在分析華為成長(zhǎng)案例時(shí),，我會(huì)將我國(guó)家電企業(yè)的故事作為對(duì)比和映襯,。中國(guó)家電企業(yè)在改革開(kāi)放之后起步較早,，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上基本上占據(jù)了主導(dǎo)地位（目前我國(guó)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,，銷(xiāo)售收入過(guò)千億元的企業(yè)中好幾家是家電企業(yè)），也產(chǎn)生過(guò)有廣泛社會(huì)影響的企業(yè)家,。

      但我國(guó)家電企業(yè)普遍存在兩個(gè)問(wèn)題：一是在國(guó)際市場(chǎng)上未占據(jù)領(lǐng)先地位,。通過(guò)貼牌方式出口的產(chǎn)品數(shù)量規(guī)模不小，但不管是發(fā)達(dá)市場(chǎng)還是非發(fā)達(dá)市場(chǎng)以自主品牌進(jìn)入主流渠道,、銷(xiāo)售排名居前的現(xiàn)象較為少見(jiàn),。二是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，總的來(lái)說(shuō)未能控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)（比如核心零部件）和技術(shù)制高點(diǎn),，仍然處于附加值低的產(chǎn)業(yè)區(qū)段,。

      當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求隨著房地產(chǎn)的退潮而衰減、收縮時(shí),，我國(guó)家電企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)將會(huì)更為嚴(yán)峻,。這一輪的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中不少家電企業(yè)也需要“去庫(kù)存，去產(chǎn)能”,，將會(huì)經(jīng)歷劇烈的陣痛,。其中一些競(jìng)爭(zhēng)力較弱的家電企業(yè)或許會(huì)退出——或者從市場(chǎng)上退出,，或者被收購(gòu)兼并。

      在國(guó)際化和技術(shù)進(jìn)步方面,，華為為何“行”,，家電企業(yè)為何“不行”？是客觀環(huán)境方面的原因,？還是主觀戰(zhàn)略方面的原因,？ 

      1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)

      相對(duì)于通信服務(wù)企業(yè)，家電企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的崛起要稍早一些,。20世紀(jì)80年代,，一些企業(yè)（主要是國(guó)企）就開(kāi)始引進(jìn)國(guó)外（主要是日本）成熟生產(chǎn)線(xiàn)和主要零部件，組裝產(chǎn)品供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng),。

      經(jīng)過(guò)十幾年的市場(chǎng)洗禮,，到21世紀(jì)初，在主要產(chǎn)品領(lǐng)域如彩電,、冰箱,、洗衣機(jī)、空調(diào)等,，均已產(chǎn)生一批行業(yè)巨人,，如長(zhǎng)虹、TCL,、海爾,、海信、格力,、美的等,。它們共同上演了一場(chǎng)替代進(jìn)口的完美大戲。

      雖然近年來(lái)隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的細(xì)分化,、中高端消費(fèi)群體的擴(kuò)大以及大中小城市連鎖業(yè)態(tài)的擴(kuò)張,，部分國(guó)外品牌（如西門(mén)子、三星,、LG等）在中高端市場(chǎng)上的份額有所增長(zhǎng)，但總體上國(guó)產(chǎn)家電品牌仍牢牢占據(jù)市場(chǎng)主流地位,。它們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)上的成長(zhǎng),、崛起過(guò)程，基本上演繹了戰(zhàn)略教科書(shū)中“大規(guī)模制造——大規(guī)模分銷(xiāo)”的模式,。銷(xiāo)售拉動(dòng)生產(chǎn),，生產(chǎn)又推動(dòng)銷(xiāo)售。

      國(guó)產(chǎn)家電品牌的初始價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于營(yíng)銷(xiāo),，體現(xiàn)在戰(zhàn)略行動(dòng)上主要有四點(diǎn)：

      第一,，基于對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的理解，在一些局部功能上進(jìn)行改善，并提出一些“概念化”（消費(fèi)者認(rèn)知價(jià)值大于真實(shí)效用）的價(jià)值主張,。

      第二,，產(chǎn)品價(jià)格比外資品牌（絕大部分在中國(guó)本土制造）便宜，產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯,；同時(shí),，售后服務(wù)承諾以及服務(wù)保證亦超越外資品牌。

      第三,，通過(guò)大眾傳媒進(jìn)行高密度的廣告“空襲”（如央視廣告,、城市路牌等）；同時(shí)在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行“地面戰(zhàn)”（花樣翻新,、層出不窮的促銷(xiāo)活動(dòng)）,，迅速提升品牌影響力并有效地促進(jìn)銷(xiāo)售。

      第四,，最重要的是,，利用中國(guó)市場(chǎng)幅員遼闊、縱向?qū)哟味啵◤囊患?jí)大城市市場(chǎng)到五,、六級(jí)鄉(xiāng)村市場(chǎng)）,，以及商業(yè)流通（尤其是零售）業(yè)態(tài)落后、結(jié)構(gòu)分散,，流通企業(yè)平均規(guī)模較小,、經(jīng)營(yíng)素質(zhì)不高的特點(diǎn)，向價(jià)值鏈的下游延伸,，構(gòu)建垂直的通路體系（各層級(jí)市場(chǎng)以及多種商業(yè)業(yè)態(tài)中的專(zhuān)賣(mài)店,、店中店、專(zhuān)區(qū)等）,，控制零售終端,，在廠商合作中占據(jù)主導(dǎo)地位。

      近年來(lái),，由于蘇寧,、國(guó)美等大型連鎖企業(yè)以及京東等電商的發(fā)展，家電企業(yè)以渠道為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式受到?jīng)_擊,，但由于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化和渠道結(jié)構(gòu)變化是一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程,，因此，國(guó)產(chǎn)家電品牌的地位以及市場(chǎng)操作方式并未出現(xiàn)根本性變化,。隨著銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)大和渠道網(wǎng)絡(luò)的健全,，國(guó)產(chǎn)家電企業(yè)紛紛擴(kuò)大產(chǎn)能（新建或整合），以求規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí),，盡可能使通路網(wǎng)絡(luò)容納,、承擔(dān)更大的銷(xiāo)售流量�,！按笠�(guī)模制造”和“大規(guī)模分銷(xiāo)”互動(dòng)的故事,，對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（如格力空調(diào)、海爾冰箱等）而言,，一直會(huì)延續(xù)到渠道體系“不可承受之重”,，即無(wú)法承受更多的銷(xiāo)售壓力為止。

      而外資家電品牌在中國(guó)市場(chǎng)的最大困難,，首先是定位,。如果市場(chǎng)定位較高，則意味著規(guī)模受限,；如果市場(chǎng)定位較低,，與消費(fèi)者對(duì)外資品牌的期望不符，反而會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生定位混亂,。日韓家電品牌凡采用價(jià)格手段刺激銷(xiāo)量者,，基本上都失敗了。這幾年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展較好的國(guó)外品牌如西門(mén)子冰箱,、三星彩電等,，均堅(jiān)守高端市場(chǎng)，適度向中端市場(chǎng)滲透延伸,。

       其次是渠道,。國(guó)內(nèi)多層級(jí)市場(chǎng)上的復(fù)雜通路體系，使外資企業(yè)難以駕馭,，這與企業(yè)文化,、管理經(jīng)驗(yàn)、本土團(tuán)隊(duì)建設(shè)等多個(gè)因素有關(guān),。隨著城市化的發(fā)展和零售渠道的整合,，以及本土化管理政策的推行，外資家電品牌的渠道障礙正在逐步減少,，但在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)若干年內(nèi),，國(guó)產(chǎn)家電品牌的市場(chǎng)領(lǐng)先地位尚不至動(dòng)搖。國(guó)產(chǎn)家電品牌真正要防范的,，是那些來(lái)自其他行業(yè)的“野蠻人”和顛覆者——用新的商業(yè)模式和游戲規(guī)則不戰(zhàn)而勝,。樂(lè)視、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是已經(jīng)進(jìn)入彩電市場(chǎng)了嗎,？現(xiàn)在尚屬點(diǎn)點(diǎn)星火，誰(shuí)說(shuō)不能成燎原之勢(shì),？

      2.國(guó)際化的障礙

      總的來(lái)說(shuō),，國(guó)產(chǎn)家電品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代是成功的,。但是國(guó)外市場(chǎng)上的進(jìn)展則要曲折得多。說(shuō)到“二次替代”（即國(guó)外市場(chǎng)對(duì)國(guó)外品牌的替代）,，也不能說(shuō)沒(méi)有發(fā)生,，我國(guó)大量的家電產(chǎn)品以貼牌加工方式出口，全球市場(chǎng)上相當(dāng)多的消費(fèi)者使用的是“中國(guó)制造”,。但這又似乎不是真正的替代,，因?yàn)槲覈?guó)家電品牌并未獲得品牌溢價(jià)，亦未掌握通路等關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)資源,。且不說(shuō)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),，即使在人口眾多的東南亞地區(qū)，目前仍是日韓家電的天下,。

      中國(guó)家電產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)面臨兩大障礙：一是認(rèn)知（即品牌影響）,，二是渠道。為什么長(zhǎng)期未能破解呢,？

      從全球看,，家電行業(yè)是一個(gè)成熟的行業(yè)。早在20世紀(jì)五六十年代,，日本企業(yè)開(kāi)始在全世界布局,，韓國(guó)企業(yè)20世紀(jì)七八十年代開(kāi)始將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至海外，它們具有先發(fā)優(yōu)勢(shì),。中國(guó)家電企業(yè)近二十年才有條件走出國(guó)門(mén),，在行業(yè)進(jìn)步呈線(xiàn)性狀態(tài)的情況下，要想替代領(lǐng)先者,，找不到有力的杠桿,，尤其是技術(shù)杠桿。家電行業(yè)除彩電液晶顯示屏外,，大部分的產(chǎn)品品類(lèi)以及核心部件近幾十年來(lái)未發(fā)生重大技術(shù)變革,，技術(shù)進(jìn)步緩慢，新技術(shù)對(duì)需求的激發(fā),、創(chuàng)造效應(yīng)較小,。

      這種背景下，掌握關(guān)鍵技術(shù)的力量（國(guó)外企業(yè)）長(zhǎng)期處于產(chǎn)業(yè)鏈的有利位置,，原有的產(chǎn)業(yè)格局很難打破,。沒(méi)有特殊情況（比如技術(shù)領(lǐng)先者出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤，但這種概率很�,。�,，后發(fā)的力量難以取代它們。因?yàn)闆](méi)有技術(shù)革命，也就沒(méi)有產(chǎn)品的顯著差異化,，替代傳統(tǒng)產(chǎn)品,、切入市場(chǎng)的條件不具備、理由不充分,。在操作上也就難以像“定位”理論所說(shuō)的通過(guò)“核心概念”穿透顧客認(rèn)知屏障,。

      彩電行業(yè)倒是發(fā)生了從CRT（顯像管）彩電向液晶平板彩電的重大技術(shù)轉(zhuǎn)換，但中國(guó)彩電企業(yè)大多數(shù)錯(cuò)失了這個(gè)機(jī)會(huì),，沒(méi)有及時(shí)聚積資源向上游面板以及其他核心零部件投資（客觀地說(shuō),，缺少技術(shù)和管理基礎(chǔ)，當(dāng)時(shí)也真下不了決心）,。TCL在國(guó)際化方面志在一搏,，花了巨大代價(jià)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司，但由于技術(shù)方向判斷失誤（認(rèn)為液晶電視不會(huì)這么快普及）以及管理整合困難,，最后鎩羽而歸——這才有了李東生的著名文章《鷹的重生》（這幾年TCL投資創(chuàng)辦的平板企業(yè)“華星光電”經(jīng)營(yíng)狀況良好,，是“重生”的一個(gè)標(biāo)志）。長(zhǎng)虹沒(méi)有選擇液晶而是等離子面板作為戰(zhàn)略方向,，和技術(shù)主流更是南轅北轍了,。

有的朋友也許會(huì)說(shuō)，中國(guó)家電產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上可以借鑒國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)低價(jià)切入�,�,？但是中國(guó)家電企業(yè)尤其是彩電企業(yè)總體上縱向一體化程度較低，價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)不明顯,；同時(shí)也未能像富士康那樣打造高效率的制造平臺(tái),。因此在國(guó)際市場(chǎng)上低端定位、低價(jià)替代的路很可能走不通（“高不成,，低不就”）,。也就是說(shuō)，國(guó)外市場(chǎng)上可能存在比中國(guó)家電品牌成本更低的產(chǎn)品,。

      一個(gè)美國(guó)彩電品牌的案例很能說(shuō)明問(wèn)題,。最近幾年，在美國(guó)彩電市場(chǎng)上份額名列前茅（數(shù)一數(shù)二）的品牌是“VIZIO”——相信許多彩電行業(yè)外的朋友從未聽(tīng)說(shuō)過(guò),，20世紀(jì)90年代由美籍華人企業(yè)家王蔚創(chuàng)立,。“VIZIO”以“總成本領(lǐng)先”為經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，通過(guò)“做減法”重建價(jià)值鏈——減少產(chǎn)品品種,，在美國(guó)進(jìn)行產(chǎn)品企劃和設(shè)計(jì)，在中國(guó)加工生產(chǎn),；采取有限通路策略,，只和若干大型連鎖商場(chǎng)（如山姆會(huì)員店,、沃爾瑪、塔吉特等）合作,，并將物流環(huán)節(jié)交由渠道伙伴承擔(dān)（產(chǎn)品按中國(guó)港口離岸價(jià)交付給沃爾瑪,，沃爾瑪負(fù)責(zé)海運(yùn)管理以及美國(guó)國(guó)內(nèi)的配送，這樣做物流成本比廠家自己承擔(dān)要低得多）,。幾乎不做廣告，推廣的主要途徑是銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng),。VIZIO基于成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)定位：“奢侈品中的平價(jià)產(chǎn)品”（對(duì)大部分低收入美國(guó)人來(lái)說(shuō),，大屏幕平板彩電屬于奢侈品），在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)取得巨大的市場(chǎng)成功,，對(duì)索尼,、三星等傳統(tǒng)領(lǐng)先品牌構(gòu)成了替代�,！癡IZIO”的成本能力,，目前國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)尚無(wú)法企及。

      面對(duì)國(guó)外成熟市場(chǎng),，欲破解領(lǐng)先品牌先入為主的傳播優(yōu)勢(shì),，欲打破領(lǐng)先品牌的通路壁壘，需要足夠的資源投入,。但是,，中國(guó)家電企業(yè)總體上產(chǎn)品毛利及盈利能力低，內(nèi)部積累不足,；而通過(guò)資本運(yùn)作方式聚集的資金未能聚焦和有效使用,，比如盲目擴(kuò)大產(chǎn)能、多元化或者投資方向失誤,。除資金資源外,，中國(guó)家電企業(yè)的國(guó)際化人才嚴(yán)重不足，這與部分家電企業(yè)長(zhǎng)期忽視國(guó)際化人才培養(yǎng)有關(guān),。

      3.戰(zhàn)略短視癥

      我國(guó)部分家電企業(yè)之所以國(guó)際化不力以及缺乏關(guān)鍵技術(shù),，除了前面已分析過(guò)的一些客觀原因外，在戰(zhàn)略導(dǎo)向上也存在不少失誤,�,？偟膯�(wèn)題是未能擺脫投機(jī)主義思維，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的長(zhǎng)期基礎(chǔ)性要素關(guān)注不夠,，對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)可能出現(xiàn)的巨變以及“顛覆性”的局面未能前瞻性地洞察并做出應(yīng)變,。具體來(lái)說(shuō)，主要問(wèn)題有：

      第一,，長(zhǎng)期在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上進(jìn)行低水平和消耗型競(jìng)爭(zhēng),，對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式（大眾推廣,、終端促銷(xiāo)、渠道灌水等）存在嚴(yán)重的路徑依賴(lài),，忽視產(chǎn)品力的提升和顧客溝通方式的創(chuàng)新,。

      等“小米”“樂(lè)視”這樣的“顛覆者”橫空出世時(shí)，基本上難以阻擊�,，F(xiàn)在挑戰(zhàn)者的槍聲剛剛在彩電領(lǐng)域打響,，但誰(shuí)又能保證冰箱、空調(diào)等領(lǐng)域沒(méi)有潛在的“小米”“樂(lè)視”呢,？

      第二,，基于在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“撈浮財(cái)”的理念，許多家電企業(yè)進(jìn)行橫向多元化擴(kuò)張,，“黑”“白”家電（前者主要指彩電等品類(lèi),，后者主要指冰箱、空調(diào),、洗衣機(jī)等品類(lèi)）通吃,，資源不聚焦，競(jìng)爭(zhēng)力平面化,，主力品類(lèi)缺少真正的優(yōu)勢(shì)和“護(hù)城河”（防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的屏障）,。

      當(dāng)然，我不是一概反對(duì)多角化經(jīng)營(yíng),，反而認(rèn)為個(gè)別家電企業(yè)（如格力）多角化的步伐偏慢了,。但我不主張彩電企業(yè)做“白色”家電。因?yàn)�,，彩電屬于消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)業(yè),，容量大、變化快,，行業(yè)邊界模糊,、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，只有聚精會(huì)神地跟隨市場(chǎng),、行業(yè)的變化,，及時(shí)敏捷應(yīng)變，才能生存下去,，并發(fā)現(xiàn)和把握新的機(jī)會(huì),。

      第三，當(dāng)行業(yè)逐步進(jìn)入成熟期,，投資邊際收益遞減時(shí),，仍在無(wú)節(jié)制地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能，導(dǎo)致許多品類(lèi)國(guó)內(nèi)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩,。

      之所以擴(kuò)大規(guī)模,，一是希望在產(chǎn)品邊際收益下降的情況下,，利用產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模來(lái)保證一定的利潤(rùn)總額；二是按照零和競(jìng)爭(zhēng)的理念,，存有“剩者為王”的幻想,。這樣做，不僅浪費(fèi)了資源,，導(dǎo)致沉沒(méi)成本畸高,，降低企業(yè)盈利能力，而且使整個(gè)行業(yè)陷入困局,。

      第四,，不關(guān)注核心技術(shù)，技術(shù)進(jìn)步緩慢,；資源傾斜不夠，操作上的“壓強(qiáng)”不夠,，缺少“只有偏執(zhí)才能成功”的勇氣和決心,。

      與此相關(guān)，長(zhǎng)期未能有效地向上游延伸,，進(jìn)入核心零部件和軟件領(lǐng)域,。以彩電芯片為例，部分彩電企業(yè)起步并不算太晚,，但由于資源投入,、人員管理以及技術(shù)策略等問(wèn)題，一直未能達(dá)到產(chǎn)業(yè)化層級(jí)（形成穩(wěn)定的,、規(guī)�,；�的供��(yīng)）。

      近年來(lái)TCL集團(tuán)組建“華星光電”拓展液晶面板業(yè)務(wù),，在產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合方面邁出堅(jiān)實(shí)的步伐,；但如果若干年前將收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司的資金轉(zhuǎn)投到上游零部件，今天的局面可能更為理想,。

      由于缺少技術(shù)優(yōu)勢(shì),，當(dāng)家電產(chǎn)品市場(chǎng)飽和、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局面臨重組時(shí),，一些家電企業(yè)就缺少了戰(zhàn)略變革回旋余地——橫向,、縱向拓展均受限制，也難以改變商業(yè)模式（蘋(píng)果如果沒(méi)有操作系統(tǒng)等方面的技術(shù),，就難以構(gòu)建以軟件應(yīng)用為核心,、以APP Store為平臺(tái)的商業(yè)模式）。有些家電企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下,，重構(gòu)戰(zhàn)略成長(zhǎng),，但由于缺少技術(shù)要素的支撐,，只能在下游流通領(lǐng)域、在顧客交互界面上做些調(diào)整,，我認(rèn)為不會(huì)產(chǎn)生太大的效果,。

      第五，在國(guó)際化的推進(jìn)上,，和技術(shù)進(jìn)步一樣,，除海爾等外，一些家電企業(yè)長(zhǎng)期生存于低毛利的貼牌加工環(huán)節(jié),，缺少長(zhǎng)期打算和一步一個(gè)腳印的連續(xù)戰(zhàn)略行為,，也缺少充足的人才準(zhǔn)備和資源投入。

      本人2013年年底曾前往韓國(guó)三星學(xué)習(xí),，對(duì)方在談到國(guó)外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)時(shí),，介紹了一條重要經(jīng)驗(yàn)：提前若干年選派專(zhuān)人（小組）前往目標(biāo)區(qū)域，熟悉環(huán)境,，建立社交網(wǎng)絡(luò),，做前期的準(zhǔn)備，這才是真正的戰(zhàn)略行為,！近年來(lái),，我國(guó)家電企業(yè)發(fā)生了若干國(guó)際收購(gòu)行為，比如海爾收購(gòu)日本三洋泰國(guó)工廠,。效果如何,，還有待觀察。如果“國(guó)際化”準(zhǔn)備不足的話(huà),，收購(gòu)也不會(huì)有好的結(jié)果,。

      4.企業(yè)的宿命：治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)力

      上面分析中國(guó)家電企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向方面的諸多問(wèn)題，并不是所有企業(yè)都存在,。也就是說(shuō),，有的企業(yè)存在某一兩個(gè)問(wèn)題，有的企業(yè)存在另外的某一兩個(gè)問(wèn)題,。這些問(wèn)題是從內(nèi)因角度看,，一是源于治理結(jié)構(gòu)，二是源于領(lǐng)導(dǎo)力,。這兩者之間存在關(guān)聯(lián),。

      對(duì)部分國(guó)有性質(zhì)的家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，“治理結(jié)構(gòu)”引發(fā)“領(lǐng)導(dǎo)力”問(wèn)題,；而對(duì)部分民營(yíng)家電企業(yè)來(lái)說(shuō),，是“領(lǐng)導(dǎo)力”引發(fā)“治理結(jié)構(gòu)”問(wèn)題。

      一些國(guó)有性質(zhì)家電龍頭企業(yè),，由于發(fā)展較為順利,，其主管機(jī)構(gòu)沒(méi)有將它們“改制”“推出去”的動(dòng)因,，除TCL集團(tuán)等少數(shù)企業(yè)外，大都沒(méi)有形成混合所有制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及基于此的治理架構(gòu),。在上級(jí)委任的干部管理體制以及年度業(yè)績(jī)考核的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制下,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常在目標(biāo)上會(huì)趨于短期化，難有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略舉措,，有的甚至?xí)�有扭曲的行��,。君不�?jiàn)，有的國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人喜歡追求規(guī)模,，熱衷于個(gè)人榮譽(yù)和名聲（追求社會(huì)資本）,，不正是其個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的體現(xiàn)嗎？所以,，沒(méi)有符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求,、符合企業(yè)本質(zhì)要求的治理結(jié)構(gòu)，就談不上什么領(lǐng)導(dǎo)力,，前者是后者的必要條件,。對(duì)此，我們只有寄希望于新一輪國(guó)有企業(yè)改革了,。

      民營(yíng)企業(yè)情況則不然。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上通常是創(chuàng)始人或其家族一股獨(dú)大,，在治理結(jié)構(gòu)上也是企業(yè)創(chuàng)始人大權(quán)獨(dú)攬,。如果企業(yè)創(chuàng)始人缺乏戰(zhàn)略視野和長(zhǎng)期眼光，一味追求短期利益,，企業(yè)也不可能持續(xù)成長(zhǎng),。

      很不幸，這種狀況并不少見(jiàn),。在這類(lèi)民營(yíng)企業(yè)工作的職業(yè)經(jīng)理人,，一是由于短期業(yè)績(jī)目標(biāo)壓力，二是由于對(duì)企業(yè)未來(lái)關(guān)切度較低,，三是由于缺少資源配置的權(quán)力和條件,，往往也不會(huì)思考和推行長(zhǎng)期戰(zhàn)略。對(duì)這些民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題就轉(zhuǎn)化為治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題,，只有開(kāi)放利益結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)，將專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)槌钟幸欢ü蓹?quán)的事業(yè)伙伴,，并將權(quán)力轉(zhuǎn)移給他們,，企業(yè)才真正擁有未來(lái)。

      在這方面,，美的集團(tuán)是一個(gè)典范：借助于資本市場(chǎng),，構(gòu)建多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)——?jiǎng)?chuàng)始人（何享�,。┘易宀皇Э刂屏Γ�職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)持有一定比例的股權(quán),；創(chuàng)始人將董事長(zhǎng)職務(wù)交由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任,，真正退出管理。這種治理結(jié)構(gòu)需要企業(yè)創(chuàng)始人有博大的胸懷,，也需要?jiǎng)?chuàng)始人在“接班人”的培養(yǎng)上卓有成效——有些民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人表示愿意退出,，但找不到合適的、能夠充分信任的“接班人”,，實(shí)際上很難仿效,。

      家電行業(yè)里的大類(lèi)產(chǎn)品，其生命周期處于成熟期乃至衰退期,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和,，未來(lái)容量有可能衰減；國(guó)際市場(chǎng)短期內(nèi)難以突破（國(guó)際市場(chǎng)容量也在萎縮）,，因此面臨市場(chǎng)空間收縮的巨大挑戰(zhàn),。目前部分彩電企業(yè)利潤(rùn)規(guī)模下降甚至巨額虧損，是行業(yè)窘境的一種反映和折射,。如何通過(guò)戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略重構(gòu),，尋找新的成長(zhǎng)空間和機(jī)遇，探索通向未來(lái)的道路,，是擺在家電企業(yè)面前的重大戰(zhàn)略課題,。

      在環(huán)境壓力下，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)或大或小有了一些戰(zhàn)略動(dòng)作,。海爾已提出“打造顧客交互平臺(tái),、滿(mǎn)足個(gè)性化需求、構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)客體系”等新的戰(zhàn)略主張,；TCL也宣布啟動(dòng)“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”的“雙+”新戰(zhàn)略,；美的欲發(fā)力于智能家居；而長(zhǎng)虹集團(tuán)則構(gòu)建“智能化”“網(wǎng)絡(luò)化”“協(xié)同化”的“3坐標(biāo)”戰(zhàn)略體系,。

      雖然很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng),、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等,，但具體做什么,、怎么做，還不十分清晰,；商業(yè)模式和未來(lái)成長(zhǎng)邏輯也不是很堅(jiān)實(shí),，缺乏技術(shù)能力的戰(zhàn)略構(gòu)想，很容易淪為概念化的“大詞”，難以落到實(shí)處,。

      中國(guó)家電企業(yè)需“丟掉幻想”,，擺脫路徑依賴(lài)，以創(chuàng)業(yè)心態(tài)重新出發(fā),。在現(xiàn)有家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi),，是不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌的。不進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，無(wú)論怎樣組織變革,，無(wú)論怎樣“創(chuàng)客化”“平臺(tái)化”，企業(yè)都是沒(méi)有前途的,。國(guó)際上原來(lái)的一些家電巨頭也開(kāi)始剝離家電業(yè)務(wù),。但從未來(lái)看這些資產(chǎn)未必有什么前景�,；ㄝ^大代價(jià)購(gòu)并這些資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)是很大的,。聯(lián)想集團(tuán)的國(guó)際并購(gòu)案例，已證明了這一點(diǎn),。

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