時(shí)間回到2006年，汪建國(guó)將自己一手打造的“五星電器”,，作價(jià)1.8億美元賣給了百思買,。

      彼時(shí)，五星電器雖然已是國(guó)內(nèi)第三大家電連鎖,，但早已錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的黃金時(shí)機(jī),，再想比肩老大和老二已基本沒(méi)有可能。這成為汪建國(guó)團(tuán)隊(duì)所有人心中一個(gè)大大的遺憾,。

      但是,，五星電器的經(jīng)歷也給王建國(guó)和他的團(tuán)隊(duì)留下了三筆重要的財(cái)富：

      1. 大筆的資金；

      2. 久經(jīng)磨合的團(tuán)隊(duì),；

      3. 豐富的連鎖渠道運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),。

      當(dāng)然，除此之外,，還有一筆更加重要的精神財(cái)富,，那就是對(duì)于如何講一個(gè)資本喜歡聽(tīng)的故事，并利用資本高舉高打迅速打造品牌有了深刻認(rèn)識(shí),。

      2009年,，汪建國(guó)從五星電器全身而退，帶著兩個(gè)副總裁和幾位核心員工重新創(chuàng)業(yè),。

      創(chuàng)業(yè)做什么,？

      我相信汪建國(guó)和團(tuán)隊(duì)肯定為此糾結(jié)過(guò)。但彼時(shí),，我覺(jué)得所有人應(yīng)該有兩個(gè)基本的共識(shí)：

       1. 首選肯定是做自己擅長(zhǎng)的消費(fèi)品領(lǐng)域和流通環(huán)節(jié),；

      2. 有足夠的市場(chǎng)空間，并有迅速做成行業(yè)龍頭的機(jī)會(huì),。

      實(shí)在不行,，完全可以像其他許多功成身退的企業(yè)家一樣，利用自身的名氣和經(jīng)驗(yàn),，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險(xiǎn)投資人,。

      做了一圈細(xì)致的篩選和深入的思考之后，他們初步選了幾個(gè)生意方向：賺小孩的錢,、賺農(nóng)村市場(chǎng)的錢以及賺有錢人的錢,。孩子王瞄準(zhǔn)的方向便是“賺孩子的錢”。如今,，五星控股在其他兩個(gè)方向上也均有所布局,。

      真正決定進(jìn)入母嬰市場(chǎng)前，汪建國(guó)又請(qǐng)了世界知名咨詢公司羅蘭貝格做了一番深入的市場(chǎng)調(diào)查,。具體的報(bào)告我們不得而知,，但我們可以根據(jù)汪建國(guó)團(tuán)隊(duì)的公開(kāi)發(fā)言揣摩一二：

      首先，肯定看中的是母嬰市場(chǎng)這個(gè)大盤(pán),。

      據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),，截至到2014年底，中國(guó)已約有2.4億兒童,，平均每年新增新生兒約1600多萬(wàn)人,，新生代母嬰群體人均年消費(fèi)范圍在5000元至1.8萬(wàn)元左右。據(jù)此推算,，市場(chǎng)總量有望達(dá)到2萬(wàn)億元,。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和一米世界研究院發(fā)布的《2014中國(guó)母嬰研究系列報(bào)告》顯示,，59%的母嬰家庭消費(fèi)中,，寶寶消費(fèi)占近一半。

      其次,，母嬰流通渠道存在巨大的機(jī)會(huì),。

      中國(guó)的母嬰行業(yè)實(shí)際是一個(gè)“兩頭大，中間小”的“啞鈴型結(jié)構(gòu)”,，即一方面消費(fèi)潛力巨大,，另外一方面生產(chǎn)廠家也非常龐大，國(guó)內(nèi)僅玩具,、童裝品牌的生產(chǎn)廠家就超過(guò)1.7萬(wàn)家,，但是渠道卻相對(duì)分散,，彼時(shí)整個(gè)行業(yè)尚未出現(xiàn)年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億元的嬰童零售企業(yè)。

      此情此景,，跟90年代家電連鎖起步前的情勢(shì)頗有雷同之處,。怎能不讓人興奮？

      但是,，接下來(lái)又該如何切入母嬰流通領(lǐng)域,？

      回到2009年。當(dāng)時(shí)的母嬰流通渠道還是以百八十平甚至更小的醫(yī)院店,、路邊店,、社區(qū)店和100-200平的品牌連鎖店為主，超過(guò)300平的都被稱為大店甚至“旗艦店”了,。

      一個(gè)整體的行業(yè)現(xiàn)象是：一方面,，那些夫妻老婆店靠著鄰里熟人的關(guān)系和客情，單靠奶粉和尿褲等幾個(gè)剛需品類就可以賺得盆滿缽滿,；另一方面,，母嬰連鎖做得越大，就越不賺錢,，流水規(guī)模很大,，但利潤(rùn)率卻并不讓人滿意。

      這其中有幾個(gè)重要原因：

      第一,，人情缺失,。母嬰消費(fèi)很大程度上是基于對(duì)人的信任，規(guī)模小的時(shí)候,，或者夫妻店,，更容易維系好和顧客的關(guān)系。一旦規(guī)模做大,，必然要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和規(guī)范化的管理,，難免對(duì)顧客會(huì)變得更加功利和冰冷。

       第二,，人才匱乏和管理不足,。前期以直營(yíng)為主的大連鎖，還面臨著整體人才匱乏和異地發(fā)展時(shí)管理落地的問(wèn)題,。而那些以加盟為主的母嬰連鎖,，因?yàn)樽约旱墓芾砟芰Χ疾蛔悖�以至于發(fā)展加盟之后雖然“連”在一起了,，但根本“鎖”不住,，如同一盤(pán)散沙。

      第三，品類結(jié)構(gòu)不靈活,。各個(gè)地區(qū)的母嬰消費(fèi)差異巨大,，但連鎖往往更注重標(biāo)準(zhǔn)化。如何把握好標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的度,，是個(gè)很大的難題,。而夫妻店和小店更容易找到“適銷對(duì)路”的產(chǎn)品。

      在市場(chǎng)上已有一大批類似于樂(lè)友,、麗家寶貝,、愛(ài)嬰室等全國(guó)或區(qū)域連鎖、主力店都在200-300平米的情況下,，孩子王是該選擇和這些品牌連鎖一樣發(fā)展這類主力店面對(duì)面拼刺刀,，還是另辟蹊徑尋求差異化？

      事實(shí)的選擇大家都已經(jīng)很清楚：孩子王選擇了平均單店面積在5000平左右的超級(jí)大店,，這相當(dāng)于其他母嬰連鎖20家店的經(jīng)營(yíng)面積,。有些店甚至達(dá)到了8000平。

      模擬當(dāng)時(shí)的決策邏輯,，筆者陳引榷認(rèn)為,，這更像是資本棋局下賭博式的必然抉擇：

      “我有一個(gè)夢(mèng)想”

      創(chuàng)建孩子王，汪建國(guó)和他的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都對(duì)此寄予了極大的期望,。CEO徐偉宏也曾公開(kāi)表示,，在孩子王創(chuàng)業(yè)之初就確立了“5年時(shí)間，50家門店,，50億銷售額”的瘋狂計(jì)劃,，目標(biāo)直指“成為中國(guó)最大的嬰童連鎖企業(yè)”。

      其實(shí)不難理解,。我相信,，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人心中都憋著一股勁兒，對(duì)于這么一個(gè)大的朝陽(yáng)行業(yè)和渠道機(jī)會(huì),，必須快馬加鞭,。

      講個(gè)資本喜歡的故事

      要支撐這個(gè)“最大嬰童連鎖”的夢(mèng)想，首先要有資金/資本支持,，這也是出售五星電器留給汪建國(guó)最大的教訓(xùn),。那怎么才能講一個(gè)資本喜歡聽(tīng)的故事呢？

很顯然,，重復(fù)大型母嬰連鎖的老路肯定不是一個(gè)聰明的做法,。有的連鎖領(lǐng)跑10年，無(wú)論在人才還是經(jīng)驗(yàn)方面都有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì),，但依然是一路坎坷前行，資本方給的壓力也是與日俱增。資本肯定不喜歡聽(tīng)這個(gè)故事,。

      小店根本跑不起來(lái)

      當(dāng)然,，如果能夠利用自己家電連鎖領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，改良現(xiàn)有連鎖模式之后,，也能夠迅速跑起來(lái),，我相信作為剛剛把孩子當(dāng)豬賣掉、手持巨額資金的土豪,，完全有能力,、有動(dòng)力靠自己投入直至新的資本進(jìn)來(lái)。

      但實(shí)際原因很可能是：根本不可行,！

      其一,，人員儲(chǔ)備不夠。假如跟著主流開(kāi)200-300平的店,，按照業(yè)界平均水準(zhǔn),，要想成為行業(yè)老大，至少要保證500-1000家店,。要培養(yǎng)這么多成熟的店長(zhǎng)和管理人員,，顯然需要足夠漫長(zhǎng)的時(shí)間。否則,，趕鴨子上架,，只會(huì)重蹈其他連鎖的覆轍。

      而按照現(xiàn)在開(kāi)大店的步驟,，人員培養(yǎng)至少可以縮短一大半,。而且，從某種意義上講,，在系統(tǒng)成熟的情況下,，管理大店單店的難度并沒(méi)有成倍地增加，但是管理的數(shù)量卻減少了,。

      其二,，選址太難。2009年,，全國(guó)的各種嬰童店大大小小超過(guò)6萬(wàn)家,，醫(yī)院店、社區(qū)店,、路邊店……留下的黃金位置并不多,。這給后期經(jīng)營(yíng)會(huì)帶來(lái)相當(dāng)?shù)膲毫ΑＭ瑫r(shí),，要選擇一個(gè)好店址,，還需要配備足夠多的選址人員，花費(fèi)足夠多的時(shí)間，無(wú)形中又會(huì)增加成本,。

      差異化之路：開(kāi)大店

      原有的路子不通,，必須另辟蹊徑，差異化經(jīng)營(yíng)開(kāi)大店,。

      在孩子王之前,，也有包括博士蛙在內(nèi)的企業(yè)嘗試開(kāi)過(guò)3000平左右的大店，但均以失敗告終,，原因無(wú)非是客流和客單價(jià)最終支撐不起店面的運(yùn)營(yíng)成本,，坪效太低。相比傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的超大客流量和家電連鎖的高客單價(jià),，孕嬰童用品店特定的受眾顯得有點(diǎn)尷尬,。

但是，孩子王并不信邪,。這種底氣大概來(lái)自于以下幾點(diǎn)：

      其一,，考察完歐美和日本的嬰童連鎖業(yè)后，孩子王有了“參照企業(yè)”：成立于1932年,、目前（2015年12月）擁有104家店舗,、號(hào)稱“日本最幸福的購(gòu)物廣場(chǎng)”的中大型母嬰賣場(chǎng)——寶寶本鋪（Akachan Honpo）。有了“對(duì)標(biāo)企業(yè)”,，心里自然有底氣的多,。

      我相信其中有一組數(shù)字，會(huì)令汪建國(guó)團(tuán)隊(duì)印象深刻：日本最大的母嬰連鎖之一“西松屋”擁有門店近600家,，2006年的營(yíng)業(yè)額折合人民幣66億元,，而寶寶本鋪（Akachan Honpo）有60多家中大型賣場(chǎng)（注：標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)面積為1980平方米），年?duì)I收也達(dá)60多億人民幣,。同樣的銷售額,，店面數(shù)量相差10倍。大店,，讓夢(mèng)想更進(jìn)了一步,。

      其二，經(jīng)過(guò)多年的消費(fèi)習(xí)慣演變,，許多街邊店的生意其實(shí)正在逐漸萎縮,。除了習(xí)慣新興的電商購(gòu)物之外，消費(fèi)者在線下的消費(fèi)越來(lái)越向大型購(gòu)物中心甚至城市綜合體集中,。而選址購(gòu)物中心,，既不用太多的選址人員，也沒(méi)有太大的選址難度,，只需要跟著類似于萬(wàn)達(dá)這樣的大型地產(chǎn)商擴(kuò)張就行,。而這恰恰是孩子王和汪建國(guó)的優(yōu)勢(shì)所在,。

     其三，對(duì)于運(yùn)營(yíng)連鎖大賣場(chǎng)有著天然的和深思熟慮后的自信,。比如,，通過(guò)拉長(zhǎng)消費(fèi)年齡段擴(kuò)充人群,；從經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)顧客,，并將顧客數(shù)字化等等。具體運(yùn)營(yíng)詳見(jiàn)專題第二部分,。

      所以,，在筆者陳引榷看來(lái)，孩子王選擇開(kāi)超級(jí)大店,，本身具有一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),，但也是最可能利用資本迅速成為行業(yè)第一品牌的路徑選擇。

      快速迭代

      超級(jí)大店畢竟是一種創(chuàng)舉,，誰(shuí)也沒(méi)有十足把握,。但也沒(méi)關(guān)系，所謂“摸著石頭過(guò)河”,，“在發(fā)展中解決問(wèn)題”,，只要店面快速試錯(cuò)、快速迭代,，不至于產(chǎn)生毀滅性的影響,。

      事實(shí)上，在孩子王這6年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,，平均每1年到1年半就會(huì)升級(jí)一代店面,，不斷完善著店面裝修風(fēng)格、產(chǎn)品組合和陳列方式乃至店面布局和項(xiàng)目構(gòu)成,。

      南京建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的孩子王首家旗艦店在開(kāi)業(yè)三年半后就實(shí)現(xiàn)了第一代店到第3.5代店的飛躍,。而為了進(jìn)入上海，孩子王甚至重新設(shè)計(jì)了店面,，改變了功能區(qū)的分布,。

      大店也好,，迭代也罷,，首當(dāng)其沖的還是發(fā)展速度。整體上講,，母嬰市場(chǎng)還處在一個(gè)跑馬圈地的時(shí)代,。在大盤(pán)不亂的情況下，速度和整體規(guī)模比盈利更重要,。

      家電連鎖時(shí)代的國(guó)美和黃光裕,，本著“三三制原則”（1/3店面盈利,，1/3店面持平，1/3店面虧損）開(kāi)店,，四處跑馬圈地,，迅速成為家電連鎖行業(yè)老大，并利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)擠壓貨款和賬期,，發(fā)展類金融模式,，迅速做大做強(qiáng)。

      而彼時(shí)的五星電器,，卻一直在自己的家門口慢慢地刨食,，甚至在100億規(guī)模前沒(méi)有融一分錢的資。最終,，時(shí)不我待,，發(fā)展的窗口期過(guò)了就再也不會(huì)回來(lái)。

       我相信孩子王的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)是有切膚之痛的,。所以,，當(dāng)再次面對(duì)這樣一個(gè)極度分散且尚無(wú)行業(yè)領(lǐng)頭羊的母嬰市場(chǎng)時(shí)，他們制定了看似瘋狂的擴(kuò)張目標(biāo)：5年時(shí)間,，50家門店,，50億銷售額；2017年,，門店數(shù)量達(dá)到200家,，覆蓋內(nèi)地所有省份。

       事實(shí)上,，孩子王在發(fā)展的第二年就拓展到了江蘇以外的省份,，包括安徽和重慶，第三年進(jìn)入了上海,。按照孩子王的部署,，合肥店和重慶店在檢驗(yàn)孩子王的物流配送能力；而上海店則檢驗(yàn)其在一級(jí)市場(chǎng)的突破能力,。

       而從孩子王的發(fā)展腳步來(lái)看,，自2012年以后，其新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模,。這說(shuō)明：一方面,，孩子王經(jīng)過(guò)前兩年的探索，運(yùn)營(yíng)基本已經(jīng)穩(wěn)定,；另一方面,，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度。

       所以,，當(dāng)有人追問(wèn)孩子王某位管理層具體盈利狀況的時(shí)候,，得到的回復(fù)是：“呵呵,，現(xiàn)在已經(jīng)是什么時(shí)代了�,！�

       而資本在這一階段給了最好的注腳：到目前為止,，孩子王已獲得來(lái)自頂級(jí)風(fēng)投華平投資和高領(lǐng)資本的兩輪、共計(jì)1.55億美金的融資,，目前估值高達(dá)10億美元,，成為名副其實(shí)的行業(yè)“獨(dú)角獸”。

       這一切,，只用了5年,！

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