在企業(yè)管理中,，我們通常會用“業(yè)績”作為一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了“存量”和“增量”這兩個概念,，或者把它們混為一談,，給管理帶來難度。

      如果用“存量”表示去年業(yè)績,，“增量”就是今年的新增業(yè)績,；如果用“存量”代表現(xiàn)在，“增量”就代表未來,；如果用“存量”代表工資或績效工資,，“增量”就代表獎金或晉升。弄明白這兩個概念的含義并充分利用起來,，能解決管理中的很多問題,，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

　　

　　

       如果泛泛地用業(yè)績?nèi)ズ饬恳粋�部門或者區(qū)域的好壞,，很難讓人感到公平,，因為任何單位在任何時候都會有老部門和新部門、老市場和新市場,、好市場和差市場,、老員工和新員工等方面的不同。起點不一樣,，統(tǒng)一用終點的結(jié)果來評估其實是有失公允的,；而如果用增量業(yè)績?nèi)ズ饬浚�因為起點都是一樣的,，結(jié)果就會顯得公平,。

      實際如何操作呢？可以通過設(shè)定績效系數(shù)的方式,。比如,，將某部門的存量業(yè)績（去年的業(yè)績）的績效系數(shù)設(shè)為1，增量業(yè)績（今年超出去年的部分）的績效系數(shù)設(shè)為1.5,，也就是說該部門假如完成了100萬元的增量業(yè)績,，績效業(yè)績則是150萬元,，這樣大家關(guān)注的焦點就會放在增量業(yè)績上，剛好把部門利益和組織利益統(tǒng)一起來,。同理,，為了防止老員工或老部門不思進(jìn)取、吃老本,，還可以把存量業(yè)績的績效系數(shù)調(diào)整為0.9，也就是說如果今年該部門的業(yè)績和存量業(yè)績一樣,，那么其今年的績效業(yè)績相當(dāng)于存量業(yè)績的90%,，老部門要保持較高的績效業(yè)績更要多做增量業(yè)績，這樣能夠鼓勵大家積極開拓市場創(chuàng)造增量,，否則“不進(jìn)則退”,，就會被自動淘汰，華為就是這樣做的,。

　　

　　

       用增量思維確定績效后,，就可以按照績效業(yè)績的百分比來核算各個部門的管理費用（如5%）、業(yè)務(wù)提成（如3%）,、年終獎金（如2%）了,，當(dāng)然年終獎金也可以是獨立核算后利潤的50%。不難看出,，誰的增量多,，誰的收入就會高。通俗一點講,，存量解決的是大家的喝湯問題,，而增量則可以讓大家吃到肉，越是能干的,，吃到的肉越多,。

　　

　　

      在職場，每一個個體都希望能夠晉升職位,，而對一個組織來說,，更希望出色的人晉升，這樣可以保持組織的活力,。但是有時候泛泛的績效考評會“合理”地埋沒一些優(yōu)秀的人才,，而用增量思維確定績效后，就可以按照當(dāng)年增量績效（或累計幾年的增量績效）的正態(tài)分布對優(yōu)秀人員進(jìn)行晉升或表彰,，這就要比泛泛的績效公平得多,。長久堅持下去，組織的活力不僅會保持得很好,，也會越來越有活力,。相應(yīng)地,，組織的文化也會充滿活力和陽光。

　　

　　

      現(xiàn)在已經(jīng)逐漸進(jìn)入合伙人時代,，很多公司已經(jīng)不是由一個發(fā)起人創(chuàng)立,，而是由多個合伙人（股東）共同創(chuàng)立�,？赡軇�(chuàng)立公司時弟兄們憑著感覺或江湖義氣把股份分了,，創(chuàng)業(yè)階段大家心往一處想，勁往一處使,，合伙人之間還都是一團(tuán)和氣,，但人是會變的，在任何一家公司,，都會存在這樣的情況,，有的人干得多，有的人干得少,，甚至還可能會有離職的,，時間長了干得多的就會感到不公平，慢慢就開始有矛盾了,，應(yīng)了那句“生意好做,，伙計難搭”的老話。

合伙人之間產(chǎn)生矛盾很正常,，合伙人之間解決矛盾說難也難說不難也很容易,，關(guān)鍵是合伙人用什么樣的心態(tài)去對待矛盾。如果一定要在誰干得多誰干得少上分出個青紅皂白,，站在某個點上解決問題,，那么結(jié)局一定是悲慘的，甚至辛苦的創(chuàng)業(yè)成果也會付諸東流,。真正有智慧的創(chuàng)業(yè)者,，看重的是公司的發(fā)展，因為他知道一榮俱榮的道理,，所以他會用發(fā)展的心態(tài)去對待矛盾,。

      其實上述合伙人之間的矛盾如果用增量的思維去解決就會非常簡單，公司只要還在發(fā)展就一定會產(chǎn)生增量,，我們可以根據(jù)產(chǎn)生的增量來確定一個系數(shù)對有貢獻(xiàn)的人員（包括股東）定向增發(fā)股份,，比如凈資產(chǎn)或營業(yè)收入每增加一倍就增發(fā)10%的股份，這樣貢獻(xiàn)大的人得到的股份就會多,，沒有貢獻(xiàn)的人就沒有股份,，體現(xiàn)的是多勞多得的原則和對勞動的尊重，自然也就不存在股東之間的矛盾了,，而且也順便解決了新人如何成為合伙人的問題,。

　　

　　

      對有貢獻(xiàn)的人員增發(fā)股份,，一定要讓他們花錢買，因為錢在哪兒,，心在哪兒,。

      那么錢從哪兒來？他們可以用增量獎金來購買,，既解決了有貢獻(xiàn)人員購買股份的資金來源問題,，又緩解了他們購買股份的資金壓力。當(dāng)然,，用這種方式購買股份時,，公司最好要給予一定的優(yōu)惠。不難發(fā)現(xiàn),，干活多的人，獎金就會多,，晉升機(jī)會也多,，獲得的股份也多，可以用來購買股份的錢也多,，正好是一個良性循環(huán),。

      對于不是股東的高管，也可以事先約定好,，獎金的一部分（如50%）延期2年支付（公司當(dāng)然要支付一定利息）,，將來可以用來購買股份，這樣既可以為高管解決將來購買股份的資金來源,，又對高管有一定的約束,，防止其有短期行為，有效控制公司風(fēng)險,。

　　

      企業(yè)管理就是對責(zé),、權(quán)、利的平衡,，使其達(dá)到統(tǒng)一,，如果用一個字來表示，就是“利”,。善用增量思維的“利”使責(zé),、權(quán)、利統(tǒng)一,，既能解決眼前的利益分配問題,，還能解決未來的利益分配問題（股權(quán)），又讓個人利益和組織趨于一致,，提升企業(yè)的競爭能力,，可謂“一舉四得”,，一個思維的轉(zhuǎn)變可以解決企業(yè)的大問題。 

編輯：

楊留原   [email protected]

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