競爭產(chǎn)生競爭力,。在同質(zhì)化的市場中，需要推動競爭發(fā)生：不是彼此模仿的軍備競賽,，而是通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的部署執(zhí)行,，最終實現(xiàn)差異化和可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。企業(yè)在商戰(zhàn)中歷練競爭力，推動研發(fā),、制造,、渠道、服務,、營銷等各個環(huán)節(jié)改進提升,，也帶來行業(yè)升級。

      過去4年,，在電動車行業(yè)里,，愛瑪與雅迪之間的三場防御與進攻之戰(zhàn)，在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上步步升級,，市場份額逐步向二者集中,。同時，電動車這一草根行業(yè)逐漸升級為資金,、技術(shù),、研發(fā)水準較高的行業(yè)。

      愛瑪與雅迪的第一場商戰(zhàn),，爭奪方式以廣告為主,，簡單粗暴，投入資源,、參與競爭就會獲得市場回報,。而最終決定戰(zhàn)果的，是二者在戰(zhàn)略形式上的選擇,。

       2012年,，雅迪一改安居第二、跟在老大背后追隨和模仿的策略,，向行業(yè)第一的位置發(fā)起沖擊,。

      這次進攻戰(zhàn)，雅迪選擇的是正面出擊：希望趁愛瑪沒有強化第一的信息,、領(lǐng)先的心智地位尚未穩(wěn)固之時,，通過在傳播上的率先出擊，搶占消費者心智,，從而以心智份額帶動市場份額提升,。進攻戰(zhàn)以一條“中國電動車領(lǐng)軍品牌”的廣告作為開始，主要投入集中在廣告投放上——一年上億元的廣告費用,。 到2012年年底,，雅迪的進攻獲得顯著成效。

      然而,，正面出擊的進攻戰(zhàn)是一場大投入,、高風險的戰(zhàn)爭,，防御者處在更占優(yōu)勢的戰(zhàn)略地位。如果進攻者不是找到其強勢伴生的弱勢出擊,，那么除非以數(shù)倍于對方的兵力投入,，否則很難取得成功。雅迪初期的成績,，很大一部分原因是對手的成全——領(lǐng)導者沒有反擊,。

      當然，企業(yè)很難將自己的成功建立在對手長期不反應的基礎(chǔ)上,，2012年年底,，愛瑪加入商戰(zhàn)。作為本來就站在山頂（心智制高點）的愛瑪來說,，最正確的戰(zhàn)略形式就是防御戰(zhàn)——正面封殺,。愛瑪同樣啟動對“領(lǐng)導者”的傳播，投放廣告“年銷量率先突破300萬輛,，電動車真正領(lǐng)導者”,，配以上億元的廣告費用，無論是內(nèi)容還是聲量上都對雅迪形成壓制,。

      隨后,，雅迪迅速調(diào)整廣告語為“全球電動車領(lǐng)導者”，但是無論措辭如何提煉,，雅迪也無法反駁對方“率先突破300萬輛”的數(shù)據(jù)事實,，在內(nèi)容上缺乏證明自身領(lǐng)先的信任狀。同時,，雖然追加廣告投入到2億元,，雅迪作為進攻者也無法在聲量上完全壓制對手，從而通過傳播達到反超的效果,。

      到2013年雅迪更換廣告語,，這場歷時不到兩年的進攻—防御戰(zhàn)告一段落，愛瑪以更小的投入換來了更大的戰(zhàn)果,。

      2013年,，雅迪調(diào)整策略：聚焦單品，推出自主研發(fā)車型,。聚焦開創(chuàng)新品類,，從狹窄的地點發(fā)起進攻，這本是撕開愛瑪防線的極佳出口,。而開創(chuàng)新品類,，重要的是在認知中讓消費者認為這是新品類，要求的不僅僅是外觀上的不同,，更需要通過外觀,、性能、人群等方面的差異化,，形成真正認知中的新品類,。然而，雅迪的新品除了造型之外,，沒有形成產(chǎn)品真正功能,、性能等方面實質(zhì)的差異化，仍然停留在新產(chǎn)品,、新概念層面,。

      這一次，愛瑪打了一場漂亮的防御戰(zhàn),。防御戰(zhàn),，對領(lǐng)導者來說，就是要抹殺對手差異化的嘗試,。差異化可能來自方方面面,，后知后覺地跟進只會讓自己疲于奔命，在關(guān)鍵的方向上及早布局是更為穩(wěn)妥的方式,。

      愛瑪?shù)姆烙鶆僭诩皶r,，更勝在布局。雅迪新品推出不久,，愛瑪迅速跟進：推出同樣設計感的產(chǎn)品,，更重要的是，在電池等核心零部件上以更大的投入強化,、升級,。這僅僅是第一步，更精彩的是愛瑪?shù)娜�面布局：以電動車重要的分化指標為基��,，�?guī)劃產(chǎn)品系列,。在所有車都要求的可靠性、耐用性基礎(chǔ)上,，推出長里程系列——“騎跡”（主打看重續(xù)航里程的平原市場）,、動力系列——“霸道”（主打看重爬坡性能的山區(qū)市場），等等,。不僅雅迪,，如臺鈴、立馬等以一個特性占據(jù)某個區(qū)域市場的品牌,，也受到?jīng)_擊,。

      2014年，愛瑪進一步拉開和對手的差距,。但是以全市場3000萬輛的規(guī)模來看,，愛瑪?shù)氖袌鲋鲗�性還不強,，全面防御的網(wǎng)鋪開卻不結(jié)實，仍然存在被沖破的風險,。

      2015年,，雅迪選擇“高端”的方向，向愛瑪發(fā)起一場側(cè)翼進攻戰(zhàn),。愛瑪作為銷量最大的品牌,，占據(jù)的必然是主流市場；雅迪主動收縮,，只在“高端”市場競爭：不僅是價格,，還有產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、終端升級,、推廣方式等綜合配稱，以一個系統(tǒng)而不是一個單點向愛瑪發(fā)起挑戰(zhàn),。

      剛開始,，雅迪的打法看上去和第一場戰(zhàn)役極度相似：一場傳播上的爭奪，投入巨額資金砸廣告——“更高端的電動車”,，在廣告和終端升級的投入甚至相當于愛瑪?shù)?倍以上,。但這次進攻的真正威力是在整個戰(zhàn)局部署上的完整性：除了營銷的巨大聲量外，推出一系列自主研發(fā)的高端車型,，品質(zhì)和技術(shù)水平都有明顯提升,；產(chǎn)品之外，終端店面形象也體現(xiàn)出突破傳統(tǒng)的顏色,、材質(zhì)以及設計思路,。背后的系統(tǒng)支撐，讓雅迪呈現(xiàn)出來的進攻方式產(chǎn)生了巨大威力,。

      一年的時間里,，愛瑪針對對手出擊點，在產(chǎn)品,、渠道,、終端、傳播上都展開了阻擊,，卻沒有基于自身戰(zhàn)略組織系統(tǒng)防御,。雅迪步步緊逼，拉近了和愛瑪?shù)牟罹唷?/div>
銷售與市場網(wǎng) sysyfmy.com(作者: 肖 瑤)
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