時間回到2006年,，汪建國將自己一手打造的“五星電器”,，作價1.8億美元賣給了百思買。

      彼時,，五星電器雖然已是國內(nèi)第三大家電連鎖,，但早已錯過了發(fā)展的黃金時機，再想比肩老大和老二已基本沒有可能,。這成為汪建國團隊所有人心中一個大大的遺憾,。

      但是，五星電器的經(jīng)歷也給王建國和他的團隊留下了三筆重要的財富：

      1. 大筆的資金,；

      2. 久經(jīng)磨合的團隊,；

      3. 豐富的連鎖渠道運作經(jīng)驗。

      當(dāng)然,，除此之外,，還有一筆更加重要的精神財富，那就是對于如何講一個資本喜歡聽的故事,，并利用資本高舉高打迅速打造品牌有了深刻認識,。

      2009年，汪建國從五星電器全身而退,，帶著兩個副總裁和幾位核心員工重新創(chuàng)業(yè),。

      創(chuàng)業(yè)做什么,？

      我相信汪建國和團隊肯定為此糾結(jié)過,。但彼時，我覺得所有人應(yīng)該有兩個基本的共識：

       1. 首選肯定是做自己擅長的消費品領(lǐng)域和流通環(huán)節(jié),；

      2. 有足夠的市場空間,，并有迅速做成行業(yè)龍頭的機會。

      實在不行,，完全可以像其他許多功成身退的企業(yè)家一樣,，利用自身的名氣和經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險投資人,。

      做了一圈細致的篩選和深入的思考之后,，他們初步選了幾個生意方向：賺小孩的錢、賺農(nóng)村市場的錢以及賺有錢人的錢,。孩子王瞄準的方向便是“賺孩子的錢”,。如今，五星控股在其他兩個方向上也均有所布局。

      真正決定進入母嬰市場前,，汪建國又請了世界知名咨詢公司羅蘭貝格做了一番深入的市場調(diào)查,。具體的報告我們不得而知，但我們可以根據(jù)汪建國團隊的公開發(fā)言揣摩一二：

      首先,，肯定看中的是母嬰市場這個大盤,。

      據(jù)不完全統(tǒng)計，截至到2014年底,，中國已約有2.4億兒童,，平均每年新增新生兒約1600多萬人，新生代母嬰群體人均年消費范圍在5000元至1.8萬元左右,。據(jù)此推算,，市場總量有望達到2萬億元,。據(jù)國家統(tǒng)計局和一米世界研究院發(fā)布的《2014中國母嬰研究系列報告》顯示,，59%的母嬰家庭消費中，寶寶消費占近一半,。

      其次,，母嬰流通渠道存在巨大的機會。

      中國的母嬰行業(yè)實際是一個“兩頭大,，中間小”的“啞鈴型結(jié)構(gòu)”,，即一方面消費潛力巨大，另外一方面生產(chǎn)廠家也非常龐大,，國內(nèi)僅玩具,、童裝品牌的生產(chǎn)廠家就超過1.7萬家，但是渠道卻相對分散,，彼時整個行業(yè)尚未出現(xiàn)年營業(yè)額超過10億元的嬰童零售企業(yè),。

      此情此景，跟90年代家電連鎖起步前的情勢頗有雷同之處,。怎能不讓人興奮,？

      但是，接下來又該如何切入母嬰流通領(lǐng)域,？

      回到2009年,。當(dāng)時的母嬰流通渠道還是以百八十平甚至更小的醫(yī)院店、路邊店,、社區(qū)店和100-200平的品牌連鎖店為主,，超過300平的都被稱為大店甚至“旗艦店”了。

      一個整體的行業(yè)現(xiàn)象是：一方面,，那些夫妻老婆店靠著鄰里熟人的關(guān)系和客情,，單靠奶粉和尿褲等幾個剛需品類就可以賺得盆滿缽滿；另一方面，母嬰連鎖做得越大,，就越不賺錢,，流水規(guī)模很大，但利潤率卻并不讓人滿意,。

      這其中有幾個重要原因：

      第一,，人情缺失。母嬰消費很大程度上是基于對人的信任,，規(guī)模小的時候,，或者夫妻店，更容易維系好和顧客的關(guān)系,。一旦規(guī)模做大,，必然要引進職業(yè)經(jīng)理人和規(guī)范化的管理，難免對顧客會變得更加功利和冰冷,。

       第二,，人才匱乏和管理不足。前期以直營為主的大連鎖,，還面臨著整體人才匱乏和異地發(fā)展時管理落地的問題,。而那些以加盟為主的母嬰連鎖，因為自己的管理能力都不足,，以至于發(fā)展加盟之后雖然“連”在一起了,，但根本“鎖”不住，如同一盤散沙,。

      第三,，品類結(jié)構(gòu)不靈活。各個地區(qū)的母嬰消費差異巨大,，但連鎖往往更注重標(biāo)準化,。如何把握好標(biāo)準化和差異化的度，是個很大的難題,。而夫妻店和小店更容易找到“適銷對路”的產(chǎn)品,。

      在市場上已有一大批類似于樂友、麗家寶貝,、愛嬰室等全國或區(qū)域連鎖,、主力店都在200-300平米的情況下，孩子王是該選擇和這些品牌連鎖一樣發(fā)展這類主力店面對面拼刺刀,，還是另辟蹊徑尋求差異化,？

      事實的選擇大家都已經(jīng)很清楚：孩子王選擇了平均單店面積在5000平左右的超級大店，這相當(dāng)于其他母嬰連鎖20家店的經(jīng)營面積,。有些店甚至達到了8000平,。

      模擬當(dāng)時的決策邏輯,，筆者陳引榷認為，這更像是資本棋局下賭博式的必然抉擇：

      “我有一個夢想”

      創(chuàng)建孩子王,，汪建國和他的創(chuàng)始團隊都對此寄予了極大的期望,。CEO徐偉宏也曾公開表示，在孩子王創(chuàng)業(yè)之初就確立了“5年時間,，50家門店,，50億銷售額”的瘋狂計劃，目標(biāo)直指“成為中國最大的嬰童連鎖企業(yè)”,。

      其實不難理解,。我相信，這個創(chuàng)業(yè)團隊每個人心中都憋著一股勁兒,，對于這么一個大的朝陽行業(yè)和渠道機會,，必須快馬加鞭。

      講個資本喜歡的故事

      要支撐這個“最大嬰童連鎖”的夢想,，首先要有資金/資本支持,，這也是出售五星電器留給汪建國最大的教訓(xùn)。那怎么才能講一個資本喜歡聽的故事呢,？

很顯然,，重復(fù)大型母嬰連鎖的老路肯定不是一個聰明的做法,。有的連鎖領(lǐng)跑10年,，無論在人才還是經(jīng)驗方面都有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，但依然是一路坎坷前行,，資本方給的壓力也是與日俱增,。資本肯定不喜歡聽這個故事。

      小店根本跑不起來

      當(dāng)然,，如果能夠利用自己家電連鎖領(lǐng)域的經(jīng)驗,，改良現(xiàn)有連鎖模式之后，也能夠迅速跑起來,，我相信作為剛剛把孩子當(dāng)豬賣掉,、手持巨額資金的土豪，完全有能力,、有動力靠自己投入直至新的資本進來,。

      但實際原因很可能是：根本不可行！

      其一,，人員儲備不夠,。假如跟著主流開200-300平的店，按照業(yè)界平均水準,，要想成為行業(yè)老大,，至少要保證500-1000家店,。要培養(yǎng)這么多成熟的店長和管理人員，顯然需要足夠漫長的時間,。否則,，趕鴨子上架，只會重蹈其他連鎖的覆轍,。

      而按照現(xiàn)在開大店的步驟,，人員培養(yǎng)至少可以縮短一大半。而且,，從某種意義上講,，在系統(tǒng)成熟的情況下，管理大店單店的難度并沒有成倍地增加,，但是管理的數(shù)量卻減少了,。

      其二，選址太難,。2009年,，全國的各種嬰童店大大小小超過6萬家，醫(yī)院店,、社區(qū)店,、路邊店……留下的黃金位置并不多。這給后期經(jīng)營會帶來相當(dāng)?shù)膲毫�,。同時,，要選擇一個好店址，還需要配備足夠多的選址人員,，花費足夠多的時間,，無形中又會增加成本。

      差異化之路：開大店

      原有的路子不通,，必須另辟蹊徑,，差異化經(jīng)營開大店。

      在孩子王之前,，也有包括博士蛙在內(nèi)的企業(yè)嘗試開過3000平左右的大店,，但均以失敗告終，原因無非是客流和客單價最終支撐不起店面的運營成本,，坪效太低,。相比傳統(tǒng)大賣場的超大客流量和家電連鎖的高客單價，孕嬰童用品店特定的受眾顯得有點尷尬,。

但是,，孩子王并不信邪。這種底氣大概來自于以下幾點：

      其一,，考察完歐美和日本的嬰童連鎖業(yè)后,，孩子王有了“參照企業(yè)”：成立于1932年,、目前（2015年12月）擁有104家店舗、號稱“日本最幸福的購物廣場”的中大型母嬰賣場——寶寶本鋪（Akachan Honpo）,。有了“對標(biāo)企業(yè)”,，心里自然有底氣的多。

      我相信其中有一組數(shù)字,，會令汪建國團隊印象深刻：日本最大的母嬰連鎖之一“西松屋”擁有門店近600家,，2006年的營業(yè)額折合人民幣66億元，而寶寶本鋪（Akachan Honpo）有60多家中大型賣場（注：標(biāo)準營業(yè)面積為1980平方米）,，年營收也達60多億人民幣,。同樣的銷售額，店面數(shù)量相差10倍,。大店,，讓夢想更進了一步。

      其二,，經(jīng)過多年的消費習(xí)慣演變,，許多街邊店的生意其實正在逐漸萎縮。除了習(xí)慣新興的電商購物之外,，消費者在線下的消費越來越向大型購物中心甚至城市綜合體集中,。而選址購物中心，既不用太多的選址人員,，也沒有太大的選址難度,，只需要跟著類似于萬達這樣的大型地產(chǎn)商擴張就行。而這恰恰是孩子王和汪建國的優(yōu)勢所在,。

     其三,，對于運營連鎖大賣場有著天然的和深思熟慮后的自信,。比如,，通過拉長消費年齡段擴充人群；從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營顧客,，并將顧客數(shù)字化等等,。具體運營詳見專題第二部分。

      所以,，在筆者陳引榷看來,，孩子王選擇開超級大店，本身具有一定的經(jīng)營風(fēng)險,，但也是最可能利用資本迅速成為行業(yè)第一品牌的路徑選擇,。

      快速迭代

      超級大店畢竟是一種創(chuàng)舉，誰也沒有十足把握,。但也沒關(guān)系,，所謂“摸著石頭過河”,，“在發(fā)展中解決問題”，只要店面快速試錯,、快速迭代,，不至于產(chǎn)生毀滅性的影響。

      事實上,，在孩子王這6年的實際經(jīng)營過程中,，平均每1年到1年半就會升級一代店面，不斷完善著店面裝修風(fēng)格,、產(chǎn)品組合和陳列方式乃至店面布局和項目構(gòu)成,。

      南京建鄴萬達廣場的孩子王首家旗艦店在開業(yè)三年半后就實現(xiàn)了第一代店到第3.5代店的飛躍。而為了進入上海,，孩子王甚至重新設(shè)計了店面,，改變了功能區(qū)的分布。

      大店也好,，迭代也罷，首當(dāng)其沖的還是發(fā)展速度,。整體上講,，母嬰市場還處在一個跑馬圈地的時代。在大盤不亂的情況下,，速度和整體規(guī)模比盈利更重要,。

      家電連鎖時代的國美和黃光裕，本著“三三制原則”（1/3店面盈利,，1/3店面持平,，1/3店面虧損）開店，四處跑馬圈地,，迅速成為家電連鎖行業(yè)老大,，并利用規(guī)模優(yōu)勢擠壓貨款和賬期，發(fā)展類金融模式,，迅速做大做強,。

      而彼時的五星電器，卻一直在自己的家門口慢慢地刨食,，甚至在100億規(guī)模前沒有融一分錢的資,。最終，時不我待,，發(fā)展的窗口期過了就再也不會回來,。

       我相信孩子王的創(chuàng)始團隊是有切膚之痛的。所以,，當(dāng)再次面對這樣一個極度分散且尚無行業(yè)領(lǐng)頭羊的母嬰市場時,，他們制定了看似瘋狂的擴張目標(biāo)：5年時間,，50家門店，50億銷售額,；2017年,，門店數(shù)量達到200家，覆蓋內(nèi)地所有省份,。

       事實上,，孩子王在發(fā)展的第二年就拓展到了江蘇以外的省份，包括安徽和重慶,，第三年進入了上海,。按照孩子王的部署，合肥店和重慶店在檢驗孩子王的物流配送能力,；而上海店則檢驗其在一級市場的突破能力,。

       而從孩子王的發(fā)展腳步來看，自2012年以后,，其新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模,。這說明：一方面，孩子王經(jīng)過前兩年的探索,，運營基本已經(jīng)穩(wěn)定,；另一方面，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度,。

       所以,，當(dāng)有人追問孩子王某位管理層具體盈利狀況的時候，得到的回復(fù)是：“呵呵,，現(xiàn)在已經(jīng)是什么時代了,。”

       而資本在這一階段給了最好的注腳：到目前為止,，孩子王已獲得來自頂級風(fēng)投華平投資和高領(lǐng)資本的兩輪,、共計1.55億美金的融資，目前估值高達10億美元,，成為名副其實的行業(yè)“獨角獸”,。

       這一切，只用了5年,！

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