產(chǎn)品,。

      一個美國彩電品牌的案例很能說明問題。最近幾年,，在美國彩電市場上份額名列前茅（數(shù)一數(shù)二）的品牌是“VIZIO”——相信許多彩電行業(yè)外的朋友從未聽說過,，20世紀(jì)90年代由美籍華人企業(yè)家王蔚創(chuàng)立�,！癡IZIO”以“總成本領(lǐng)先”為經(jīng)營目標(biāo),，通過“做減法”重建價值鏈——減少產(chǎn)品品種，在美國進(jìn)行產(chǎn)品企劃和設(shè)計,，在中國加工生產(chǎn),；采取有限通路策略，只和若干大型連鎖商場（如山姆會員店,、沃爾瑪,、塔吉特等）合作，并將物流環(huán)節(jié)交由渠道伙伴承擔(dān)（產(chǎn)品按中國港口離岸價交付給沃爾瑪,，沃爾瑪負(fù)責(zé)海運(yùn)管理以及美國國內(nèi)的配送,，這樣做物流成本比廠家自己承擔(dān)要低得多）。幾乎不做廣告,，推廣的主要途徑是銷售現(xiàn)場,。VIZIO基于成本優(yōu)勢進(jìn)行市場定位：“奢侈品中的平價產(chǎn)品”（對大部分低收入美國人來說，大屏幕平板彩電屬于奢侈品）,，在不長的時間內(nèi)取得巨大的市場成功,，對索尼、三星等傳統(tǒng)領(lǐng)先品牌構(gòu)成了替代,�,！癡IZIO”的成本能力，目前國內(nèi)彩電企業(yè)尚無法企及,。

      面對國外成熟市場,，欲破解領(lǐng)先品牌先入為主的傳播優(yōu)勢，欲打破領(lǐng)先品牌的通路壁壘,，需要足夠的資源投入,。但是，中國家電企業(yè)總體上產(chǎn)品毛利及盈利能力低,，內(nèi)部積累不足,；而通過資本運(yùn)作方式聚集的資金未能聚焦和有效使用,，比如盲目擴(kuò)大產(chǎn)能、多元化或者投資方向失誤,。除資金資源外,，中國家電企業(yè)的國際化人才嚴(yán)重不足，這與部分家電企業(yè)長期忽視國際化人才培養(yǎng)有關(guān),。

      3.戰(zhàn)略短視癥

      我國部分家電企業(yè)之所以國際化不力以及缺乏關(guān)鍵技術(shù),，除了前面已分析過的一些客觀原因外，在戰(zhàn)略導(dǎo)向上也存在不少失誤,�,？偟膯栴}是未能擺脫投機(jī)主義思維，對企業(yè)成長的長期基礎(chǔ)性要素關(guān)注不夠,，對行業(yè)和市場可能出現(xiàn)的巨變以及“顛覆性”的局面未能前瞻性地洞察并做出應(yīng)變,。具體來說，主要問題有：

      第一,，長期在國內(nèi)市場上進(jìn)行低水平和消耗型競爭,，對傳統(tǒng)的營銷模式（大眾推廣、終端促銷,、渠道灌水等）存在嚴(yán)重的路徑依賴,，忽視產(chǎn)品力的提升和顧客溝通方式的創(chuàng)新。

      等“小米”“樂視”這樣的“顛覆者”橫空出世時,，基本上難以阻擊�,，F(xiàn)在挑戰(zhàn)者的槍聲剛剛在彩電領(lǐng)域打響，但誰又能保證冰箱,、空調(diào)等領(lǐng)域沒有潛在的“小米”“樂視”呢,？

      第二，基于在國內(nèi)市場“撈浮財”的理念,，許多家電企業(yè)進(jìn)行橫向多元化擴(kuò)張,，“黑”“白”家電（前者主要指彩電等品類，后者主要指冰箱,、空調(diào),、洗衣機(jī)等品類）通吃，資源不聚焦,，競爭力平面化,，主力品類缺少真正的優(yōu)勢和“護(hù)城河”（防范競爭對手進(jìn)入的屏障）。

      當(dāng)然,，我不是一概反對多角化經(jīng)營,，反而認(rèn)為個別家電企業(yè)（如格力）多角化的步伐偏慢了。但我不主張彩電企業(yè)做“白色”家電,。因為,，彩電屬于消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)，容量大,、變化快,，行業(yè)邊界模糊、競爭異常激烈,，只有聚精會神地跟隨市場,、行業(yè)的變化，及時敏捷應(yīng)變,，才能生存下去,，并發(fā)現(xiàn)和把握新的機(jī)會。

      第三,，當(dāng)行業(yè)逐步進(jìn)入成熟期,，投資邊際收益遞減時，仍在無節(jié)制地擴(kuò)大產(chǎn)能,，導(dǎo)致許多品類國內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,。

      之所以擴(kuò)大規(guī)模，一是希望在產(chǎn)品邊際收益下降的情況下,，利用產(chǎn)銷規(guī)模來保證一定的利潤總額,；二是按照零和競爭的理念，存有“剩者為王”的幻想,。這樣做,，不僅浪費(fèi)了資源，導(dǎo)致沉沒成本畸高,，降低企業(yè)盈利能力,，而且使整個行業(yè)陷入困局。

      第四,，不關(guān)注核心技術(shù),，技術(shù)進(jìn)步緩慢；資源傾斜不夠,，操作上的“壓強(qiáng)”不夠,，缺少“只有偏執(zhí)才能成功”的勇氣和決心。

      與此相關(guān),，長期未能有效地向上游延伸,，進(jìn)入核心零部件和軟件領(lǐng)域。以彩電芯片為例,，部分彩電企業(yè)起步并不算太晚,，但由于資源投入、人員管理以及技術(shù)策略等問題,，一直未能達(dá)到產(chǎn)業(yè)化層級（形成穩(wěn)定的,、規(guī)�,；�的供��(yīng)）。

      近年來TCL集團(tuán)組建“華星光電”拓展液晶面板業(yè)務(wù),，在產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合方面邁出堅實的步伐,；但如果若干年前將收購法國湯姆遜公司的資金轉(zhuǎn)投到上游零部件，今天的局面可能更為理想,。

      由于缺少技術(shù)優(yōu)勢,，當(dāng)家電產(chǎn)品市場飽和、行業(yè)競爭格局面臨重組時,，一些家電企業(yè)就缺少了戰(zhàn)略變革回旋余地——橫向,、縱向拓展均受限制，也難以改變商業(yè)模式（蘋果如果沒有操作系統(tǒng)等方面的技術(shù),，就難以構(gòu)建以軟件應(yīng)用為核心,、以APP Store為平臺的商業(yè)模式）。有些家電企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下,，重構(gòu)戰(zhàn)略成長,，但由于缺少技術(shù)要素的支撐，只能在下游流通領(lǐng)域,、在顧客交互界面上做些調(diào)整,，我認(rèn)為不會產(chǎn)生太大的效果。

      第五,，在國際化的推進(jìn)上,，和技術(shù)進(jìn)步一樣，除海爾等外,，一些家電企業(yè)長期生存于低毛利的貼牌加工環(huán)節(jié),，缺少長期打算和一步一個腳印的連續(xù)戰(zhàn)略行為，也缺少充足的人才準(zhǔn)備和資源投入,。

      本人2013年年底曾前往韓國三星學(xué)習(xí),，對方在談到國外市場開發(fā)時，介紹了一條重要經(jīng)驗：提前若干年選派專人（小組）前往目標(biāo)區(qū)域,，熟悉環(huán)境,，建立社交網(wǎng)絡(luò)，做前期的準(zhǔn)備,，這才是真正的戰(zhàn)略行為,！近年來，我國家電企業(yè)發(fā)生了若干國際收購行為,，比如海爾收購日本三洋泰國工廠,。效果如何，還有待觀察。如果“國際化”準(zhǔn)備不足的話,，收購也不會有好的結(jié)果,。

      4.企業(yè)的宿命：治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)力

      上面分析中國家電企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向方面的諸多問題，并不是所有企業(yè)都存在,。也就是說,，有的企業(yè)存在某一兩個問題，有的企業(yè)存在另外的某一兩個問題,。這些問題是從內(nèi)因角度看,，一是源于治理結(jié)構(gòu),，二是源于領(lǐng)導(dǎo)力,。這兩者之間存在關(guān)聯(lián)。

      對部分國有性質(zhì)的家電企業(yè)來說,，“治理結(jié)構(gòu)”引發(fā)“領(lǐng)導(dǎo)力”問題,；而對部分民營家電企業(yè)來說，是“領(lǐng)導(dǎo)力”引發(fā)“治理結(jié)構(gòu)”問題,。

      一些國有性質(zhì)家電龍頭企業(yè),，由于發(fā)展較為順利，其主管機(jī)構(gòu)沒有將它們“改制”“推出去”的動因,，除TCL集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)外,，大都沒有形成混合所有制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及基于此的治理架構(gòu)。在上級委任的干部管理體制以及年度業(yè)績考核的經(jīng)營管理機(jī)制下,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常在目標(biāo)上會趨于短期化,，難有長期的戰(zhàn)略舉措，有的甚至?xí)�有扭曲的行��,。君不見,，有的國有企業(yè)負(fù)責(zé)人喜歡追求規(guī)模，熱衷于個人榮譽(yù)和名聲（追求社會資本）,，不正是其個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的體現(xiàn)嗎,？所以，沒有符合市場經(jīng)濟(jì)要求,、符合企業(yè)本質(zhì)要求的治理結(jié)構(gòu),，就談不上什么領(lǐng)導(dǎo)力，前者是后者的必要條件,。對此,，我們只有寄希望于新一輪國有企業(yè)改革了。

      民營企業(yè)情況則不然,。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上通常是創(chuàng)始人或其家族一股獨(dú)大,，在治理結(jié)構(gòu)上也是企業(yè)創(chuàng)始人大權(quán)獨(dú)攬。如果企業(yè)創(chuàng)始人缺乏戰(zhàn)略視野和長期眼光，一味追求短期利益,，企業(yè)也不可能持續(xù)成長,。

      很不幸，這種狀況并不少見,。在這類民營企業(yè)工作的職業(yè)經(jīng)理人,，一是由于短期業(yè)績目標(biāo)壓力，二是由于對企業(yè)未來關(guān)切度較低,，三是由于缺少資源配置的權(quán)力和條件,，往往也不會思考和推行長期戰(zhàn)略。對這些民營企業(yè)來說,，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力問題就轉(zhuǎn)化為治理結(jié)構(gòu)問題,，只有開放利益結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)，將專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槌钟幸欢ü蓹?quán)的事業(yè)伙伴,，并將權(quán)力轉(zhuǎn)移給他們,，企業(yè)才真正擁有未來。

      在這方面,，美的集團(tuán)是一個典范：借助于資本市場,，構(gòu)建多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)——創(chuàng)始人（何享健）家族不失控制力,，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊持有一定比例的股權(quán),；創(chuàng)始人將董事長職務(wù)交由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，真正退出管理,。這種治理結(jié)構(gòu)需要企業(yè)創(chuàng)始人有博大的胸懷,，也需要創(chuàng)始人在“接班人”的培養(yǎng)上卓有成效——有些民營企業(yè)創(chuàng)始人表示愿意退出，但找不到合適的,、能夠充分信任的“接班人”,，實際上很難仿效。

      家電行業(yè)里的大類產(chǎn)品,，其生命周期處于成熟期乃至衰退期,，國內(nèi)市場已經(jīng)飽和，未來容量有可能衰減,；國際市場短期內(nèi)難以突破（國際市場容量也在萎縮）,，因此面臨市場空間收縮的巨大挑戰(zhàn)。目前部分彩電企業(yè)利潤規(guī)模下降甚至巨額虧損,，是行業(yè)窘境的一種反映和折射,。如何通過戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略重構(gòu)，尋找新的成長空間和機(jī)遇,，探索通向未來的道路,，是擺在家電企業(yè)面前的重大戰(zhàn)略課題,。

      在環(huán)境壓力下，國內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)或大或小有了一些戰(zhàn)略動作,。海爾已提出“打造顧客交互平臺,、滿足個性化需求、構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)客體系”等新的戰(zhàn)略主張,；TCL也宣布啟動“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”新戰(zhàn)略,；美的欲發(fā)力于智能家居；而長虹集團(tuán)則構(gòu)建“智能化”“網(wǎng)絡(luò)化”“協(xié)同化”的“3坐標(biāo)”戰(zhàn)略體系,。

      雖然很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng),、云計算、大數(shù)據(jù)等,，但具體做什么,、怎么做，還不十分清晰,；商業(yè)模式和未來成長邏輯也不是很堅實,，缺乏技術(shù)能力的戰(zhàn)略構(gòu)想,，很容易淪為概念化的“大詞”,，難以落到實處。

      中國家電企業(yè)需“丟掉幻想”,，擺脫路徑依賴,，以創(chuàng)業(yè)心態(tài)重新出發(fā)。在現(xiàn)有家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi),，是不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌的,。不進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無論怎樣組織變革,，無論怎樣“創(chuàng)客化”“平臺化”,，企業(yè)都是沒有前途的。國際上原來的一些家電巨頭也開始剝離家電業(yè)務(wù),。但從未來看這些資產(chǎn)未必有什么前景,。花較大代價購并這些資產(chǎn)風(fēng)險是很大的,。聯(lián)想集團(tuán)的國際并購案例,，已證明了這一點(diǎn)。

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