孩子王的大店模式,，決定了它無法像傳統(tǒng)的中小型母嬰連鎖那樣單純以銷售商品為盈利模式,。

      那么，孩子王是怎么做的呢,？

      孩子王CEO徐偉宏將孩子王的經(jīng)營模式稱之為“經(jīng)營客戶”,。換言之，孩子王并非以單純銷售商品為盈利主導(dǎo),，而是在銷售商品的基礎(chǔ)上提供增值服務(wù)和互動活動來打造全方位的盈利構(gòu)成,。總體上,，商品銷售占1/3,、服務(wù)占1/3，另外1/3是互動活動,。

      在徐偉宏看來，在新一代顧客眼中,，“物美價廉”的含義不再僅僅是價格便宜,，安全、品質(zhì)才是媽媽們最關(guān)心的東西,。因此,，提供安全的、高品質(zhì)商品是孩子王實(shí)體店必須具備的能力,。

      與其他顧客群體相比,，準(zhǔn)媽媽和0-14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，并具有明顯的規(guī)律性,。從這個特點(diǎn)出發(fā),，孩子王配備了實(shí)物性和虛擬性兩大系列商品。

      實(shí)物性商品,，主要以0-14歲孩子的必備食品和用品為主,，例如奶粉、尿片,、玩具等,，滿足孩子的基本生活需求。

      虛擬性商品,，則主要以服務(wù)類為主,，例如,，產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)，0到3歲的早教,，3到10歲的英語教育,，才藝類(如鋼琴、架子鼓等)培訓(xùn),，以及游樂,、兒童攝影等等一站式的服務(wù)，滿足孩子娛樂,、教育的需求,。

      實(shí)物性和虛擬性商品的組合，特別是虛擬性商品,，極大地改善了顧客的到店頻率,。例如，家長每月只需為孩子購買1-2次食品或用品,，但為了孩子早教,，就要每周到店2次。到店率的提升,，使實(shí)體店的經(jīng)營有了可靠保障,。

      公司CEO徐偉宏曾說，“孩子王賣的不是商品,，而是顧客關(guān)系,。”

      與傳統(tǒng)零售店的“坐商”習(xí)慣不同,，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找孕婦,。例如，每位員工都有發(fā)展孕婦會員的指標(biāo),，但員工不會等待孕婦上門,，而是主動到婦幼保健院等醫(yī)療場所尋找。找到之后,，進(jìn)行溝通交流，成為會員后,，可以邀請她到店里免費(fèi)領(lǐng)取一罐奶粉,。

      與傳統(tǒng)的大規(guī)模廣告投入相比，這種方式高效而精準(zhǔn),，會員數(shù)據(jù)的質(zhì)量也很高,。據(jù)了解，孩子王雖然從未做過一分錢廣告,，可是每個會員年度預(yù)算是150元�,，F(xiàn)在,，在孩子王的會員中，孕婦比例已達(dá)到10%,。

      當(dāng)客戶管理變成了零售業(yè)的核心時,，孩子王開始了很多細(xì)致入微的工作，比如對于客流平臺的研究：哪些場合客戶出現(xiàn)得多呢,？

      “主婦懷孕了到醫(yī)院要建卡,；生完小孩到社區(qū)的衛(wèi)生防疫站要打防疫針；每天早上在社區(qū)的小花園里遛彎,；中午休息會上當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)門戶的親子版討論問題,；三歲開始孩子要上幼兒園，三點(diǎn)就放學(xué)了,，和家長一起到家要六七點(diǎn)鐘,，中間三個多小時也有機(jī)會”徐偉宏掰著手指頭數(shù)。事實(shí)上,，孩子王未投入過一分錢廣告費(fèi),，全部是通過客戶口口相傳以及精準(zhǔn)的DM廣告來聚攏人氣。

      2010年12月,，當(dāng)孩子王開出第一家店一年后,，羅蘭貝格對其進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)研。按照消費(fèi)者調(diào)查的角度來看,，一般企業(yè)的客戶關(guān)系模型是漏斗型,，第一層是企業(yè)的知名度，對于諸如可口可樂這樣的100%知曉率的公司,，漏斗的開口很大,；第二層是購買意愿，即有沒有可能針對某個品牌,、某個產(chǎn)品進(jìn)行消費(fèi),；第三層是購買行為，即最終掏錢買單,。

      按照羅蘭貝格的上述模型從第一層到第三層,，客戶轉(zhuǎn)化率情況較好的在40%，而孩子王達(dá)到了80%�,，F(xiàn)在,，孩子王的問題在于，它的“喇叭口”開得不夠大,，不能把更多的客戶吸引進(jìn)來,。

      建立新型的顧客關(guān)系，不僅需要營銷策略、企業(yè)資源的配合,，更需要制度層面的設(shè)計(jì)和執(zhí)行,。2014年，孩子王公司對內(nèi)部機(jī)構(gòu)做了很大調(diào)整：整個公司只有三個部門——顧客研究部,、顧客支持部和顧客經(jīng)營部,，那些在其他公司內(nèi)部常見的部門一概沒有。

      之所以做出貌似有些極端的改革,，徐偉宏的解釋是,，“我更多地希望公司內(nèi)部的權(quán)力可以按照顧客價值多少在內(nèi)部流動”。由此可見,，孩子王正在將顧客關(guān)系管理的理念通過制度設(shè)計(jì)固化下來,。

      除了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外，他們對公司內(nèi)部的考核指標(biāo)也做了改革——從傳統(tǒng)的銷售額為主線的考核改為以會員數(shù)量,、互動活動頻率和活動次數(shù)為重要指標(biāo)的考核,。如果哪家實(shí)體店的會員數(shù)量不能達(dá)到2萬個，該店長將被免職,；每位員工也要達(dá)到管理350個會員的目標(biāo),。

      發(fā)展會員、與會員持續(xù)互動,，是非常辛苦的工作,。為了鼓勵員工，公司一方面制定了明確的獎勵制度,，例如,，每發(fā)展一個會員，給員工5元獎勵,；會員到店產(chǎn)生購買,，再獎勵5元，購買三次以上則獎勵30元,；會員購買金額達(dá)到2400元以上,，員工可以參與分成。另一方面,，允許員工配助理,，以幫助他進(jìn)行會員管理。

      徐宏偉非常欣賞美國一家零售企業(yè)叫做好市多（Costco）,，它每件商品上的加價不超過7個點(diǎn)，真正意義上做到物美價廉,，幫助消費(fèi)者省錢，而它盈利的主要來源是會員費(fèi)�,！拔乙苍诟�我們的供��(yīng)商溝通,，我們能不能也像Costco一樣，打造一條更加高效的供應(yīng)鏈來滿足消費(fèi)者的需求,�,！�

      觸發(fā)徐偉宏這一思考的原點(diǎn)是他對于互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)形態(tài)變化的判斷。在徐偉宏看來,，互聯(lián)網(wǎng)壓縮了傳統(tǒng)渠道的中間環(huán)節(jié),，最終的結(jié)果是傳統(tǒng)零售商“低價策略”在電商面前，沒有絲毫競爭力可言,。為此,，零售商需要與供應(yīng)商一起，開發(fā)出一條針對自己消費(fèi)者的高效供應(yīng)鏈,。

      “事實(shí)上,，我們已經(jīng)在做這方面的大量工作，包括合同條款的重新約定,。在未來,，我們也會像Costco那樣收取會員費(fèi)。這將對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N顛覆性的變革”,。徐偉宏表示,。

      可以看出，在實(shí)體零售轉(zhuǎn)型升級大背景下,，孩子王也像很多大賣場一樣,，開始回歸零售本質(zhì)。另一方面,，孩子王也借鑒了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一些玩法,，圍繞著核心產(chǎn)品周邊大做文章。比如,，孩子王除了傳統(tǒng)的母嬰用品之外,，還會銷售一些理財產(chǎn)品、保險產(chǎn)品,、醫(yī)療服務(wù)甚至旅游產(chǎn)品,。

      “盡管這些服務(wù)和產(chǎn)品的銷售我們依然還在探索中，但未來有很大的潛力,。舉例來說,，我們通過會員數(shù)據(jù)顯示，江蘇鹽城的我們的會員中,，有51.3%的會員買了保險,。這個數(shù)字讓我很吃驚,，這也說明未來這些周邊服務(wù)將有很大的市場潛力”，徐偉宏表示,。

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