狼來了,！這次是真的來了,！在信息時代，所有的商業(yè)要素都將被重構,，產(chǎn)品,、渠道、傳播,、運營等環(huán)節(jié)都將接受互聯(lián)網(wǎng)的改造,，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是提高效率，降低成本,。在這個過程中,，所有的多余環(huán)節(jié)都將被干掉，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型刻不容緩,。

      互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說既是沖擊,，也是機遇，一旦插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀,，將會飛得更高更遠,。筆者結(jié)合市場上出現(xiàn)的案例，總結(jié)出了經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的七大模式,。

       在傳統(tǒng)的渠道結(jié)構下,，一款產(chǎn)品從出廠到消費者手中，至少要經(jīng)過6個環(huán)節(jié)（廠家—經(jīng)銷商—供貨商—二批商—終端商—消費者）,，產(chǎn)品經(jīng)過層層加價,，最后到達消費者手中的價格至少比原來高出20%。高毛利,、高成本,、高能耗是傳統(tǒng)渠道模式的典型特點，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業(yè),，圖書,、服裝、3C,、農(nóng)產(chǎn)品等都已經(jīng)被顛覆或者正在被顛覆,，現(xiàn)在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運,？只有自己先動手,，砍掉不必要的分銷和管理環(huán)節(jié)，直控終端或者自建終端,。在過去,，這件事情很難完成，但現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)平臺可以很好地實現(xiàn),。

      代表：1919,。

      1919的模式核心就是“電商+店商”,，也即O2O，通過整合社區(qū)店和自建終端的形式,，實現(xiàn)了線上線下的打通,，即線上下單，線下就近派單配送,，這樣一來就跨過各級經(jīng)銷商和終端的多級周轉(zhuǎn),，砍掉中間環(huán)節(jié)的層層加價和費用，實現(xiàn)了與廠家和消費者的零距離,，既保證了品質(zhì),，也保證了低價，還滿足了消費者即時消費的便利性需求,。

       向終端化轉(zhuǎn)型,，需要較大的投入，而且終端運營,、品牌打造,、O2O服務這些對傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說都是陌生的領域，因此風險較大,。相比較而言,，往服務化方向轉(zhuǎn)型則比較穩(wěn)妥，經(jīng)銷商本來就是做服務的嘛,。

      不管是京東,、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多,、掌合天下這樣的分布式B端電商,，筆者相信,，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的服務職能是任何人都取代不了的,，因為中國的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化,，只需掌控沃爾瑪,、家樂福等幾家大型KA就可以實現(xiàn)全國覆蓋。這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情,，即使京東,、阿里這樣的巨頭，筆者也認為是不可能實現(xiàn)的,，經(jīng)銷商在其中起到的客情維護,、金融服務、物流配送等服務職能至少在短期內(nèi)是任何人都取代不了的,。經(jīng)銷商有本地化優(yōu)勢,，如果在服務上做大做強,，即使將來丟掉了產(chǎn)品代理權，也完全可以依靠輸出第三方服務活下去,。服務可以分為物流配送服務,、金融信貸服務、信息服務,、運營管理服務等不同的領域,，按照服務對象又可以分為：B端服務，即為終端商提供服務的,；C端服務,，即為最終消費者提供服務的。

      代表：車便利,。

      車便利是C端服務的代表,，是由鄭州最大的三家電動車經(jīng)銷商（新日、愛瑪,、雅迪三大品牌的代理商）聯(lián)合成立,。電動車不同于快消品，售后維修,、救援是很大的一塊市場,，傳統(tǒng)中這些服務都是由品牌商各自提供的，車便利打破了這種品牌界限,，以第三方服務商的身份,，借助APP、導航定位等互聯(lián)網(wǎng)手段為任何品牌的電動車用戶提供快速的上門服務,。

      筆者曾經(jīng)跟車便利的發(fā)起人之一宋總聊過,。他們這個項目的初衷源自電動車市場的飽和。從2014年開始,，電動車市場就開始出現(xiàn)負增長,，同質(zhì)化競爭嚴重，利潤越來越微�,。ㄒ惠v車目前只有50元的利潤）,，而房租、人力成本卻越來越高,，所以他們在維持現(xiàn)有批零業(yè)務的基礎上,，逐步轉(zhuǎn)型第三方服務提供商，通過智能化的信息系統(tǒng)整合線下維修網(wǎng)點,，為用戶提供快速及時的服務,。

      平臺是什么？簡單說就是流量的整合者,，包括信息流,、物流,、資金流，平臺的終極形式就是生態(tài)閉環(huán),。目前C端電商的阿里,、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡,。平臺賺取的是管理費,，是最長久也是最穩(wěn)妥的商業(yè)模式，未來,，誰能把流量整合得最好,，誰就是勝者。

目前,，C端電商的流量紅利已經(jīng)耗盡,，所以出現(xiàn)新的大平臺商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段,，而且相比C端,，B端的市場要大得多，只要模式清晰,，定位精準,，完全有可能出現(xiàn)京東、阿里這樣體量的平臺商,。

      代表：萬商購,。

      萬商購的前身是煙臺的一家經(jīng)銷商，早在幾年前就意識到了渠道商的危機,，開始著手轉(zhuǎn)型,，其轉(zhuǎn)型步驟如下：第一，公司購置了一塊荒地,，建了一座現(xiàn)代化的物流倉庫,；第二，成立聯(lián)盟,，所有加盟經(jīng)銷商都可以免費使用倉庫,，并為經(jīng)銷商提供物流,、金融貸款等服務,；第三，免費使用倉庫的同時,，要求所有經(jīng)銷商的二批商,、分銷商到萬商購的網(wǎng)站上進行交易；第四,，通過網(wǎng)站發(fā)生的交易額,，最多停留一晚,，如果要存放在網(wǎng)站賬戶，可以按息計費,；   第五,，通過經(jīng)銷商服務的終端網(wǎng)點，利用交易網(wǎng)站,，發(fā)展O2O模式,。

      通過提供免費倉儲的方式，萬商購完成了對區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商資源和終端網(wǎng)點的整合,。據(jù)了解,，其注冊用戶已經(jīng)達到5000戶，日交易額突破50萬元,。

      平臺化擁有閉環(huán)優(yōu)勢,，可以坐享流量紅利，但也絕非易事,。一是前期投入大,，打造線上平臺和整合線下資源都需要資本；二是對小b的教育和習慣培養(yǎng)難,，多數(shù)街邊小店店主都是中老年人,，如何說服這群人使用線上采購系統(tǒng)？就算說服了,，如何教會他們使用,？這都將付出很高的教育成本。小b的教育和習慣培養(yǎng)也是目前所有B端電商共同面臨的難題,。

      另外,，平臺化也是傳統(tǒng)經(jīng)銷商組織管理轉(zhuǎn)型的方向。筆者曾經(jīng)采訪過青島的一位酒水飲料經(jīng)銷商,，他告訴筆者前幾年他也遇到過人員管理危機,，用人成本越來越高，員工積極性卻越來越差,，他采取的一個措施就是承包制,，將手上所有的終端網(wǎng)點按照一定的比例進行搭配，承包給業(yè)務員,，每個業(yè)務員負責固定的幾家店的維護,，這樣一來不僅管理成本降低了，而且員工積極性高漲,，收益穩(wěn)步增加,。這位經(jīng)銷商的做法很值得借鑒，隨著公司化運營的成本越來越高，經(jīng)銷商應當轉(zhuǎn)變思路,，把公司變成員工創(chuàng)業(yè)的平臺,，即“平臺+個體戶”。

      當然,，并不是所有的經(jīng)銷商都具備打造平臺的實力,，除了自建平臺，還有一條轉(zhuǎn)型途徑就是入駐第三方平臺,，借助第三方平臺來實現(xiàn)運營和組織管理的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，在大平臺內(nèi)部建立自己的小平臺。這類似于生物界里的“內(nèi)共生體”（體積小的一方）與“宿主”（體積大的一方）組成共生伙伴關系,，通過共生共享的方式一起發(fā)展壯大,。

      代表：批多多。

      批多多是分布式B端電商里的典型代表,，號稱要打造快消界B端電商里的Uber,，其模式是以現(xiàn)有的經(jīng)銷商為主體，通過信息手段重構快消品行業(yè)的價值鏈節(jié)點和組織結(jié)構,，以區(qū)域劃分形成無數(shù)的小平臺,，每個平臺都由一家運營商和多家供貨商、服務商,、終端商組成,，平臺之間相互區(qū)隔獨立。也就是說,，經(jīng)銷商原有的市場區(qū)域不會變,，但借助平臺可以實現(xiàn)經(jīng)銷商之間的資源共享，還可以分享平臺帶來的流量,，享受平臺提供的信息和金融服務,。

      共生模式的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補，資源共享,，迅速提高效率,，降低成本。例如在終端配送方面,，A經(jīng)銷商的配送車輛如果沒有裝滿,，可以就近接單，為B經(jīng)銷商提供配送服務,，收取部分費用,。對于A經(jīng)銷商來說，避免了不滿載造成的資源浪費,，而對于B經(jīng)銷商來說,，花很小的成本就可以補充之前自己配送不到或者配送困難的地方,，這就是共享帶來的好處,。

      對于經(jīng)銷商來說,，因為平臺有完善的交易系統(tǒng)、培訓系統(tǒng),，幾乎可以“拎包入住”,，快速建立自己的小平臺，省心省力,。從平臺方來說,，共生模式的優(yōu)勢是借助經(jīng)銷商的資源，能夠快速完成前期用戶的積累,，對小b的整合阻力也會相對減小,。困難是經(jīng)銷商之間的關系處理，比如原來存在競爭關系的經(jīng)銷商,，如何說服他們相互協(xié)作,？還有就是經(jīng)銷商的分工和職能需要轉(zhuǎn)變，有的成為運營商,，而多數(shù)成為供貨商,、服務商，在新的分工體系下,，相互之間能不能很好地配合和建立信任關系,？這都需要一個磨合的過程。

      隨著市場的不景氣,，在許多行業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)銷商自發(fā)聯(lián)盟的形式,，抱團取暖，共同應對危機,。這樣做的好處有：一是可以化解同行恩怨,，避免惡性競爭；二是可以發(fā)揮集采優(yōu)勢,，以較低的價格從廠家拿貨,。

      代表：酒商聯(lián)盟。

      2014年6月20日,，經(jīng)過數(shù)月醞釀與預熱,，湖南酒水行業(yè)首個民間組織酒商聯(lián)盟啟動，該聯(lián)盟由酒水行業(yè)資深人士鄭應平發(fā)起,。經(jīng)銷商聯(lián)合做大的一大益處就是集中采購,，小商聯(lián)合起來，可以用有限的資金享受茅臺,、五糧液,、洋河等大品牌最大的優(yōu)惠政策，對代理商來說可以加速資金回籠，也減輕了總經(jīng)銷運營商的壓力,。另外,，把眾多經(jīng)銷商聯(lián)合起來，還可以彼此幫助,，聯(lián)合動銷,。

      行業(yè)低迷、電商的沖擊,，將逼迫越來越多的經(jīng)銷商聯(lián)合起來,，通過同業(yè)或者異業(yè)結(jié)盟的形式抱團取暖，行業(yè)協(xié)會,、各地商會將在此過程中發(fā)揮重要作用,。

      去年的毒面膜事件，讓微商的聲譽遭受重創(chuàng),，唱衰微商的聲音也不絕于耳,。盡管微商存在很多問題，但筆者始終認為微信是一個很好的分銷渠道,，尤其是對于新創(chuàng)品牌和三,、四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區(qū),，而微商的正確打開方式應當是直銷,，即品牌商的產(chǎn)品通過一、二級代理商直達消費者,。

      代表：微商,。

      經(jīng)銷商做微商有很多優(yōu)勢：一是對產(chǎn)品熟悉，二是有資金優(yōu)勢,，三是有人脈客群優(yōu)勢,，四是有物流配送優(yōu)勢。手上大品牌不多的中小規(guī)模經(jīng)銷商,，可以考慮通過直銷的方式來拓展業(yè)務范圍,。

       “經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢”，這是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理劉大雷的觀點,。他認為經(jīng)銷商最大的價值就是連接價值,，上游對接生產(chǎn)廠家，下游對接終端商甚至直接服務消費者,，因此,，經(jīng)銷商是最懂整個產(chǎn)業(yè)鏈、最熟悉市場的一群人,，尤其是他們的渠道維護和服務職能是任何廠家和平臺都取代不了的,。

       代表：大連大雷物流貿(mào)易有限公司,。

      大連大雷物流貿(mào)易有限公司本來是一家調(diào)味品經(jīng)銷商，后來隨著市場發(fā)展,，一些成熟品牌的利潤越來越低,，經(jīng)銷商的生存壓力越來越大，在這個時候劉大雷起了轉(zhuǎn)型品牌商的念頭,，最終創(chuàng)立了中高端調(diào)味品品牌“中調(diào)”,。他們的運作模式是以品牌為平臺,，采取持股聯(lián)銷體的形式,，即整合各地的經(jīng)銷商資源，用股權將大家捆綁在一起,，形成龐大的渠道體系,；上游則是根據(jù)市場需求去尋找優(yōu)質(zhì)廠家代工生產(chǎn)，他們最后完成包裝設計和定價,，最終通過自身的渠道推向市場,。

      總之，不管哪種轉(zhuǎn)型方式,，打鐵還需自身硬,，首先要把原有的業(yè)務基礎打好，如果你是一坨爛泥,，誰都沒辦法扶你上墻,。

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