本刊于2016年啟動系列實證專題研究《傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型觀察》,，在案例征集中,，一家制造襪子的企業(yè)聯(lián)系到我們：3年前推出新品牌,，主要通過線上推廣和銷售,，每年實現(xiàn)3倍的銷售增長,，今年銷量將破億,。

      數(shù)字非常漂亮,，以新品牌在如此小的品類中取得這樣的成績著實不易。他們是怎么做到的,？帶著實地調(diào)研的使命,，經(jīng)過一天多的采訪、觀察,，雖收獲滿滿,，卻總有一種“上當”的感覺。

      2002年,，計紅日創(chuàng)立了自己的襪子生產(chǎn)企業(yè),。10多年間,，計紅日專注于襪子生產(chǎn)，為國內(nèi)外一線品牌做配套代工,，歷練了企業(yè)的制造和產(chǎn)品開發(fā)能力,，成為晉江聞名的襪子生產(chǎn)商。眼看著客戶靠品牌一天天成長,，計紅日也萌生了打造品牌的念頭,。

      代工企業(yè)從幕后走向臺前，最大的問題是品牌運作和渠道開拓能力的缺失,。機緣巧合,，精通品牌運作和電商運營的吳家淡正在尋找有潛力的產(chǎn)品，二人一拍即合,。做了幾次深入溝通和調(diào)研之后,，因為價格問題吳家淡猶豫了：淘寶等電商平臺上一雙襪子平均售價6元，而生產(chǎn)成本在4—5元,，血紅的同質(zhì)價格戰(zhàn)打掉了整個行業(yè)的利潤,。

      就在此時，計紅日董事長發(fā)現(xiàn)了具備抗菌防臭功能的納米材料,，并洞察到其未被其他品牌企業(yè)發(fā)現(xiàn),。他立即聯(lián)合幾所大學的教授研發(fā)了這項技術(shù)，并應用到襪子上形成了差異化的賣點,。

      基于互補的能力,、資源和共贏的愿景，愛優(yōu)恩科技有限公司于2013年成立,，并推出了AUN品牌,。與此同時，吳家淡憑借自己的電商背景迅速組建了電商運營團隊,，選擇具備打造爆品和試錯成本低優(yōu)勢的電商渠道,，快速啟動AUN的銷售。

      優(yōu)秀的產(chǎn)品制造能力加上抗菌防臭的賣點訴求,，配以專業(yè)的電商運營團隊,，AUN憑一個單品，上線3個月月銷量就突破30萬,。之后,，AUN的銷售快速放量：2014年突破1000萬，2015年突破3000萬,。

      “三條腿”站得最穩(wěn)

      AUN究竟踩準了哪些步點,，在小品類中創(chuàng)造了大市場？經(jīng)過快速放量，AUN會不會遭遇銷售瓶頸,，進入平臺期,？這兩個問題取決于AUN品牌的先天基因和后天布局。

      產(chǎn)品體驗決定做多久

      對于電商渠道,，買家的評價決定產(chǎn)品的生死,，而評價的優(yōu)劣來源于消費者的使用體驗。尤其是對于新品牌而言,，沒有品牌背書,，能否打開銷售局面完全依賴產(chǎn)品體驗。襪子這種貼身品類,，每個消費者都是經(jīng)驗豐富的專家,，一眼就能看到、一上腳就能感知襪子的品質(zhì)和舒適度,，一兩天就可以完成賣點        測試——是否防臭,。

      做電商出身的吳家淡自然明了此中利害，而負責制造的計紅日要求更高：“做產(chǎn)品要專注,，甚至深深愛上它,。”一雙襪子品質(zhì)的好壞主要取決于棉線等原料,，10多年給一線品牌代工的計紅日對原料采購的標準是：寧可以高于行業(yè)一倍的成本,，也要采購上等原料，并且�,？顚Ｓ�,，不因運營環(huán)境的改變降低采購預算。

      AUN如何防臭呢,？腳部細菌大量生長并產(chǎn)生代謝物,，極易產(chǎn)生臭味,，AUN應用銀基抗菌技術(shù),，抑制和分解多種細菌。實現(xiàn)銀基抗菌需要織入銀基納米材料和抗菌工藝處理兩個步驟達成,。銀絲極細且容易斷裂,，在產(chǎn)品研發(fā)階段，每斤上萬元的銀絲在無數(shù)次試驗中巨量耗費,，終于解決斷裂問題,，織出了均勻、完美的防臭襪子,。

      銀絲納米材料和抗菌處理讓一雙襪子的制造成本上升了一倍,，而在計紅日看來，成本就是底氣，是給到消費者的價值體驗,。

      隨著銷量的急劇上升,，AUN需要不斷擴大產(chǎn)能。擴建工廠也好,，外部合作也罷,，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和提升，將最終決定AUN品牌能做多久,。

      品牌戰(zhàn)略決定做多大

       起初,，吳家淡把防臭看作一個賣點�,？吹酵趵霞�,、香飄飄等定位成功的案例后，他突然意識到AUN不僅是個生意,，很可能是值得一生付出的事業(yè),。

AUN上市幾個月就實現(xiàn)了銷量突破，說明“防臭”概念在消費者中有心智基礎(chǔ),。同時,，襪子是一個典型的有品類無品牌行業(yè)，在市場份額和心智份額上都沒有領(lǐng)導品牌,。好的戰(zhàn)略源自有效的戰(zhàn)術(shù),，深入思考之后吳家淡認為，將防臭作為品牌定位所釋放的戰(zhàn)略勢能,，將遠遠大于將其作為賣點所帶來的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)勢,。于是，AUN以防臭分化品類,，開創(chuàng)了防臭襪品類,。

      為了不讓“防臭襪品類開創(chuàng)者”淪為傳播概念，AUN開始圍繞防臭定位配稱企業(yè)資源,。在研發(fā)上,，AUN不斷升級抗菌防臭技術(shù)，并不斷推出防臭船形襪,、隱形襪等系列新品,；在產(chǎn)品包裝上，增加設計感的同時重點凸顯定位信息,；在定位口號上,，直接將AUN與防臭襪關(guān)聯(lián)——我們不生產(chǎn)普通棉襪,AUN就是防臭襪；在傳播上,，AUN作為現(xiàn)象級案例被眾多媒體關(guān)注,，AUN也與自媒體大咖合作傳播防臭襪品類、做品類教育；在公關(guān)活動上,，AUN專注于“第一”：包括贊助攀珠峰,、登陸美國時代廣場等。此外,，吳家淡還在眾多論壇和線上課堂上分享AUN案例,，借以實現(xiàn)對成百上千意見領(lǐng)袖的品類傳播，其后形成的二次傳播和自傳播更是起到了不可忽視的品類教育作用,。

      AUN未來能做多大,？因為生產(chǎn)成本比較高，AUN產(chǎn)品的價格是市場均價的兩倍,，有品牌意識的消費者才會選擇AUN,。而作為品類的開創(chuàng)者甚至代名詞，AUN能做多大取決于防臭襪品類能做多大,。因此,，未來AUN的發(fā)展取決于兩個方面：一是在數(shù)百億元的襪子市場中品牌襪的份額占比，二是品牌襪中防臭襪品類的份額,。

      消費在不斷升級,，品牌襪的消費自然不斷增加。而防臭襪的品類份額在很大程度上取決于對手：競爭對手的模仿與跟進會共同做大防臭襪品類,，而競爭對手的分化競爭,，又會不斷切割防臭襪品類的份額。目前來看,，AUN的品牌戰(zhàn)略在有品類無品牌的市場中占盡先機,。

      渠道策略決定做多快

      天下武功，唯快不破,。問及如何占據(jù)防臭認知,，吳家淡的答案是銷量和速度：更多的消費者體驗了AUN，防臭認知才會占據(jù)其心智,；通過速度跟對手拉開數(shù)量級的差距,，就能牢牢占據(jù)品類領(lǐng)導者地位。

      AUN從電商起步,，而電商的復制性很強,。很多店鋪看到防臭襪賣得好,，在產(chǎn)品未做改變的情況下,，直接模仿AUN的圖片和文案，這一階段AUN需要不斷升級視覺形象和頁面,。而隨著AUN的流量和復購率都做到了第一,，對手的直接模仿被消費者認為是山寨，領(lǐng)導者優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。

      雖以電商起家,，但AUN并沒有形成路徑依賴,。去年AUN開始了微商招商。吳家淡判斷,，微商與電商相比多了O2O屬性,，其自媒體屬性又可以同步實現(xiàn)品牌傳播與銷售，未來分散化的微商銷量將超越集中化的電商,。AUN初步的微商運營,，已經(jīng)顯現(xiàn)出極大的銷售潛力。

      同時,，AUN還在探索線下渠道,。首先，AUN在昆明和晉江開出了防臭襪形象店,，前期不考核盈虧,，重在品牌形象展示。其次,，針對防臭品類的原點人群,，AUN提出了“出差7天，僅需一雙”的銷售口號,，并與一些賓館合作,，將AUN防臭襪放到客房進行銷售。將防臭襪放到消費場景中銷售,，AUN同時實現(xiàn)了品類教育和銷售兩項營銷功能,。再次，一些足浴渠道因為AUN的防臭定位和消費口碑,，也開始主動要求鋪貨,。最后，AUN將在全國招商,，通過經(jīng)銷商開拓不同的線下渠道,。

      AUN先易后難，從低投入,、高產(chǎn)出的電商,、微商渠道逐漸向各類線下渠道滲透，產(chǎn)品沒有區(qū)分但有側(cè)重,。全渠道運作中,，最關(guān)鍵的是如何把控價格體系，以及線上和線下渠道的權(quán)限和利益如何劃分,。AUN未來能否繼續(xù)保持高速增長,，一要看新渠道開拓是否順利,，二要看多渠道運營的管理能力。

      從對AUN的調(diào)研中,，我看到了專注,、極致、口碑和快等互聯(lián)網(wǎng)基因的身影,。所謂的“上當”,，是因為AUN的成功并不是我最初設想的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功，而是制造,、品牌運營和渠道運作等資源和能力重新組合的成功,，準確來講是一次成功的創(chuàng)業(yè)。

      計紅日在總結(jié)AUN競爭優(yōu)勢時特別強調(diào)了一點：“我們做了一個資源整合,，所有的股東都參與決策和運營,，并具體負責生產(chǎn)、品牌規(guī)劃,、渠道運營甚至設計等環(huán)節(jié),，這樣我們就把企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都做到了極致�,！比绻�按照常��(guī)的轉(zhuǎn)型思路,，可以想象，AUN現(xiàn)在也不過就是天貓上一家普通的深陷價格戰(zhàn)紅海的店鋪而已,。

      傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，從營銷層面看分三個層次：品牌戰(zhàn)略清晰、營銷體系發(fā)育完善的領(lǐng)先企業(yè),，需要不斷以互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建商業(yè)生態(tài)圈,，應用互聯(lián)網(wǎng)工具提升營銷效率和能力；成長性企業(yè)應重點關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費和競爭環(huán)境的改變,，及時調(diào)整自己的營銷模式和營銷重心,，應用互聯(lián)網(wǎng)工具完善營銷體系和能力；而對于初創(chuàng)企業(yè),、代工企業(yè),，營銷體系和能力嚴重缺失，不如參考AUN的經(jīng)驗,，重新組建一家先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè),。

      如同改變性格一樣，企業(yè)轉(zhuǎn)型非常難,。若不能像AUN這樣重新組建一家新企業(yè),，傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)部孵化類似的創(chuàng)業(yè)團隊也會極大地提高轉(zhuǎn)型成功的概率。 

編輯：

錚　揚   [email protected]

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