在討論互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構(gòu)話題之前,，我們先回答一個問題：為什么互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)會這么火？實際上最關(guān)鍵的原因,，還是在于做土匪,、成英雄的機(jī)會。       所以,，講組織進(jìn)化,，必須將組織置入中國的商業(yè)歷史、商業(yè)環(huán)境,。因為中國的商業(yè)沒有歷史,，管理沒有歷史，商業(yè)環(huán)境是土匪,、英雄以及大量的炮灰堆砌起來的虛假繁榮,，所以我們無法套用西方的任何組織理論和模型。 

      德魯克的計劃,、組織,、控制、執(zhí)行的管理體系,，在中國真正踐行的企業(yè)不多,。土匪、英雄是中國式組織與個人的主流形態(tài),。 

      海爾近年提出“三無”理念：管理無領(lǐng)導(dǎo),、企業(yè)無邊界、供應(yīng)鏈無尺度,。海爾每個人都有一張英文名片,，名片上職位是interface。這個詞語我把它理解為“界面”,。界面意味著什么呢,？過去意味著你把下面的人管好就行，如果你是區(qū)域經(jīng)理,，把區(qū)域市場管好就可以,。但是界面是要承擔(dān)資源流動的責(zé)任,。就是你要把外面最好的資源流動進(jìn)來，把里面最好的資源激活起來,，這才叫作界面,。 

      張瑞敏對于組織與管理的貢獻(xiàn)，就在于他以歷史的眼光來做組織,，搞管理,。所以我們看海爾的組織變革，看海爾轉(zhuǎn)型小微,、創(chuàng)新小微的變革,，其實都是圍繞著“組織與個人”這個命題而變革。在當(dāng)下,，我們無法改變?nèi)狈�歷史,、缺乏積淀的中國企業(yè)管理文化與慣性。因此,，組織與個體其實需要圍繞著土匪,、英雄或者一堆臭皮匠來重構(gòu)關(guān)系。 

      如果企業(yè)擁有的是土匪式個體,，那么組織形式就必須學(xué)習(xí)梁山聚義或者座山雕的模式,；如果企業(yè)用的是英雄式個體，那么就要打英雄牌,。

      組織變化,，導(dǎo)致的管控模式變化，流程與規(guī)程的變化,，以及同事關(guān)系的變化,，成為當(dāng)下的主流。如果企業(yè)家無法敏銳地感知,、洞察這一點,，就很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代急劇變化的產(chǎn)業(yè)和市場。 

      在舊的組織架構(gòu)中,，個人服務(wù)于組織,。而新一輪組織改革，應(yīng)改為組織服務(wù)于個人,。以個人為中心的組織結(jié)構(gòu)和相互關(guān)系,，有利于個人充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造力,，至少不會讓個人成為舊組織中的復(fù)寫紙,，而是新組織中的復(fù)印機(jī)或微型反饋系統(tǒng)。 

      德魯克強(qiáng)調(diào)：“個人發(fā)展得越好,，組織也會取得更多的成就,，反之亦然,。”可見,，組織成員與組織之間是互利互惠,、相輔相成的依存關(guān)系�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代,，組織與個體的關(guān)系重構(gòu)，可能是企業(yè)成長的核心命題,。 

      組織重構(gòu),，一定要在舊的軀體上進(jìn)行，甚至另起爐灶再造一個新組織,。

      一是進(jìn)行關(guān)系改造,，組織服務(wù)于個體；

      二是進(jìn)行權(quán)力改造,，組織權(quán)小，個體自主權(quán)大,；

      三是進(jìn)行利益改造,，組織利小，個體利大,。 

      同時,，組織重構(gòu)的核心，我認(rèn)為不僅僅是激活,，激活只是表面工作,，更多的需要解放——從組織形式、組織職能上釋放個體的創(chuàng)造力,、生產(chǎn)力,。（作者為鮮譽海洋科技公司董事長）

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