在企業(yè)管理中,，我們通常會用“業(yè)績”作為一個衡量標準，而忽視了“存量”和“增量”這兩個概念,，或者把它們混為一談,，給管理帶來難度。

      如果用“存量”表示去年業(yè)績,，“增量”就是今年的新增業(yè)績,；如果用“存量”代表現(xiàn)在，“增量”就代表未來,；如果用“存量”代表工資或績效工資,，“增量”就代表獎金或晉升。弄明白這兩個概念的含義并充分利用起來,，能解決管理中的很多問題,，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

　　

　　

       如果泛泛地用業(yè)績?nèi)ズ饬恳粋�部門或者區(qū)域的好壞,，很難讓人感到公平,，因為任何單位在任何時候都會有老部門和新部門,、老市場和新市場、好市場和差市場,、老員工和新員工等方面的不同,。起點不一樣，統(tǒng)一用終點的結(jié)果來評估其實是有失公允的,；而如果用增量業(yè)績?nèi)ズ饬�,，因為起點都是一樣的，結(jié)果就會顯得公平,。

      實際如何操作呢,？可以通過設(shè)定績效系數(shù)的方式。比如,，將某部門的存量業(yè)績（去年的業(yè)績）的績效系數(shù)設(shè)為1，增量業(yè)績（今年超出去年的部分）的績效系數(shù)設(shè)為1.5,，也就是說該部門假如完成了100萬元的增量業(yè)績,，績效業(yè)績則是150萬元，這樣大家關(guān)注的焦點就會放在增量業(yè)績上,，剛好把部門利益和組織利益統(tǒng)一起來,。同理，為了防止老員工或老部門不思進取,、吃老本,，還可以把存量業(yè)績的績效系數(shù)調(diào)整為0.9，也就是說如果今年該部門的業(yè)績和存量業(yè)績一樣,，那么其今年的績效業(yè)績相當于存量業(yè)績的90%,，老部門要保持較高的績效業(yè)績更要多做增量業(yè)績，這樣能夠鼓勵大家積極開拓市場創(chuàng)造增量,，否則“不進則退”,，就會被自動淘汰，華為就是這樣做的,。

　　

　　

       用增量思維確定績效后,，就可以按照績效業(yè)績的百分比來核算各個部門的管理費用（如5%）、業(yè)務(wù)提成（如3%）,、年終獎金（如2%）了,，當然年終獎金也可以是獨立核算后利潤的50%。不難看出,，誰的增量多,，誰的收入就會高。通俗一點講,，存量解決的是大家的喝湯問題,，而增量則可以讓大家吃到肉,，越是能干的，吃到的肉越多,。

　　

　　

      在職場,，每一個個體都希望能夠晉升職位，而對一個組織來說,，更希望出色的人晉升,，這樣可以保持組織的活力。但是有時候泛泛的績效考評會“合理”地埋沒一些優(yōu)秀的人才,，而用增量思維確定績效后,，就可以按照當年增量績效（或累計幾年的增量績效）的正態(tài)分布對優(yōu)秀人員進行晉升或表彰，這就要比泛泛的績效公平得多,。長久堅持下去,，組織的活力不僅會保持得很好，也會越來越有活力,。相應地,，組織的文化也會充滿活力和陽光。

　　

　　

      現(xiàn)在已經(jīng)逐漸進入合伙人時代,，很多公司已經(jīng)不是由一個發(fā)起人創(chuàng)立,，而是由多個合伙人（股東）共同創(chuàng)立�,？赡軇�(chuàng)立公司時弟兄們憑著感覺或江湖義氣把股份分了,，創(chuàng)業(yè)階段大家心往一處想，勁往一處使,，合伙人之間還都是一團和氣,，但人是會變的，在任何一家公司,，都會存在這樣的情況,，有的人干得多，有的人干得少,，甚至還可能會有離職的,，時間長了干得多的就會感到不公平，慢慢就開始有矛盾了,，應了那句“生意好做,，伙計難搭”的老話。

合伙人之間產(chǎn)生矛盾很正常,，合伙人之間解決矛盾說難也難說不難也很容易,，關(guān)鍵是合伙人用什么樣的心態(tài)去對待矛盾。如果一定要在誰干得多誰干得少上分出個青紅皂白，站在某個點上解決問題,，那么結(jié)局一定是悲慘的,，甚至辛苦的創(chuàng)業(yè)成果也會付諸東流。真正有智慧的創(chuàng)業(yè)者,，看重的是公司的發(fā)展,，因為他知道一榮俱榮的道理，所以他會用發(fā)展的心態(tài)去對待矛盾,。

      其實上述合伙人之間的矛盾如果用增量的思維去解決就會非常簡單,，公司只要還在發(fā)展就一定會產(chǎn)生增量，我們可以根據(jù)產(chǎn)生的增量來確定一個系數(shù)對有貢獻的人員（包括股東）定向增發(fā)股份,，比如凈資產(chǎn)或營業(yè)收入每增加一倍就增發(fā)10%的股份,，這樣貢獻大的人得到的股份就會多，沒有貢獻的人就沒有股份,，體現(xiàn)的是多勞多得的原則和對勞動的尊重,，自然也就不存在股東之間的矛盾了，而且也順便解決了新人如何成為合伙人的問題,。

　　

　　

      對有貢獻的人員增發(fā)股份,，一定要讓他們花錢買，因為錢在哪兒,，心在哪兒。

      那么錢從哪兒來,？他們可以用增量獎金來購買,，既解決了有貢獻人員購買股份的資金來源問題，又緩解了他們購買股份的資金壓力,。當然,，用這種方式購買股份時，公司最好要給予一定的優(yōu)惠,。不難發(fā)現(xiàn),，干活多的人，獎金就會多,，晉升機會也多,，獲得的股份也多，可以用來購買股份的錢也多,，正好是一個良性循環(huán),。

      對于不是股東的高管，也可以事先約定好,，獎金的一部分（如50%）延期2年支付（公司當然要支付一定利息）,，將來可以用來購買股份，這樣既可以為高管解決將來購買股份的資金來源，又對高管有一定的約束,，防止其有短期行為,，有效控制公司風險。

　　

      企業(yè)管理就是對責,、權(quán),、利的平衡，使其達到統(tǒng)一,，如果用一個字來表示,，就是“利”。善用增量思維的“利”使責,、權(quán),、利統(tǒng)一，既能解決眼前的利益分配問題,，還能解決未來的利益分配問題（股權(quán)）,，又讓個人利益和組織趨于一致，提升企業(yè)的競爭能力,，可謂“一舉四得”,，一個思維的轉(zhuǎn)變可以解決企業(yè)的大問題。 

編輯：

楊留原   [email protected]

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